责任病毒：如何分派任务和承担责任

书评 | 《责任病毒》—— 为什么你的团队越"负责"，问题反而越多？先预告：这本书读起来会有点难，主要原因可能是翻译的问题，有些不好理解。但我之所以推荐这本书，是因为书中关于"责任病毒"的概念让人耳目一新，印象深刻。这是一个几乎所有的企业，所有的管理者都会犯的问题。2022年春天，我接到一个咨询案子。客户是广州一家年营收1.5亿的贸易公司，老板老王，人称"好人王"。为什么叫"好人王"？因为他从不对员工发火，从不拒绝员工的请求，从不让任何人"难堪"。员工犯了错，他说"没事，下次注意"；员工完不成任务，他说"我来帮你"；员工之间有矛盾，他说"大家和气生财"。听起来，这是一个完美的老板，对吧？但老王找到我时，说了一句话：“艾伦，我的公司快完了。”我问：“怎么回事？”他说：“所有人都等着我做决定，所有问题最后都堆到我一个人身上，我已经三个月没睡过一个安稳觉了。员工越来越不担责，管理层越来越不作为，我这个’好人’，快被好人卡压死了。”那天晚上，我给他讲了一个概念——“责任病毒”。一、这本书在说什么：责任是怎么变成病毒的《责任病毒》的作者是罗杰·马丁（Roger L. Martin），曾任多伦多大学罗特曼管理学院院长。他在书里提出了一个惊人的观点：“责任不是越多越好，过度的责任会变成病毒，让组织瘫痪。”什么是责任病毒？马丁说，当一个人承担了过多的责任，其他人就会承担过少的责任。这两种行为，会形成一种"共谋"，最终让组织陷入瘫痪。他把这两种行为称为：主导型行为：过度承担责任，“我来搞定”被动型行为：逃避责任，“你决定就好”这两者不是独立的，而是互相强化的。主导者承担越多，被动者承担越少；被动者承担越少，主导者被迫承担越多——形成恶性循环。这就是"责任病毒"的传播机制。二、病毒的三个阶段：从"我来帮你"到"全靠你了"马丁在书中描述了责任病毒传播的三个阶段：第一阶段：隐性共谋一个项目出了问题，主导者（通常是老板或部门负责人）说：“我来帮你搞定。”被动者（通常是下属或团队成员）心里松了一口气：“太好了，不用我操心了。”表面上看，这是一个"负责任的老板帮助下属"的故事。但实际上，双方已经达成了一种隐性共谋：你放弃责任，我接过责任。第二阶段：习惯性依赖第一次"我来帮你"之后，会有第二次、第三次。渐渐地，被动者养成了习惯：遇到问题，等主导者来决定。主导者也养成了习惯：遇到问题，我来搞定。这时候，责任分配已经失衡。主导者越来越累，被动者越来越闲。第三阶段：病毒爆发到了第三阶段，问题开始集中爆发： 主导者忙到崩溃，决策质量下降被动者越来越不担责，能力退化组织陷入"等靠要"的文化，没人愿意主动 最危险的是：病毒已经感染了整个组织，但没人意识到问题出在"责任分配"上。大家都觉得：主导者不够努力，被动者不够给力。真正的问题是：责任分配机制本身已经坏掉了。三、责任病毒在中国企业的三种形态结合我17年咨询经验，我对照服务过的企业，发现责任病毒在中国企业里有三种典型形态：形态一："好人老板"综合症这就是老王的情况。好人老板的核心特征是：不愿让员工"难堪"，不愿"得罪人"。结果是：员工犯错不纠正，员工推责不追究，员工偷懒不问责。表面上看，老板很"负责"——帮员工兜底、帮员工解决问题。实际上，老板在用"过度负责"的方式，逃避"正确管理"的责任。💡 我的结论：好人不一定是好领导，但好领导一定是好人。老好人只能培养出"巨婴"型员工和文化，老板/领导者迟早得累死，这就是动车组（分散型动力）为什么比绿皮火车（全靠车头带）跑得快的原因。形态二："技术大牛"独裁症我见过很多技术型创业公司，创始人是最强的技术大牛。遇到技术难题，创始人亲自下场写代码；遇到产品问题，创始人亲自改设计；遇到客户投诉，创始人亲自去道歉。表面上看，这是创始人"负责任"。实际上，整个团队的技术能力、产品能力、服务能力都在退化——因为所有难题都被创始人"垄断"了。💡 我的结论：大树底下无长草，强将手下多弱兵。你替员工干，等于剥夺了员工的成长机会与舞台。领导者最重要的工作不是解决问题，而是培养员工解决问题的能力！形态三："听话员工"依赖症很多企业喜欢招"听话"的员工。听话的员工好管理，不顶嘴，让干啥干啥。但"听话"的背面，往往是"不担责"。