新零售：低价高效的数据赋能之路

刘润的书随着五商课程的进展，也越写越好了，写得简洁且易懂，文字功底太强了。看了这本书，我终于明白现在所说的新零售值得是什么了。 ◆ 前言 >> 新零售就是更高效率的零售。 ◆ 第2节 理解新零售前，先理解零售 >> 用阿里巴巴的话语体系来讲，零售其实就是把最终付钱的“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场”。这个“场”，可能是场景，可能是物理位置，也可能是一个呼叫中心，还可能是你去拜访陌生客户的行为。 >> 从这个角度来说，海尔和苏宁谁是零售商？显然，海尔生产、制造冰箱，苏宁把冰箱卖给消费者，苏宁的门店作为一个“场”，连接了消费者和海尔的冰箱，所以苏宁才是零售商。 >> 零售的本质，是把“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场”。 >> 人：流量×转化率×客单价×复购率 >> 怎么计算流量成本呢？ 假设一家商铺的租金为每月20万元，一个月有2 000人进店。那么，简单计算一下，你就知道，这家商铺为每一个进店的人支付了多少钱（20万元/2 000人=100元/人） >> 不管是万达还是阿里巴巴，无论怎么打赌，谁赢谁输，其本质都是“吸引流量，再出售流量”的商业模式。 >> 销售额=流量×转化率×客单价×复购率 >> 沃尔玛的工作人员打破常规，将啤酒和纸尿裤摆在一起，结果啤酒和纸尿裤的销量双双激增，为商家带来大量利润。沃尔玛的这种做法，在提高成交率的同时，又提高了客单价。 >> 一位女士买了一条小黑裙，会配一个小背包，还会想着要不要配一条丝巾？买丝巾时，要不要配一双颜色搭配的鞋？把某几样商品放到一起后，会发现客人把这几样商品全买了，客单价随之提高。 >> 货：D—M—S—B—b—C >> =Design（设计），指产品款式的设计过程； M=Manufacture（制造商），也有人称其为工厂； S=Supply Chain（供应链），通常指的是总代理、省代理、分销商、经销商等机构； B=Business（大B，商场），指的是大卖场、超市、连锁店等； b=business（小b，商店），指的是夫妻店、地摊、微商等个人销售者； C=Consumer（消费者），也就是最终端的客户。 >> 这双鞋子通过渠道商、零售商，产生的物流成本、仓储成本、销售成本，都是传递价值的成本，我们称之为交易成本。 >> 在互联网时代之前，一双制造成本100元的鞋子，交易成本大约900元，加在一起，消费者要花1 000元。 >> 理解了“人”，理解了“货”，那么，零售是怎么用“场”把两者连接起来的呢？ >> 比如我们去超市买东西，那么多货架，摆满了矿泉水、牛奶、酱油和盐……大型超市用两层楼的面积展示众多商品，目的就是提供“信息流”。顾客想买某件商品，先摸一摸，然后看看是否过期、热量有没有超标等，这是“信息流”；觉得不错，把它放入购物车，推到收银台付钱，这是“资金流”；然后，自己开车或者坐超市的班车回家，这是“物流”。 >> 任何一种零售行为、零售形态，不管是商业中心还是淘宝店，只要我们不断往下拆，剩下的都会是信息流、资金流和物流这三大要素。 ◆ 第3节 什么是新零售 >> 在访谈小米创始人雷军和盒马鲜生创始人侯毅时，他们都不约而同地说了一句话： 新零售，就是更高效率的零售 ◆ 第二章 数据赋能： 线上、线下都不能代表新零售 >> 马化腾进一步解释了腾讯的定位——不做零售，甚至不做商业，更多的方案是助力、赋能，提供一层很薄的能力，包括用户的连接能力、小程序、公众号、云、AI等。它们都是为用户服务的，同时联合周边的生态合作伙伴、开发商一起为用户服务，这对腾讯来说没有利益冲突。 这就是腾讯的新零售，马化腾称之为“智慧零售”，其核心也是数据赋能。 ◆ 第1节 零售，从来没有“本质”的交易结构 >> 零售的本质，是连接“人”与“货”的“场”；而“场”的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。 >> 传统超市的交易结构是：用商品差价，补贴信息流成本。只要资金流的差价能涵盖信息流的成本，超市就有钱赚。 >> 互联网的出现，导致信息流、资金流和物流的闭环被完全拆开，并重新组合。 >> “38扫码生活节”的本质，是打破传统超市“用商品差价，补贴信息流成本”的交易结构，重组为“线下获得信息流、线上付出资金流”的新交易结构。 >> 未来，线下会有越来越多的“品牌体验店”。所谓品牌体验店，是指我开店的第一目的，就是为了让你看、让你摸、让你闻、让你喜欢上我的产品，而不是销售。不以销售为第一目的，经销商就赚不到足够的差价，他们不会接受。没关系，那品牌商就自己开，自己支付租金成本。 >> 越来越多代理销售店会变为品牌体验店，越来越多以销售为目的的百货商场，会变为以体验为目的的购物中心。 >> 除了耐克外，越来越多的品牌，正在尝试“不卖货”的实体店铺战略。 >> 荷兰内衣品牌Lincherie >> 正如雷军所说： 我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。 ◆ 第2节 信息流：高效性vs体验性 >> 货比三家这种行为之所以存在，是因为传统零售的信息流效率很低。 >> 中国商务部在2018年2月1日公布了一组数据：2017年中国社会消费品零售总额为36.6万亿元，其中线上零售额为5.5万亿元，占比15%。虽然互联网电商看上去非常先进，但是依然有85%的消费发生在线下。 >> 线下：无法取代的体验性 >> 在美国，有一家专门卖床垫的电商Casper，采用“不设实体店、抛开中间商、试用40天”等互联网打法，一度让传统床垫零售行业感到紧张。Casper在产品推出最初28天内，其销售额就已超过100万美元；2015年全年Casper在美国本土的销售额已达1亿美元。 >> 互联网擅长信息流的“高效维度”，更快、更全、更便宜；线下擅长信息流的“体验维度”，更复杂、更多感、更立体。 >> 所谓体验性，就是复杂信息，这是互联网目前无法替代的。电商大佬们也试图用技术手段解决线上体验性较差的难题，但目前并未找到完美的解决方案。 >> 小米在店里设计了一个五连屏、80英寸的自助购物墙。选好商品后，顾客可以直接扫码下单，服务员递交商品，整个操作不需要人工干预。小米还试图通过移动支付的方式，“革”掉收银台的命，付款效率提高了几十倍。此外，客人在手机上通过小票OA（办公自动化）码就可以申请电子发票。 ◆ 第3节 资金流：便携性vs可信性 >> 线下零售要明白自己可信性强这个独特性，在大金额交易上寻找战略优势。 >> 微信的微粒贷和支付宝的借呗上借钱，为什么不需要抵押就让你把钱借走？就是基于大数据计算出来的可信性。 ◆ 第4节 物流：跨度性vs即得性 >> 互联网的“跨度性”和线下的“即得性”，正在进行激烈的对抗和合作。衡量跨度性物流，最重要的指标是快；衡量即得性物流，最重要的指标是近。 >> 让线下商品离你更近，或者让互联网的物流更快，都是新零售的机会。 ◆ 第1节 销售漏斗公式 >> 销售额=流量×转化率×客单价×复购率 >> 流量，就是有多少人进店，线下称之为人流、客流。人流量大的店面，叫作旺铺。 转化率，就是进店的人，最终有多少买了东西。线下称之为成交率。 客单价，就是一个客人一次花了多少钱，买了多少东西。买得越多，价值越高。 复购率，就是这个客人走了，下次还来的可能性有多大。线下称之为回头客。 >> 销售漏斗公式可以用来衡量销售额，却无法衡量“销售的效率”。 >> 人效，即每个员工创造的年收入。 >> 人效=（流量×转化率×客单价×复购率）/人数 >> 每平方米的年销售额，有个专业名称：坪效，即每平方米面积创造的年收入。 坪效=（流量×转化率×客单价×复购率）/店铺面积 >> “旺铺思维”是坐在那里，等着消费者来；“流量思维”是用户在哪里，就跑到哪里去。 >> 鲁班系统累计自动制作了1.7亿张设计图，在以前这需要100位设计师不吃不喝连续工作300年。 淘宝好评返现不是旺旺上给你返现，而是让你加微信再返现，加了微信以后可以做各种活动，增加复购率。 >> 这一切的背后，都是为了提高复购率。 ◆ 第2节 小米新零售，如何做到20倍坪效 >> 小米确定了和优衣库、星巴克、无印良品对标开店的选址策略。 >> 提高连带率 连带率，就是买了一样东西，顺便多买几样其他的。 ◆ 第3节 盒马鲜生，被线下门店武装的生鲜电商 >> 第一，如果线下生鲜店最终搞成了传统超市，那就算比传统超市挣钱，也不干。如果真要搞，线上的收入必须大于线下。 第二，线上的每日订单一定要超过5 000单，这样才真正是一门有规模效应的生意。 第三，在冷链物流做到低成本可控的前提下，实现门店3公里半径内30分钟完成配送。 第四，最终要做到线下往线上引流，App不需要其他流量支持，能够独立生存。 >> 这四点要求其实就是“顶层设计”。 >> 顶层设计对商业模式非常重要。 >> 在侯毅看来，不收现金是底线，因为这决定了盒马鲜生的四个目标之一“把用户从线下往线上引流”，能否行得通。 ◆ 第1节 商品供应链：人与货不必在商场相见 >> 零售这个词，是相对于wholesale（批发）而存在的。批发，就是把大量的商品卖给中间零售商。 >> 为什么食品厂不直接开店？食品厂把饼干批发给零售商，花1小时和零售商沟通，结果卖了1 000盒，每盒赚10元，一共赚10 000元；但食品厂如果把饼干零售给消费者，就算只花了0.1小时沟通，但最后消费者只买了2盒，每盒赚20元，一共才赚40元。这么算下来，同样的1小时，最多赚400元。 >> 服装业定价的模型是将商品的制造成本直接乘以一个倍数，比如乘以5或者乘以10，得出的数字就是这个商品的建议零售价。服装行业的定倍率大概是5~10。 >> 为什么化妆品的定倍率这么高？因为化妆品属于低频消费，放在商场里，可能很长时间卖不出去多少，但零售商要付出同样的租金、员工工资等。 >> 所谓联营，就是百货商场自己不采购任何东西，也不卖任何东西，只做二房东，让品牌零售商在这里销售商品，然后收取销售提成。 >> 不管什么时代，商业的规律从来没有变过： 要么用“创新”的方法，做出别人做不出的商品，获得“定价权”；要么用“效率”的方法，做到别人做不到的价格，降低“定倍率”。 >> 零售商不应该仅仅面对消费者，而应该转过身来，把眼光望向整条商品供应链，利用新科技，优化、缩短，甚至砍掉不再高效的环节。我把这种新零售的趋势，称为“短路经济”。 >> 短路经济主要体现在两个方面： 缩短环节。比如梅西百货，缩短制造商（M）和零售商（B）之间的供应链（S），形成M2B的短路经济模式； 链条反向。比如团购网站，把从零售商（B）到消费者（C）的商品供应链，反转为从消费者到零售商，形成C2B的短路经济模式。 >> Costco，如何借助M2B模式，短路S，做到比沃尔玛更便宜，取得巨大成功； 名创优品，如何借助M2b的模式，短路S和B，做到价格只有别人的三分之一，创业4年做到100亿元年收入； 天猫小店，如何借助S2b的模式，短路B，挑战7—11等传统连锁便利店； 闲鱼和瓜子二手车，如何借助C2C模式，短路传统中介模式（C2b2B2b2C）中的B和b，让买卖双方都获益； 红领西服，如何借助C2M模式，反向整个商品供应链，不仅短路了b、B和S，还消灭了库存。 ◆ 第2节 Costco：M2B成就零售“优等生” >> 在美国，有一家高效率的收费会员制连锁仓储超市——Costco >> Costco却订立了一套将部分顾客堵在门外的“完全会员制度”：60美元年费的非执行会员，或是120美元年费、可获2%返现最高至1 000美元的执行会员。与一般提供增值服务的部分会员制不同，完全会员制意味着只有会员才有资格入内购物。 >> Costco内部规定，所有商品的毛利率不超过14% >> Costco的利润主要来自会员费，商品毛利覆盖运营成本即可，不需要从商品里赚取更多的利润。 >> Costco作为大B，成为短路经济的一个代表，我们可以把这种模式叫作M2B。 >> 沃尔玛曾进入德国市场，后来又退出，就是因为竞争不过ALDI。 ◆ 第3节 名创优品：M2b让实体小店拥抱春天 >> 名创优品在全国也没有一家加盟店，直接从工厂到店铺，中间没有任何环节。 >> 我们的所谓加盟商只是店铺的投资人而已，他们没有任何经营权。 >> 直营，就是自己投资，自己管理；加盟，就是别人投资，别人管理；而直管，就是别人投资，自己管理。 >> 门店只加价32%~38%，这笔钱用于支付门店的租金、员工工资和最后一段物流的成本。 >> 过去出厂价1元，零售价3元。现在出厂价降为0.5元，加上8%~10%的品牌费和32%~38%的门店毛利，最后的零售价连1元都不到。 ◆ 第4节 闲鱼、瓜子二手车：C2C打开万亿二手市场 >> 瓜子二手车被媒体称作二手车电商C2C模式的鼻祖。 ◆ 第5节 天猫小店：S2b赋能传统夫妻店 >> 天猫小店：S2b赋能传统夫妻店 >> 到底什么是S2b？ 按照曾鸣的解释，S指大的供应链平台，会大幅度提升供应端效率；b指一个大平台对应万级、十万级甚至更高万级的小b，让它们完成针对客户的服务。 ◆ 第6节 海尔、必要、红领：链条反向模式走高质低价路线 >> 什么是链条反向？ >> 把零售当成末端的商品供应链，给商业界带来一个顽疾，那就是库存。商品供应链里的库存问题，甚至有一个专门的名字：牛鞭效应。 >> 零售商层层反馈到制造商的生产数据，被不断放大，越来越失真，像甩动的牛鞭一样。 >> 而牛鞭效应的代价，就是整个商品供应链中积压的库存。 >> 如果能拿着有名有姓的真实需求，反向往上求，按需生产，不就没有库存了吗？ 于是C2B模式、C2M模式，应运而生。 >> 海尔的C2B模式，彻底消灭了成品库存。 >> 必要商城的创始人毕胜，对反向定制模式的看法却非常不同。他说： 反向定制的本质，是反向，不是定制。 >> 复星集团董事长郭广昌。围绕C2M，复兴投资了三家有代表性的企业：构家、阳光印网、红领。

新零售：低价高效的数据赋能之路 刘润 135个笔记 ◆ 前言 产品思维和用户思维失灵情况下，反思零售的本质到底是什么？作者提出为结构性变革，意味着零售从本质（链接人货场）出发进行的商业模式创新。 >> 产品思维和用户思维是不是零售的本质？事实上，产品思维和用户思维的“失灵”，说明当下零售业的变革并非产品思维和用户思维的创新，而是一个结构性变革。 >> 产品思维和用户思维是不是零售的本质？事实上，产品思维和用户思维的“失灵”，说明当下零售业的变革并非产品思维和用户思维的创新，而是一个结构性变革。 无论零售按照何种模式进行（线上、线下、O2O、新零售等），其本质不变，之间竞争最终还是回归到商业模式的PK。是不是可以这样理解？ >> 电商对中国零售业的冲击要远大于美国，其原因就是中国零售业的效率更低下。 >> 电商对中国零售业的冲击要远大于美国，其原因就是中国零售业的效率更低下。 此处作者从零售本质出发给出新零售的定义。个人理解：无论新零售还是传统零售，其本质不变，从进化论视角来看，新零售只是当前阶段存在状态，零售还处在不断演化阶段。新零售当前还处于优化商品传递方式层面，例如从S2B到M2B优化供应链减少链路传递层，后续演化不排除M2C（工厂定制化生产直接推送给用户）。 >> 优化商品在人、货、场之间的有效传递方式，就是新零售。 >> 优化商品在人、货、场之间的有效传递方式，就是新零售。 >> 第一个逻辑是“坪效革命”。坪效是每一平方米场地产生的营业额。简单地说，就是如何高效地为顾客提供最有价值的货品，如何提高转化率、客单价、复购率。 第二个逻辑是“数据赋能”。通过比较线上、线下孰优孰劣，研究如何利用线上、线下各自的优势来提升零售效率。 第三个逻辑是“短路经济”。定倍率过高，就是因为中间环节太多，在传统零售模式下，要经过总代理、一级代理、二级代理等，才能进入商场。在这种情况下，商场其实扮演的是“二房东”，环节过多、效率过低。短路经济，就是通过短路中间不必要的环节，从而提升效率。 新零售就是更高效率的零售。 ◆ 第1节 为什么会出现新零售 只为MARK一下马老师的话。简约不简单 >> 线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上、线下和现代物流合在一起，才能真正创造出新零售。 >> 雷军在中国（四川）电子商务发展峰会上，确实提到了新零售。他说，希望用互联网思维，做线上、线下融合的零售新业态，其本质是改善效率，释放老百姓的消费需求。他还提到，有望成为“世界一流零售集团”的小米之家，实际上从2015年起，就在实践“新零售”，并在2016年实现单店平均年销售额一亿元的业绩，坪效是国内零售业同行的20倍。 电商用户已经基本稳定，潜在用户就是不断成长的新一代。新一代成长在新零售环境下，未来电商市场占有率应该还会稳固增长。 >> 到今天为止，互联网电商销售额其实仅占中国社会消费品零售总额的15%左右，某些品类占比较高，也仅20%左右。 >> 到今天为止，互联网电商销售额其实仅占中国社会消费品零售总额的15%左右，某些品类占比较高，也仅20%左右。 红利消失意味着很多电商从低价烧钱引流的方式向企业自身创新回归。 >> 用户数量增速放缓，电商数量却在迅猛增长。卖家比买家增长快，直接导致一个结果：互联网电商获得一个潜在客户的成本，即所谓的“流量成本”越来越高，在网上做生意越来越难，互联网的流量红利迅速消失。 寻找切入点，开始空投攻占市场，心态坚定，如同之前做电商一样。 >> 怎么进军？从互联网的云端向地面空投伞兵部队，带着最先进的装备，攻打传统零售的市场，这就是“新零售”。阿里巴巴、小米、京东，以及其他加入战局的公司，虽然战术各不相同，但战略概莫能外。 ◆ 第2节 理解新零售前，先理解零售 >> 零售，连接“人”与“货”的“场” 零售是什么？ 