塞氏企业：设计未来组织新模式

好震撼，这家企业的经营思想不要说放在90年代，即使是在现在我也想不出哪家公司是这样的。如员工自己决定上下班时间而且不用打卡上班，员工自己决定工资，公司的停车位先到先得，连老板都一样。。。他的所有理念都是为了解决一个所有企业都会面对的挑战：让员工每天早上都渴望去工作。 本书作者作为子承父业的一个富二代，带领这家公司把一个家族公司做到了现在的模样，真的很了不起! 值得我们好好学习。

作为海尔的曾经员工，看到对比推荐塞氏企业，利用春节期间读完此书，感觉酣畅淋漓。 海尔的所谓小微，对比塞氏还是有差距。 一个企业不是为了追求利润，而是着眼尊重员工、让员工充分享受信息和自制，确实是对目前传统管理的巨大挑战。 作为二代接班人，也经历了传统的管理方式，金字塔、矩阵、收购、引入高管等，在医院进过病休后转变观念，并彻底进行变革，记忆中如下措施： 让员工自己管理自己，把中层精简掉，创新的三个圆环结构加上游动的职能，让一线的人员决定原本由高层决策的事项，粉刷办公区和车间，选择上下班时间，自行采购物资，对内和对外供应半成品，老板的话不再是圣旨，居然还能自主决定工资待遇，等等。 听起来真是离经叛道，但是结果确实震撼：生产效率提升6倍，人员减少到1/3。 企业就是企业，不搞务虚的福利设备，不承诺保待遇，可以自主创业为公司供应产品、优惠价格租赁公司设备，公司资金可以救急但是不给予个人消费借款，这是都值得我们借鉴和学习。毕竟3个人的小诊所也可以实施的措施，不是遥不可及的，毕竟太多的500强也在参观学习的。 21实际确实是以人为本的竞争时代，尊重人的能动性，才能抵御AI浪潮下的机器冲击。 值得再次阅读和思考，计划在公司借鉴实施。

在八个小时的旅途中一口气看完了。 作者里卡多·塞姆勒这位家族企业传人很“不一样”，22岁接手企业后，第一件事是把跟着他老子打天下的顽固老一辈高管都给辞退了，然后一步步去实施变革，最后把塞氏变成了一个持续增涨几十年、高度自治、极度透明的轻资产集团。 塞姆勒不搞传统企业管理那一套，主打透明和信任，把权力、信息、时间全还给员工，让真正在结果里生活的人做决定。他认为：规模和利润并非企业成功的标准，信任与尊重才是组织长久的动力。好的企业文化能催生员工善的举动，在大环境不好时，能挽救企业的命运的恰恰是那些被善待过的员工。 塞氏企业里有句话：规模经济其实被商业界严重高估了。它确实存在，但往往在大家还没反应过来时，就迅速被规模不经济替代。放到今天的特大型建筑企业身上正好印证了——早年靠拼规模、铺摊子、低价竞争快速做大，现在反而被自己的“庞大”拖累的要死不活的，陷入内耗困境。

