《哈佛商業評論》中文版（2021年第12期）
哈佛商業評論
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在當今這個高度變化的時代，角色轉換的難度加大。有權威機構的調查顯示，有近一半的內部晉升者在升職後的18個月表現不佳，而有三分之一到一半的角色轉換的高管在兩年內的表現令人失望。這些人都是久經考驗的優秀人才，爲什麼會無法迅速勝任新的工作？本期特寫文章就試圖回答這一問題。在角色轉換時，有一個隱含的條件：有效利用內部網絡。也就是那些成功的角色轉換者都是從一開始就建立起了極爲廣泛，互利的人際關係網，他們迅速融入其中，並且讓這個網絡不斷擴大。在文中的幾個案例，有的快速過渡者是讓自己的項目起死回生，有的則化敵爲友，讓組織和自己雙贏。我們相信，正在經歷職位調整的讀者一定能從本文中獲得不少的收穫。
HBR月刊更像是certain topic based forum ，而非金玉良言…
排版和翻譯都有問題。看英文版更有益。 有的觀點"淺嘗輒止"，有的"看似新穎"卻有點"譁衆取寵"的意思 部分內容還是值得深挖的，數字化落地的4個層次，挺有邏輯層次的，建議大家看英文原版，中文翻譯太糟糕了；騰訊的文化基因，值得一讀，是探究"特色的民企管理"和"經典的外企管理"的好案例，現實中，太多企業都是學着學着跑偏了，變得四不像，管理還是要回歸經典邏輯，迴歸人性，迴歸行業發展基本規律，不是"炒概念"，更不是"瞎跨界" 另外，"時代變化"就一定意味着"經營管理"的變化嗎？是要思考"馬上跟着咋變"還是先思考"有什麼是應當不變的"？整個價值鏈上受到的影響會有時序和程度上的不同，"跟風"？還是"把握根本"？"順勢而爲"還是"乘勢追擊"抑或是"隨波逐流"？ 但總的來說一味着"觸及'前沿'"，真的是"正確方向"嗎，感覺似乎有些在一本正經又虛無縹緲地"高談闊論"。
企業依靠由下而上的驅動，長遠來看，讓組織內部人員上下的管道保持暢通，能者上庸者下，對整個組織的創造力至關重要。