因为担责意味着要判断、要选择、要承担后果——而听话的员工，习惯了"让领导决定"。💡 我的结论：企业最大的浪费是对员工智慧的浪费。员工掌握信息权，领导掌握决策权。领导者只能接受到他喜欢听的信息，决策自然就偏差十万八千里，企业很快就会温水煮青蛙。四、如何杀死责任病毒：三个实践方法马丁在书中给出了杀死责任病毒的方法，我结合自己的咨询经验，总结了三条：方法一：责任边界明确化很多企业的责任分配是模糊的：“你负责这个项目”“你来管这个部门”。问题是：什么叫"负责"？负责到什么程度？哪些事你必须做决定，哪些事需要上报？我的做法是：在传统的企业"岗位职责说明"上添加"上下游部门配合"及"决策权限"来解决跨部门责任划分问题；本部门内部岗位采取"MOT表"+"职责分工表"来解决。具体做法： 列出这个岗位的核心职责（不超过5条）每条职责明确：需要做什么决策？决策权在你，还是在上报后由上级决定？写下来，双方签字确认 这个方法看起来"形式主义"，但非常有效。因为模糊的责任，就是没有责任。方法二：培养"责任阶梯"马丁提出了一个"责任阶梯"的概念： 第一级：你告诉我怎么做，我来执行第二级：你给我几个选项，我来选择第三级：我给你几个选项，你来选择第四级：我给你一个建议，你来确认第五级：我来做决定，事后告诉你 很多人的习惯是：要么第一级（完全被动），要么第五级（完全主导）。杀死责任病毒的方法是：让被动者从第一级逐步走向第五级。我的做法是：遇到问题时，先问被动者"你觉得呢？“如果他答不上来，就退到第二级"你觉得有哪些可能的方案？”一步步引导，让他逐步承担决策责任。（忍住不要直接给答案）此处推荐关联阅读《高绩效教练》，采取其中的GROW模型来训练自己。方法三：建立"责任复盘"机制每周或每月，做一次责任复盘： 这个周期里，哪些决策是你做的？哪些是别人帮你做的？别人帮你做的决策，你学到了什么？下次能不能自己独立做？你帮别人做的决策，是否剥夺了对方成长的机会？ 复盘的目的不是"问责"，而是"看见"——看见责任是如何在团队中流动的，看见谁承担了过多的责任，看见谁需要更多的成长机会。五、这本书的亮点与局限亮点：第一，诊断极其精准。"责任病毒"这个概念，一针见血地指出了很多企业的核心问题：不是没人负责，而是责任分配失衡。第二，框架简洁实用。"责任阶梯"这个工具，可以直接用在团队管理中，帮助员工逐步承担更多责任。第三，案例丰富。书中用大量案例展示了责任病毒在不同组织中的表现，便于读者对照诊断。局限：第一，对"恶人"的描写不够。书中主要聚焦于"好人"和"被动者"的共谋，但对那些刻意逃避责任、甚至主动甩锅的"恶人"，着墨不多。第二，工具性偏弱。书中给出了框架和原则，但缺少具体的"话术"“流程”“模板”。如果你想要"拿来就能用"的工具，需要自己补充。第三，案例偏旧。书中的案例大多来自20年前的企业，对当下互联网企业、创业公司的适用性，需要自行转化。结尾：三件事，今天就能做第一件事： 拿出纸笔，写下你目前承担的所有"责任"。然后问自己：哪些是"必须由我来做的"？哪些是"可以交给别人的"？如果后者占超过50%，你已经被病毒感染了。第二件事： 找一个你经常"帮"的人，问他一个问题："如果这件事完全由你来决定，你会怎么做？“忍住，不要打断，不要给建议。你会发现，他比你想的更有能力。可采用"3分钟原则”。第三件事： 在下次会议上，尝试说一句话："这件事，我想先听听你的想法。"然后保持沉默至少30秒。你会发现，沉默是最好的赋能。适合谁来读？✅ 适合： 你是老板或高管，觉得自己"忙到崩溃"但团队"等靠要"你是管理者，发现自己的下属"不担责"“不成长”你是员工，感觉自己"被边缘化"“没有话语权”你对组织行为学感兴趣，想了解"责任"背后的心理机制 ❌ 不适合： 你想要一本"拿来就能用"的工具书你的团队目前最大的问题不是责任分配，而是能力不足你对心理学、组织行为学不太感兴趣 评分：⭐⭐⭐⭐《责任病毒》是一本被严重低估的管理书。它用"病毒"的视角，揭示了团队责任失衡的本质原因。如果你觉得自己在团队里越来越孤独，读它。如果你的下属越来越依赖你，读它。它会让你重新审视自己作为管理者的角色。艾伦 | 2026-07-08 | 微信读书6条划线，12条想法