《塞氏企业》读后感 1. 和于东来一样，一场疾病让他开始反思，开始变革，开始注重人的意识和生活。病痛有时候真的能改变一个人的管理哲学，重新认识人生的价值。 2. 他认为把所有的规章制度成文，反而会造成很多效率低下的行为，员工为了不违反这样的规定而不得不放弃真正高效的解决办法，毕竟“规矩”不能照顾到所有具体情形。他运用“人的常识”来管理公司，而不是把所有规章制度都写成条文。这个想法非常大胆。结果人们开始更多自主决策，而且往往比他们的主管做得更好。这就是民主管理公司的魔力。 3. 一个有意思的细节：在门口竖一块牌子，每个人可以在自己名字后面选一个颜色标签，代表今天的心情。每个人都会谨慎地选，也会留心别人选了什么。我们思考，对服务业来说，我们每天面临着高强度的情绪输出，所以也需要关注员工的心情。这个方法值得参考——尊重每个伙伴应有的情绪，并进行正面引导，是否会对服务热情有所提高？ 4. 更惊人的是：塞氏企业甚至没有组织结构图。组织结构图没有任何作用，仅仅在别人想要认识你的公司结构并试图进行改革时会起到作用。他们发现，对人的尊重程度并不会因为职位高低而有所不同。对于有能力、有声望的人，人们会自发地更愿意听从他的指引。所以塞氏企业不设置具体职级和名片，只发给每个人一个简单的白色卡片，告诉他们可以根据对自己的评估，自己在名片上写出职级。事实上，大部分人都只写了自己的名字。这是扁平化管理的一个传奇案例！真正实现了所有人都可以表达自己的看法，不受职级限制，真正的民主管理！但要达成这样的管理模式，我认为对大多数公司来说都是一个挑战：到底如何在看似“混乱”的秩序中保持“有序”？真是神奇。 5. 塞氏企业让每个伙伴自己定工资，事实上经过实践发现，大部分人都不会给自己设置超级高的薪资，因为如果他给自己定的薪资太高，就会面临同伴的质疑。同时他们还设置有下级对上级的打分，如果你的薪资太高从而抬高了大家的预期，那么在打分时就会很难得到高分，70分以下就会面临被罢免。塞氏企业不需要得不到员工认可的领导。所以大部分人都会实事求是的给自己设置薪资。薪资代表着一种自我认可程度，也影响着别人对你的预期，要想实行这样的薪资制度，要思考如何利用“别人的预期”这把钥匙，才能撬开“真诚”和“努力”的大门。

这里提供的是塞式企业在巴西早已经成功实现了的组织管理模式，在本书的最后部分，我们可以看出塞姆勒几乎可以自由将这种组织模式应用到其他几乎任何组织管理活动中。 这种组织模式非常在意一线员工的参与感与责任感。首先，它鼓励领导们都自己做一点必要的杂事，比如自己打印材料，打电话等；然后，他尽量消除对个人要求很低对员工成长没有价值的劳动岗位，比如只用负责盖章，传递资料的岗位。最重要的部分，每一个员工的岗位，没有所谓的该做的事。因为他认为就算分得再细，也会有事情没有被考虑到，那么就只好通过增加新的岗位来负责，导致虽然大家很闲，但整体工作效率很低。解决办法是，培养员工自己的责任感和参与感，主动做事，目标是完成整体的任务。 他对组织的层级管理很有心得。多层管理不仅造成组织庞大却效率低，还干扰中高层领导做出有效决策，因为飘在空中，沟通成本太高。塞氏企业将组织金字塔变成了三层圆盘，后期甚至只有两层：最外层是一线员工，包括生产，销售，财务等，每个小组会有一个协调人；第二层是每个部门的经理，比如销售部经理；最中心是老板和副总裁等顾问，负责公司战略。到后期，连第二层都被去掉了，其职责由第一层的人分摊安排。协调人的位置类似现在的小组长，但是他这个职务是可以在一线进行轮转的，每个人都有可能做这个小组的领导。因工作能力或年限会使每个处于同一层级的人收入差别很大，但是这样转起来，可以让每个人都有机会跟老板层直接沟通。 塞式企业在后期，鼓励员工创业，事实上将许多工作外包给了自己出去创业的员工，而只保留关键技术和组装，营销等职能，组织更轻便灵活，但盈利能力更强了。 有效组织，可提高工作效率，降低人工成本，增加每个人收入。一线岗位的流动和协调人的轮转，使大部分人的幸福感都提升。另一个自然而然的就是，塞式吸收人员进来要求与之一起工作的同事投票。

