激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计

这是一本有点学究气的论述当今企业需要什么样组织发展牛人（平台型组织流派）的著作，值得推荐。 实际工作中，大家都认同业务牛人的重要性，却相对较少的认识到组织发展牛人的重要性。其中一个重要的原因是组织发展方面的牛人并不是老板最初班子的必须角色，最初创业人少，完全可以靠创业激情的燃烧走完，比如大家熟悉的阿里十八罗汉；甚至遇到皮衣刀客这种类型极致的老板，完全可以用另外的路子补位这个角色。打比方的话，大家可以想想，三国演义里刘备什么时间为啥要三顾草庐。 如果需要组织发展方面的牛人，大概最晚是什么时间呢？我没看到类似的论述，研究华为的发展史，看到的是大概企业400-500人的发展时期。这之前，靠能臣干将和救火队基本都捂得住，这之后就难了，因为随着科技的发展，商业环境的变化速度似乎已经隐隐的超过了某些阈值，企业需要过渡成更敏捷的组织去应对。这个过程有点像企业界的鲤鱼跳龙门，大家可以从这个视角了解下现在做大的企业同时期干了啥事，一定会有新的发现。 财富杂志1995年第一次公布世界500强企业名单，跟最新一期世界500强名单相比，约80%的企业被淘汰出了名单。其中科技发展带来的行业颠覆是主要原因之一。今天的企业跟30年前的企业相比，面临着数量级上变复杂的外部商业环境因子，倒逼企业能够快速适应变化。我想这是1996年精益思想被正式提出，2001年敏捷宣言等偏业务方向理论被正式提出的大的时代背景。偏组织发展方向的理论我看到的有限，作者的平台型组织理论毫无疑问是中国本土原创的这类型理论之一。

很新的观点 让HR有危机意识  刚从阿里巴巴学习回来 阿里15年就在做中台了 政委深入业务，甚至是候补司令，想想是我们企业HR绝不可能有的机会。 摘录一句有意思的话， 人力资源管理的领域像公海一样被人随意进入，任意肆掠。 再不改变，就麻烦了。

用观点推动商业实践，穆胜博士的确践行了他的初衷。 平台型组织的必然趋势，需要企业形成资源洼地、精神底层、以及建立共享机制。其中前两者需要时间且改变难度较大，而后者有方法，可以实现。 而企业要转型为平台型组织，需要重塑组织结构、激励机制、赋能机制。 书籍更多是立足效能的角度去驱动人才资源战略调整，结合OD的术，以更高的思维视角去观察组织和人才。

作为组织的个体，如何在平台型组织中进行自身定位；作为组织中的HR，如何设计平台型组织的“新拓扑结构”。在这个被互联网搅动一切的时代，我们注定无法安守田园，与其在焦虑中等待被“野蛮异族”入侵，不如以“自杀成仁”的勇气敲碎藩篱，拥抱变革，改变基因！

穆胜博士的书，推荐大家读一下。有前沿的导引，有经验的萃取，理论与实践并重。对于人力资源行业和从业者们的现状有深入的思考和真知灼见的提议。对人力从业者们的困点和难点有成熟的建议。 各家企业的发展阶段不一样，对于人力资源的诉求和理解也不尽相同。我们可能还在选用育留中躬耕，但对于未来的发展趋势和方向必须要有清醒的认知。确保我们不迷路。 生意逻辑，经营意识。其实一直都在我们身边，只是我们选择了盲视。导致我们游离在组织核心之外，不受待见，无足轻重。不论是牵强附会，还是附庸风雅还是死缠烂打，HR们是时候转变观念，贴近老板，帮老板，帮助组织解决一切问题。解决一切问题，用尽一切手段，而不仅仅是人力工具。

金字塔组织带来的“大企业病”限制了企业的灵活性，导致了其快速衰亡。在竞争激烈的互联网时代，转型平台型组织成为了企业进化之路上的必然选择。 传统的人力资源管理脱胎于金字塔组织，更多是维护秩序而非推动经营，显然无法适应平台型组织的需求。 《激发潜能》为企业家和HR提供了一套转型平台型组织的解决方案，并基于这种组织模式规划了配套的激励和赋能体系。 这些创新的人力资源顶层设计不仅让组织变得更加灵活，也让员工有意愿和能力创造高绩效，充分激发出组织与员工的潜能。 在此基础上，也为HR展示了如何重新定位自我和积极推动变革的涅槃重生之路。

读了穆胜博士的书后，才知道那些转型想要做平台型的企业，不仅仅要对组织经营体进行调整，更多的是内部要形成市场交易化平台，让平台成为真正的创客孵化器。这时HR的使命要为创客创业提供全方位的人力资源服务，而整个企业也从绩效导向转换成价值创造。

“人才管理”的概念，是由麦肯锡公司在1997年《人才战争研究》中提出，此后的四十多年时间里企业对人才的关注日趋强烈。在社会发展的进程中企业与人才之间已不止停留在雇佣关系层面，员工成为了企业的合伙人，而企业在顺应发展的进程中，也逐渐走向了“小前台、强中台、大后台”的平台型组织。 《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》是穆胜博士基于打破传统金字塔组织结构的前提，通过人力资源管理推动企业的进化，实现平台型组织的人力资源顶层设计，书中给出了组织设计、激励机制、赋能机制等方面的理念及方法。正如德鲁克的观点，管理应该激发人性的善意，穆胜博士在书中也就平台型组织变革中遇到的典型问题作出了善意的提醒。 作为一名人力资源管理从业者，我诚挚推荐同业伙伴、企业管理者及对组织变革感兴趣的读者，一起来阅读本书。我已将全书生成6张读书卡片（包含序）。将书读薄，将知识内化，希望对你有帮助，阅读愉快！（公众号:未谁读书）

2019年9月25日第12本 讲了组织调整 薪酬调整作为激励机制 人才培养作为赋能机制 三只柱的继续深化和强化定位。 以及hr在做上述工作的过程中强调价值产出和贴近业务。 观点和分析为主。 大概思路理顺下， 为了适应互联网的变化，组织架构需要从科层制转变为平台架构，包括前台中台后台，同时为了实现业绩，需要通过调整薪酬比例去进行激励前台和中台，最后有了激励机制后，还需要转变中台和后台的出发点和素质要求，提供前台更多贴近业务的人才培养体系，确保给予业务需要的支持和赋能。这些环节都需要人力资源参与，同时通过人力战略地图解码，体现人力价值，实现组织目标。

读书给我一个机会，让我可以了解北大工商管理博士后的思想和工作。