零售，是一系列商业模式的统称，是通过某种“交易结构”，让消费者和商品之间产生连接，把商品卖给消费者；反之亦然，让消费者找到商品。用阿里巴巴的话语体系来讲，零售其实就是把最终付钱的“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场”。这个“场”，可能是场景，可能是物理位置，也可能是一个呼叫中心，还可能是你去拜访陌生客户的行为。 >> 人：流量×转化率×客单价×复购率 >> 租金的本质，就是购物中心把人流量折算成一个价格，卖给商家。 >> 站在商家的角度来说，租金的本质，就是它付出的流量成本。 >> 怎么计算流量成本呢？ 假设一家商铺的租金为每月20万元，一个月有2 000人进店。那么，简单计算一下，你就知道，这家商铺为每一个进店的人支付了多少钱（20万元/2 000人=100元/人）。也就是说，这个商铺的流量成本是100元/人。 >> 当然要。比如，你在淘宝或天猫新开了一家网店，刚开始根本没有人浏览。这时，你可以购买“淘宝直通车”按点击付费的竞价排名投放广告，为网店的宝贝做精准推广。消费者点击一次，进入你的网店，就相当于在线下有一个人进店。按点击付费的内在逻辑，就相当于线下按进店的人头数，也就是流量付费。 打个比方，阿里巴巴作为平台方，它的商业逻辑相当于帮网店“拉客”，一个顾客就是一个流量，左脚进店，右手给钱。 >> 为什么各地的万达广场都会引入沃尔玛？为什么沃尔玛占地面积很大，但相对于其他商铺来说，租金却很便宜？原因就是沃尔玛能够帮万达广场吸引人流。一旦大量消费者去沃尔玛之后，万达广场就会产生很多旺铺，这些旺铺能以很高的价格租给珠宝商、钟表商、名牌时装等。所以，沃尔玛帮助万达吸引人流，珠宝商则帮助万达把人流量变现 >> 研究“流量经济”，具体来说，到底要研究哪些问题呢？其实，就是“销售漏斗公式”。 销售额=流量×转化率×客单价×复购率 >> [插图] >> 其实，零售从“人”的角度讲，无外乎这四件事：流量、转化率、客单价、复购率。 >> 货：D—M—S—B—b—C >> 想象一下，一件商品从设计、生产到消费市场的整个链条，我们可以将其归纳为D—M—S—B—b—C。（见图1—3） D=Design（设计），指产品款式的设计过程； M=Manufacture（制造商），也有人称其为工厂； S=Supply Chain（供应链），通常指的是总代理、省代理、分销商、经销商等机构； B=Business（大B，商场），指的是大卖场、超市、连锁店等； b=business（小b，商店），指的是夫妻店、地摊、微商等个人销售者； C=Consumer（消费者），也就是最终端的客户。 在D—M—S—B—b—C这条商品供应链中，所有的角色各司其职。  >> 这双鞋子的皮革、铆钉、鞋带，以及设计师、工人的工资，都是制造成本；这双鞋子通过渠道商、零售商，产生的物流成本、仓储成本、销售成本，都是传递价值的成本，我们称之为交易成本。 >> 零售从“货”的角度讲，就是在研究D—M—S—B—b—C，以及如何不断提高物流速度、减小库存规模、缩短产销周期，从而降低交易成本。 >> 场：信息流+资金流+物流 >> [插图] >> 零售的本质，是连接“人”与“货”的“场”；而“场”的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。 ◆ 第3节 什么是新零售 >> 围绕着“人、货、场”中所有商业元素的重构是走向新零售非常重要的标志，而其核心就是商业元素的重构是不是有效，能不能真正提高效率。 >> 用数据赋能，提升“场”的效率；用坪效革命，提升“人”的效率；用短路经济，提升“货”的效率。 ◆ 第1节 零售，从来没有“本质”的交易结构 >> 传统超市的交易结构是：用商品差价，补贴信息流成本。只要资金流的差价能涵盖信息流的成本，超市就有钱赚。 >> 每一件事情背后，都有其商业逻辑。耐克正在践行“用品牌体验店取代代理销售店”的新零售逻辑。 除了耐克外，越来越多的品牌，正在尝试“不卖货”的实体店铺战略。 >> 正如雷军所说： 我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。 ◆ 第2节 信息流：高效性vs体验性 想法： 1- 门店内统一线上下单，点单时可以帮用户推荐点此道菜的顾客同时还点了哪些； 2- 点菜时每道菜给出顾客历史评价信息； 3- 结合用户线上饮食习惯，推荐相应口味菜品； 4- 适当免费或折价送出新品菜系； 5- 用餐结束，线上买单后，如果评价给出优惠或减免信息； >> 2017年中国社会消费品零售总额为36.6万亿元，其中线上零售额为5.5万亿元，占比15%。 >> 新零售的方向，必然是结合互联网信息流的“高效性”和线下信息流的“体验性”。 >> [插图] ◆ 第3节 资金流：便携性vs可信性 >> 微信红包的最高额度也是200元。为什么不是2 000元？也许对有些人来说，2 000元以下都叫零钱，但对绝大多数人来说，200元以下才算是零钱，再大就会有所顾虑。 >> 面对互联网，线下零售要明白自己可信性强这个独特性，在大金额交易上寻找战略优势。 >> [插图] ◆ 第4节 物流：跨度性vs即得性 >> 互联网的跨度性，带来了“全”；线下的即得性，带来了“快”。（见图2—3）传统零售不能继续自大，但也完全不用自卑。线下即得性的优势，值得传统零售长舒一口气，放下心中的石头。但是，不要忘了即得性在线下，是通过“近”来实现的。  >> 刘强东在接受央视记者陈伟鸿采访时表示，2016年“618购物节”，一个消费者买了部手机，从下单到配送员敲响消费者的家门，只用了7分钟。7分钟，不可能吧？出库都来不及。其实这就是数据的魔力。京东通过大数据，分析各片区主流单品的销量需求，预测到这栋楼里可能会有人买这部手机。在这个消费者下单前，商品就已经提前运输配送到该区域站点，放在离他更近的地方。当消费者下单后，快递员马上配送，所以只花了7分钟。 >> 亚马逊早在2013年12月就获得了“预测式出货”（anticipatory shipping）的专利 ◆ 第5节 天猫小店：大数据助力线下零售 大家安静下，我说下，前两章可以跳过不读。 >> 据统计，全国共有660万家社区超市小店（传统的夫妻店）。阿里巴巴集团副总裁、零售通事业部总经理林小海曾道出天猫小店的体量和前景： 一家小店一个月有1 000个顾客，600万家小店，这个流量相当于6亿。而且这6亿流量接触的是老人、孩子，是电商接触不到的人群。 ◆ 第1节 销售漏斗公式 >> 如何衡量销售的效率呢？根据成本结构的不同，我们通常会用“人效”或者“坪效”来衡量。 >> 互联网公司因成本结构和员工人数基本正相关，所以非常重视人效，即每个员工创造的年收入。互联网公司的销售漏斗公式就变为： 人效=（流量×转化率×客单价×复购率）/人数 >> 坪效=（流量×转化率×客单价×复购率）/店铺面积 >> 流量：一切与消费者的触点 任何一种零售都必须有与消费者的触点。没有触点，就构不成“场”，无法把人与货连接起来。这个触点，可能是用户走进专卖店的门；可能是磨刀摊贩在街上吆喝，被用户叫住；可能是用户访问了天猫店，打开了商品详情页；可能是微信公众号文章被看到，里面推荐的商品被知晓；可能是建立一个呼叫中心，打电话向用户推荐产品；可能是专门拜访客户，在其写字楼下，打电话说“我正好路过，上来看看你”等。 所有这些都是触点，也是销售漏斗被触发的地方。每一个从触点进入销售漏斗的人，都被称为流量。 >> 所以，想要进入新零售，传统线下零售企业需要做的第一件事情，就是用“流量思维”取代“旺铺思维”，深刻理解所谓“旺铺”，只不过是某个特定历史阶段，由于某些特殊原因而形成的流量汇聚的地方。流量如水，来来去去。消费者去哪里，流量就到哪里；流量到哪里，我们就应该去哪里建立自己的场，架起自己的销售漏斗，让人流向自己的场，购买自己的货。 “旺铺思维”是坐在那里，等着消费者来；“流量思维”是用户在哪里，就跑到哪里去。 >> 急便在滴滴网约车里建立了新零售的场，搭建自己的销售漏斗，收集流量。 >> 在办公室部署无人货架。 办公室，显然是一个流量密集的地方。过去，办公室白领想买点零食，要去楼下的便利店；如今，猩便利把无人货架和零食直接放到办公室里。 >> 提高客单价的传统方法，是“连带率”。 >> 寻找新流量，提高转化率，增加客单价。 零时尚的目标流量，也就是社区里的女性消费者，她们到底分布在哪儿呢？除了服装店，她们还在美发店、便利店和美容院。那就和这些异业结成联盟，把它们的流量收集起来。于是，零时尚与美容院合作，创造了一种叫作“蝶衣Box”的商业模式。 这就是“寻找新流量”。 美容院的员工与顾客有充分的信任关系和大量的交流时间。经他们推荐，顾客在零时尚App上，完成详细的身体特征识别，就可以申请免费试穿一盒专门为她搭配的衣服。美容院的环境、员工与顾客之间的信任，增加了推荐的可能性。 这就是“提高转化率”。 几天后，顾客再去美容院时，一盒十几件衣服已经送到，里面还有这些衣服应该怎么搭配的介绍。顾客一件件试穿，照着镜子感受专业搭配带来的惊喜。专业就是专业，这么搭配好看，那么搭配也好看，于是，很多顾客会忍不住多买了几件。 这就是“增加客单价”。 这个模式受到美容院的极大欢迎，也给零时尚带来了非常可观的业绩。 提高客单价的方法，除了透析数据，更要洞察用户。 ◆ 第2节 小米新零售，如何做到20倍坪效 >> 我们对效率有极致要求，那就是让线下的小米之家和线上的小米商城，实现同款同价。 这就是小米的新零售。 >> 小米的坪效到底做得怎么样呢？ >> 选址对标快时尚+低频变高频 >> 爆品战略+大数据选品 >> 提高连带率+增加体验感 >> 强化品牌认知+打通全渠道 ◆ 第3节 盒马鲜生，被线下门店武装的生鲜电商 >> 侯毅总结为：高损耗、非标准、高冷链物流配送成本、品类不全，无法满足消费者对生鲜的即时性需求。 >> 第一，如果线下生鲜店最终搞成了传统超市，那就算比传统超市挣钱，也不干。如果真要搞，线上的收入必须大于线下。 第二，线上的每日订单一定要超过5 000单，这样才真正是一门有规模效应的生意。 第三，在冷链物流做到低成本可控的前提下，实现门店3公里半径内30分钟完成配送。 第四，最终要做到线下往线上引流，App不需要其他流量支持，能够独立生存。 这四点要求其实就是“顶层设计”。张勇对侯毅说，如果运营一段时间做

第018本#百日百书计划# 零售，是连接“人”与“货”之间的“场”，这个场中又包括：信息流，资金流，物流。 而“新零售”，就是在“场”中做文章，让其运营模式产生变革，产生更高效、更稳定的新交易结构。 数据赋能 用数据为零售赋能。 信息流，我们在购买商品之前，所获得的关于商品的信息，叫做信息流。在获取商品信息流方面，线上优点是高效，线下优点是体验性更佳。 资金流：在购买商品是产生的资金交易，叫做资金流，线上的有限是便捷，线下的优点是可信度高。 物流：货物运输流程，线上的优点是地理位置跨度大，买家可以买到远方的物品，缺点是好费时间长。 所谓“智慧零售，数据赋能”，通过大数据赋能，将线上与线下的优势组合，例如天猫小店，是为线下小区已有的夫妻店赋能，利用阿里淘宝数据，计算某一区域人群的购买属性，提供相对应的供应商，减少损耗，定点销售。 坪效革命 提高即每平方米的空间产生的利润。 与销售额成正比的四个关键数据是：流量、转化率、客单价、复购率。 提升以上每一个数据，都会提高销售额。 小米新零售：线上线下信息对称，且商品价格一致。 品牌体验店，主要目标为增强用户体验感，既得性，并且货品种类丰富，不仅卖低频消费品，也卖高频消费品。可以触达到线上店铺触达不到的人，同时加强品牌认知。 盒马鲜生： 线下店主要是为线上店引流，增强体验感，例如可以现场试吃生鲜，让客户对线上生鲜放心。 店铺不收现金，只支持盒马鲜生APP支付。 3公里内30分钟送货上门。 短路经济 商品出售过程中的“中间商”越少，效率就越高。 