1.当下最热的是奈飞的文化册子，但读者只能看到其表面的信息what，会让读者有一种错觉，这样的组织治理的方式是否只能存在于互联网公司？且员工都应该是精英层？而塞氏早在30年前做了尝试且有成功的案例，且作者把过程呈现，读者不仅看到了光鲜，还有背后的血淋淋的试错的教训，作者的坦诚，特别难能可贵。 2.塞氏关于组织治理的发生在20世纪80年代，且是制造业，同时是在巴西，腐败和相对落后的年带，竟然可以实验成功，而作者的欧裔背景，”离经背道“的摇滚青年的，是基础。 3.看过多本书关于未来的组织形式的探讨，从金字塔、职能制、矩阵制、事业部、阿米巴等等，组织一直在以自己的方式进化，核心是领导人关于人、关于组织的假设是根。作者的欧裔背景，离经背道的摇滚青年，作者经历过看上去无懈可击的金字塔下的重压后求变的心历路程，想要成为一只”懒蚂蚁“，浓浓的人本主义哲学是基础。 4.关于在企业成为“完人”，自由和责任是一枚硬币的两面，参与感是释放组织效能的杠杆点，而透明是关键。 5.在本土企业是否可以应用？看企业核心成员的情况而定，局部拿来主义更具可能性

重塑组织的内部视角版，更为真实和process的视角。如何保持组织活力，是所有组织和领导者一直在思考的难题。而组织系统始终用你给予的方式来回应你：系统的变化是时时刻刻发生的，而一旦你真正相信系统的智慧，它便报以巨大的能量呈现给你。而一个组织的leader如何看见并与这种变化共舞是需要强大且稳定的内心，最大的稳定不是不变，而是顺应和看见变化，无论来自外界的还是内部的。 同时，并非所有顺应的决策短期都是“正确”的，但这也是系统的特质，当更能以发展变化的视角去看待一切发生，也便更能知道要做出怎样的选择，并在自己选择的路上自在的走下去。

不仅是在中国，哪怕放到全世界，这家公司的做法都可以说是特立独行。 从福特T型车开始，“科学管理”成为了企业经营的首要法则，大家都寄希望于通过流程化、数字化、标准化来提升公司与组织的效率，IPD、OGSM、6sigma等等方法在全世界流通也便不奇怪了。 但是塞氏公司在上世纪八九十年代实行的民主化管理，哪怕在今天都会显得那么“激进”。它给我们提供了一个全新的管理范本，一个依靠“共同治理”的成功案例。这本书有三个很宝贵的点： 一是展示了“共同管理”的价值。很多老板以及高级管理人员都忙忙碌碌，潜意识里其实都存在着“缺了我不行”的想法，喜欢事事亲自做决策，但是这本书告诉我们，普通员工不仅能按部就班干活，在合理的共享机制下，他们能自主形成一个“共同体”，创造出无限地智慧，不需要靠指导与监督，也可以承担责任，作出决策，解决复杂问题。 二是展示了企业自治管理的广泛适用范围。以前在看奈飞的《不拘一格》时，我总认为这种管理运营模式，只能存在于高人才密度的企业。但是塞氏公司告诉我们，哪怕是基础的工厂工人，也是能够实现自我管理与创新，甚至愿意牺牲短暂的薪资换取长期的收益。 三是民主管理虽然在效率上不高，但是并不意味着它会损害公司的收益。反而从长期来看，它能持续激发公司的营收与利润的增长。 要做到书中的方法也确实不容易，不仅需要老板思维的解放，也需要对于管理层和员工的不断引导。但是塞氏企业也证明了，相信团体的力量，比一个人的独断决策能走得更远。 传统的金字塔结构让企业在发展过程中变得越来越臃肿，就像书中提及的那样，“我们在技术上的进步远远超过了我们在精神领域的进步”，是时候对于企业的管理模式进行彻底的改变了！

刚创业时，新员工问几点上班，几点下班。 我说，上班时间和下班时间，你们自己定。另外，请不要喊我某总，直接喊我名字。 大家都不习惯。 之所以这样，是我认为上班时长与绩效之间并没有直接关联，工作也应该是一种自由平等的协作关系。 跌跌撞撞几年下来，也修正了一些看法。

现在企业很难有高层管理者会这样放权，主要还是中国几千年的皇权文化的影响。毕竟权力能给高管带来太多金钱之外的掌控欲。而普通员工其实那怕也就只多一点点自主权就能肝胆涂地了