定倍率：商品零售价除以商品出库价，数值越高，证明商品中间的冗余越高。 商业模式，就是利益相关者的交易结构。 costco，M2B：缩短供应链，压低商品价格，让买家为会员付费。 名创优品，M2B：从工厂到店铺，中间没有代理与加盟，聚沙成塔，做黄金地段的小生意。 咸鱼等二手市场：咸鱼作为信息中介，主打闲置物品交易，中资金，建立社群（鱼塘）。 天猫小店，S2B：S指哒供应链平台，天猫为小店提供零售通进货平台，同时也为类似小店提供技术服务。 海尔无灯工厂，C2B：企业按消费者需求提供个性化的产品与服务，免除库存压力，无灯工厂里面大多数为机器人作业。 必要商城，C2M：反向大于定制，消费者先按自己的喜好下单，然后厂家在定制，去库存。 未来已来 思维模式：进化思维、本质思维、系统思维 新零售的未来可能 costca模式：只赚会员费，不赚差价 阿里巴巴：竞价排名，收取广告费 亚马逊：收取卖家提成 ..... 未来还在继续 总结： 比较初级，能看懂，道理清晰，但是有的地方概念模糊，容易引发读者混淆。例如：定倍率是出厂价还是成本价？ 至于更多关于新零售的事情，下本相关的书见~~

线上和线下并不是“你死我活”的存在，而是互补的。降低定倍率、优化商品到消费者手里“最短路线”以及站在消费者角度去解决需求问题等，这才是未来线上线下新零售的发展方向。 现在的市场变化很快，指不定哪天出来个能把旧模式干掉的新模式，所以还是要不断的与时俱进并加以创新。

【2019年第17本】虽然里面很多知识点，在润总的专栏和公众号已习之，但通过一本串联起来显然立体得多。边读边摘要，全本主要内容如下： 第一章“新零售”定义。新零售就是更高效率的零售。效率，是新零售的核心。怎样才能利用新技术，提升这个时代的零售效率呢？用数据赋能，提升“场”的效率；用坪效革命，提升“人”的效率；用短路经济，提升“货”的效率。互联网的数据为线下赋能，提高效率；而线下小店，为互联网带来新的流量，增加用户。所以，互联网从来不代表新零售，线下更不代表，只有用数据赋能、线上线下结合的零售，才是新零售。 第二章“数据赋能”，讨论了“场”如何利用数据，重组信息流、资金流、物流，获得更高效率的交易结构，让消费者更省钱，让企业更赚钱。 第三章“坪效革命”，讨论了“人”。消费者一旦从零售的触点进入销售漏斗，企业如何利用新科技，提升流量、转化率、客单价、复购率的效率，提升从潜在客户到终身忠诚客户的转化效率。 销售漏斗：流量×转化率×客单价×复购率。第三章侧从这四个维度分析： 1、流量：一切与消费者的触点 流量如水，来来去去。消费者去哪里，流量就到哪里；流量到哪里，我们就应该去哪里建立自己的场，架起自己的销售漏斗，让人流向自己的场，购买自己的货。 “旺铺思维”是坐在那里，等着消费者来；“流量思维”是用户在哪里，就跑到哪里去。 未来，流量的搜集方式是碎片化的、零散的、多样的。不要死守任何一个你认定正确的流量来源。 2、转化率：提高转化率，找对社群很重要 在互联网时代，一群有共同兴趣、认知、价值观的用户更容易抱团，形成群蜂效应，在一起互动、交流、协作、感染的过程中，对产品品牌本身产生反哺的价值关系。在一个巨大的社群里，销售与本社群共性精准匹配的产品，其转化率会前所未有地高。 3、客单价：更透析数据，更洞察用户 提高客单价的传统方法，是“连带率”。今天提高连带率有了一种新的工具：大数据+人工智能精准营销。提高客单价的方法，除了透析数据，更要洞察用户。 4、复购率：体现“忠诚度” 除了利用互联网传播，极为方便地推荐朋友购买，提高复购率，还釆用会员制，让用户自己不停地买。消费者成为会员，意味着在交易之外，双方建立可持续互动的关系。 第四章：“短路经济” 环节越短，效率越高。 第五章：未来已来 到底什么是新零售？最后，把答案毫不遮掩、清楚鲜明地总结为四点： 1.零售的本质，是连接“人”与“货”的“场”； 2.“场”，是信息流、资金流和物流的万千组合； 3.“人”，会通过“流量x转化率x客单价x复购率”的层层过滤，接触“货”； 4.“货”，要经历D—M—S—B—b—C的千山万水，抵达“人”。 怎样才能提高零售的效率呢？答案有三点： 1.用“数据赋能”，优化信息流、资金流、物流的组合； 2.用“坪效革命”，提升流量、转化率、客单价、复购率的效率； 3.用“短路经济”，缩短D—M—S—B—b—C的路径。 新零售，就是更高效率的零售。但加入时间轴，用俯视的眼光看待零售的变迁，就会发现： 这个世界上，只要有零售，就有新零售和更新的零售，但是永远不会有最新的零售。 唯一不变的就是变，进化，永不停止。

《新零售：低价高效的数据赋能之路》读书笔记 第一部分：核心理念与框架 新零售的核心是效率革命。传统零售由于供应链环节过多（高定倍率）、信息不对称，导致效率低下。新零售旨在通过互联网工具和数据思维，重构零售的“人、货、场”，全面提升效率。 1. 新零售出现的三大背景： a. 线上流量红利消失：纯电商获客成本急剧上升，增长放缓。 b. 线下价值再发现：社会消费品零售总额的85%仍在线下(书中的数据截止目前需刷新，结论不影响)，是巨大的存量市场。 c. 技术与数据成熟：大数据、人工智能等技术为赋能线下提供了可能。 2. 零售的核心公式（万变不离其宗）： 无论是线上还是线下，零售的本质都可以用这个公式来解构： 销售额=流量×转化率×客单价×复购率 通俗比喻： 销售额 = 来店里的人数 × 买了东西的人数比例 × 每人平均花了多少钱 × 回头客有多少 新零售的所有创新，都是围绕提升这四个变量的效率展开。 3. 新零售的三大逻辑支柱： a. 坪效革命（针对“人”）：本质是提升单位面积（或单位时间）内的“流量、转化率、客单价、复购率”的综合效率。 b. 数据赋能（针对“场”）：利用数据打通线上线下，优化选品、陈列、营销和用户体验，让“场”更懂“人”。 c. 短路经济（针对“货”）：缩短商品从生产到消费者的路径（D—M—S—B—b—C），减少中间环节，降低成本，提高供应链效率。 第二部分：人、货、场的效率革命 1. “场”的重构：数据赋能与体验升级 ● 线上线下融合，而非取代： ○ 线下成为体验中心：消费者在线下体验（试穿、触摸、感受），然后可能在线上完成购买。品牌体验店的核心考核指标从“销售额”转向“用户满意度”。 ○ 线上成为信息与交易中心：线上提供海量信息、便捷比价和高效交易。未来耐克的官网/App可能成为主要销售渠道。 ○ 数据驱动的“场”：Amazon Books实体店按“评分”、“读者喜好”等线上数据维度陈列，是典型的数据赋能案例。 ● 商业地产模式的演变： ○ 随着线下店“卖货”功能减弱，“体验”功能增强，商场的商业模式将从联营扣点制（按销售额分成）向租金制（类似购物中心）转型。 2. “人”的效率：坪效革命与用户运营 ● 核心指标： ○ 坪效 = (流量 × 转化率 × 客单价 × 复购率) / 店铺面积 ○ 人效 = (流量 × 转化率 × 客单价 × 复购率) / 人数 ● 案例分析：小米之家如何做到20倍坪效 ○ 流量： ■ 精准选址：对标星巴克、优衣库等快时尚品牌，开在客流密集的商圈。 ■ 低频变高频：通过引入手机之外的200-300种生态链产品（充电宝、手环、电饭煲等），将购买手机的低频行为，转变为逛店购买生活用品的高频行为。 ○ 转化率 ： ■ 线上爆品验证：优先选择已在线上被验证为畅销的“爆品”在线下销售，保证转化率。 ■ 极致体验：设置“电视大师”等专业人员，解答用户问题，促进体验式转化。 ○ 客单价： ■ 提高连带率：通过产品生态的协同效应（如监控摄像头+路由器+电视），鼓励用户一次性购买多件商品。 ○ 复购率 & 全渠道引流： ■ 线下引流至线上：引导门店顾客安装小米商城App，将线下一次性客户，转化为可长期运营的线上用户。 ■ 渠道分层： ● 小米之家 (线下): 200 SKU，核心爆品，重体验。 ● 小米商城 (线上): 2000 SKU，官方核心产品。 ● 米家有品 (线上): 20,000 SKU，众筹和筛选爆品的平台。 3. “货”的效率：短路经济与供应链创新 ● 核心模式：缩短供应链 ○ M2C (Manufacturer to Customer)：制造商直接面向消费者，砍掉所有中间商。 ○ M2B (Manufacturer to Business)：制造商直接供给大型零售商，短路掉各级代理商(S)。Costco是典范。 ○ C2B/C2M (Customer to Business/Manufacturer)：消费者需求反向驱动生产，实现按需生产，零库存。海尔、必要商城是典范。 ● 案例分析：Costco的M2B会员制模式 ○ 商业模式核心：不靠商品差价赚钱，利润几乎全部来自会员费。这决定了其商业模式的根本立场——为会员省钱。 ○ M2B短路供应链：直接与源头厂商合作，凭借巨大采购量获得极强的议价能力。 ○ 极致低SKU：仅约4000个SKU（沃尔玛约10万），每个品类只选择1-2个“爆款”，降低了用户的选择成本和库存管理成本（库存周期仅29.5天）。 ○ 严格的毛利率：内部规定所有商品毛利率不超过14%，大部分在7%左右，仅用于覆盖运营成本。 ○ 精准的用户定位：通过付费会员制筛选出具有高购买力的中产家庭用户，续订率高达90%。 ● 案例分析：必要商城的C2M反向定制模式 ○ 核心价值：“反向”而非“定制”。先有用户订单，再进行生产，从根本上解决了零售业最大的顽疾——库存。（过去一件衣服50%的价格是为库存买单） ○ 模式优势： ■ 消费者：用更低的价格买到高品质（大牌制造商）的定制化产品。 ■ 制造商：零库存，按需生产，降低风险。 ■ 平台：通过连接用户和顶级制造商，砍掉所有中间环节，创造价值。 最新补充：必要商城教训警示后来者：脱离供应链金融支持、品控能力及用户信任的“低价革命”终难持续。未来C2M若想破局，需重构资金链、深耕垂直场景，并解决“谁为品质兜底”的核心命题。 第三部分：未来趋势与思维模式 1. 零售商角色的转变：从代理人到经纪人 a. 保险代理人模式：站在企业角度，目标是把产品卖得更多、更贵。传统零售商多为此类。 b. 保险经纪人模式：站在用户角度，利用专业知识为用户寻找性价比最高的产品。Costco是典型代表。会员制的商业模式，将平台和用户的利益绑定在了一起。 2. 电商平台的两种模式 a. 阿里巴巴（淘宝）：本质是广告公司。通过“直通车”等竞价排名服务，向卖家收取广告费。 b. 亚马逊：本质是交易平台。主要向卖家收取交易佣金（提成）。同时，通过Prime会员提供极致服务，深度绑定高价值用户。 3. 产品规划应具备的三种思维： a. 系统思维：理解商业模式是利益相关者的交易结构。在规划产品时，不仅要考虑用户，还要思考如何重构供应商、平台、渠道等所有参与方的利益关系。 b. 进化思维：接受没有完美的终极状态，所有模式都在不断进化中。 c. 本质思维：穿透现象看本质。例如C2M的本质是“反向”解决库存问题，而不仅仅是“定制”满足个性化。 对于产品经理工作的启发和引子： ● 在思考用户运营时，可以借鉴Costco和Amazon Prime的会员制逻辑，思考如何从“赚差价”转向“赚服务费”，与用户建立长期信任关系。 ● 在规划电商功能时，可以分析小米之家的全渠道引流模式，设计线上线下联动的用户路径。 ● 在探索新业务模式时，可以深入研究C2M的反向定制理念，思考是否能通过聚合用户需求来优化供应链，打造高质低价的爆款产品

新零售实际上也不是新概念。《世界是平的》提出产业分工的趋势是淘汰从工厂到消费者之间的所有环节，从而实现世界扁平化。新零售只是这个趋势发展的一个互联网手段。 这本书的观察，新零售三要素人、物、场在网络和网络产生的信用工具的促使下三分离。颠覆了我们以往的购物方式和购物体验，对传统的小卖部、商场和超市等商业模式造成致命打击。 随着新的科技手段运用，品牌体验店在大城市的遍地开花、无人机送货、机器人分拣为基础的物流，基于大数据的社区仓储全面解决了人们对网络购物的不同看法。 新零售更加有效地解决了线上线下、工厂到消费者、体验和购买的数据赋能问题，成为改变世界的颠覆性力量。 这本书写的不错，让我们重新认识世界，推荐阅读。

小收获 ① 新零售就是更高交易效率的零售。打通线上线下的壁垒，两者协同产生更高的利润:线下引流+线上下单/复购、线上+线下实现触达人群的互补……极致的购物体验+极具竞争力的产品是线下获客转化的关键，依托线下的用户口碑带动线上销售额的倍增，再用数据赋能线下，进而形成增长闭环。 ② 数据赋能可以贯穿从设计到C端消费者的每一个环节，是降本增效的利器 ③ “小而美”的新零售店，正在挤占传统百货商场的生存空间，在可遇见的未来百货商场的日子会越来越难过。没有一成不变的商业模式，用系统思维拆解利益链路，降低成本，提高交易效率，引领变化！ ④ 回忘过去，是为了窥见未来。市场在，机会就在，慢就是快，稳就是赢 ⑤ 互联网的底层流量逻辑有助于花式低成本获客 ⑥ 顶层设计差异化竞争力+小范围验证+大范围批量推广。不失为一种稳妥的创业模式

什么是新零售？如何解读新零售？能够减少痛点、提升效率的商业模式，一定有其存在的价值。新零售便是如此。 但是，由于风险控制不足、顶层设计不完善，部分场景尚未实现大规模的复制。 如无人货架，因为远程无法把控的人为风险而导致的高的货损率，使大部分企业在温饱线上下徘徊。 不过，更多的企业，在新零售上已经走了很远。 如小米的线上线下同价、爆款商品组合轰炸，带来的极致坪效；盒马的线下反哺线上、3公里内极速送达，赋能客户高客单高复购…… 在充分解读新零售后，这些公司答出了高分。 零售的本质，是通过“场”，把“人”和“货”连接起来。 电商也是零售。所以在做电商分析的时候，总是绕不开“人货场”这三个字。 新零售，顾名思义，就是“更新的零售”。那么，“新”在哪里？ 个人理解，“新”在利用时代的新技术，去赋能这老三样。所谓“新瓶装旧酒”，线下线上来回横跳，形式变了，实质没变。 因此，每当有新技术出现，如从工业大革命，到计算机，再到移动互联网，以及未来的区块链、物联网、人工智能，都会带来其不断更新和提效。 新零售的迭代，如同人的一生，是一个不断优化的过程。 “人”，即消费者。这一环节，要考虑如何让更多的人、在更短的时间内、产生更多的转化以及更高的客单。 提炼出来，就是去深挖整套销售转化漏斗。用陈勇的《超级转化率》思路去分析，着手点有二： 1、梳理用户全链路流程； 2、定位影响每一步漏损的主要因素。 通过拆分销售额指标，就能为我们提供优化的大方向：销售额=流量×转化率×客单价×复购率。 “货”，即商品。商品从生产，最后到消费者手里，一般会经历六步：D-M-S-B-b-C。 企业从D（设计）开始构思产品，经过M（制造），经过S（供应链），经过B、b（大小商家），终于与C（消费者）见面。 那么，如何优化这个链路？ 首先，自然会去想能否缩短整条链路，让“货”与“人”早日相遇。 譬如，Costco的M2B，优化了供应链S；闲鱼的C2C，精简了C2b2B2b2C传统链路。 其次，反转链路，也是一种思路。 海尔的B2M，实现了用户先在天猫（B）下单、定制化冰箱、然后海尔（M）接单再制造的反向链路。 逆向思维解决了千人千面定制化的诉求，但在效率和售后方面，存在难点。 “场”，即连接“人”和“货”的媒介。包含三方面的信息：信息流、资金流和物流。 信息流，考虑兼顾互联网的高效和线下体验的真实。 资金流，既要考虑支付便捷性，更要解决信任问题。 物流，要囊括跨区域的广度和马上就要的速度。 新零售，自始至终都在强调提效、降本。线上线下融合只是手段之一，M2B或者B2M也是基于对流程不同角度的创新组合。 核心依然是，别人做的这个事情呢，是仅仅为了割韭菜，还是真正改变了一些东西？ 最后，引用书中的一些经典句子。 1、优化商品在人、货、场之间的有效传递方式，就是新零售。 2、互联网擅长信息流的“高效维度”，更快、更全、更便宜；线下擅长信息流的“体验维度”，更复杂、更多感、更立体。 3、数据为资金流赋能，其核心就是基于数据产生的信用，提高线上的可信性。 4、小米极致坪效的玩法：选址对标快时尚+低频变高频；爆品战略+大数据选品；提高连带率+增加体验感；强化品牌认知+打通全渠道。 5、不是说店家笑得发自内心，消费者就应该为商品支付更高的价钱。 6、要么用“创新”的方法，做出别人做不出的商品，获得“定价权”；要么用“效率”的方法，做到别人做不到的价格，降低“定倍率”。 7、每一件事情背后，都有其商业逻辑。中介之所以能存在这么久，当然不是没有道理的。 8、曾鸣说，未来的一切都是服务，产品只是服务实现的一个中间环节，S和b之间既不是买卖关系，也不是传统的加盟关系，而应该是赋能关系，这个模式将是未来五年最值得大家努力的战略方向。 9、每一种思维模式，都有其对应的适用场景；反之，每一种场景，也必然有与其相应的思维模式。 10、这个世界上，只要有零售，就有新零售和更新的零售，但是永远不会有最新的零售。进化，永不停止。 11、在移动互联网这一大趋势下，流量结构一旦变了，就没什么是必然正确的，一定要重新思考流量的底层逻辑，然后去尝试各种各样脑洞大开的流量获取模式。新模式运营两三年，不断纠错，不断调整，最终确定新格局。

铃木敏文的《零售的本质》讲清楚零售这件事，刘润这本书则说清楚了新零售的本质。 零售的本质，是连接『人』与『货』的『场』。新零售的本质，是更高效率的零售。 如何提高效率呢？分三个层面： 货：D-M-S-B-b-C，设计，制造，供应链，大B，小B，消费者。通过短路经济优化，核心有两点：一是缩短链条如M2B/M2b/S2b，二是链条反向如C2B/C2M/C2C。 场：信息流+资金流+物流。通过数据赋能，提升信息流的体验性、资金流的可信性与物流的可得性。 人：流量*转化率*客单价*复购率。通过坪效革命优化各环节效率。 最后，作者提出进化思维、本质思维和系统思维，其实就是要用变化的、根本的与全面的视角去思考过去、现在，进而判断未来的趋势。