大家都经常提到权责利。 讨论权利的书很多（其实也不多），讨论责任的少。 我觉得这是一本很好的书，因为它是为数不多真正意义上在探讨【责任】是个什么东西，以及应该如何承担责任，分配责任的一本书。 做到这一点真的太难了。 并且本书并不是空泛的讲理论，用到的学术语言也极少，并真正意义上提出了能够实在使用的框架以及具体使用的场景。 这些内容适用于很多场景，我用这几个框架解决过很多问题，尤其是责任阶梯，所以非常感谢本书。 我看了一下这本书的差评，绝大部分关键都不在于书籍内容本身或者观点，而是觉得翻译难看，篇幅啰嗦。但还是感觉很可惜，这样好用的一本书才70多分。 我看了其他清领的书，还有一本比较能用的是《火线领导》，至于剩下三本写的也很水。

转书友 一、什么是责任病毒？ 责任病毒，简而言之，就是“要么与我无关，要么归我管，你别插手”。病毒的根源，是人性的弱点。因为人的本能里，有着一些主导价值观，或者说叫人性潜规则：想要只赢不输、想要掌控主动、想要避免尴尬、想要保持理智。 如同热力学第二定律，在组织或团队协作过程中，也存在“责任守恒定律”。协作双方，一个逃避责任，开启“绵羊模式”的消极被动追随者，与另一个承担过多责任的“英雄模式”领导，是互为因果的。 人们有最容易犯的两个极端。一是黑格战略：出现越位的自信，不该你负的责任你负；二是回到小而完美：只管自己的一摊事情，有问题都与我无关。责任病毒会破坏甚至摧毁组织的协同能力，制造不信任和不理解，并可能造成组织深刻的失败。 二、解毒剂：六级责任台阶 根据情况不同明确责任界限。不同的情境，适用不同等级的责任台阶，要避免大包大揽过度承担责任，也要避免过度授权以致放任自流。 第六级，把问题推给对方；适用于责任边界清晰的情境。 第五级，请对方帮忙解决问题，同时自己在旁边学习，以后可以自己来解决；适用于对决策有重要意义而自身不足的情境。 第四级，提出自己的问题，让对方帮忙解决，找出解决问题的机构化框架；适用于向专家求助。 第三级，给对方几个解决方法，让对方来选择一个最好的；适用于有一定授权的下属。 第二级，给对方几个解决方法，并给对方说自己建议采用哪一种，让对方再做选择；适用于需要指导的下属。 第一级，从几种解决方案中，找到一个最好的，告知对方就行了。适用于还没有足够执行能力的下属。 三、疫苗：六顶思考帽结构化决策 头脑风暴畅所欲言，反向思维筛选有效建议。 1.把观点和个人分开，没有个人的输赢，都是组织团队的决策； 2.允许测试，鼓励所有人发言； 3.发言不论好坏，不论多古怪，都要兼收并蓄。 小结：警惕责任病毒，要学会担当协作，打破自我为中心的主导价值观，有效进行沟通，跳脱出原有的思维模式、多换位思考，根据个人能力合理安排任务、划分责任，重新定义领导和追随者，能有效保护团队免受责任病毒的侵害。

工作中，有人责任混淆，有人推脱责任，有人则承担过多的责任。大多企业都逃脱不了“责任病毒”。于是，好事、好人不知觉中变成了坏事、敌人。最后，影响我们的工作，影响企业的发展。 本书针对责任病毒，提出相应的实用方法，帮助我们学会担当，学会如何理解和信任同事，更好地协作，获得共同成长。

这本书前面讲的太多太啰嗦，其实就是讲不要把下属或他人的工作背到自己身上，不要把猴子背到背上。 作者用病毒来比喻也对！后面介绍在婚姻中和董事会，都会出现越权越位的情况和现象。 恰当的办法要学会授权，当然，授权前要做好培训，并建立梯队团队。

什么叫责任病毒？ 我给书友讲个小案例你就知道了 不知道书友们，有没有这种经历，每次中午下班后，好几个同事聚在一起，讨论去去吃什么而发愁？ 在这种迫在眉睫的情况下，总会勇敢的跳出来一个主动提出吃什么的同事（这就是所谓的意见领袖）然而大多数人只能支支吾吾，或者保持沉默随大众（最保守的集体思考） 一开始这位提出意见的同事，会顾及其他同事的想法和意见。其他同事要是都没有意见和想法，只好同意这位同事提意。因为同事需要长期在一起吃饭，长此以往，这位提出意见的同事就肩负起了，中午吃什么饭的责任。其他同事也就习惯了（放弃了自己选择吃什么饭的权利） 在几个同事，一起吃饭的关系里，长此以往，就会产生很多矛盾，时间越久矛盾越多，比如：有一天中午，这位同事提出我们今天去吃火锅，而且要的全都是辣的，符合自己的口味嘛，在这几个同事里，有不喜欢吃辣的，或者不喜欢吃火锅的，由于以前都是这个提出意见的同事做决定惯了，其他人跟随惯了，即便其他同事不喜欢吃，也不好意思说出口，这就会产生矛盾！ 下次吃饭的时候，就会有一些同事不去了，于是提出意见的同事很不高兴，以为不给他面子，很不理解。其他同事也不理解他，以为他是霸道，专横，毫不顾忌别人的感受，最后越闹越僵，最后不给你做朋友了，躲得远远的。 责任病毒分这么几个阶段： 1．会产生单方面的猜测，给予别人一个定位，如：霸道，不讲理，自私自利等 2.会产生不信任和怨恨 3.最后人就僵硬状态，对事情不积极，袖手旁观。 我们为什么会产生责任病毒呢？ 因为我们太害怕失败了，由于失败恐惧让我们遵照主导价值观行事，何为主导价值观？ 1．只赢不输 2.对事情有控制力 3.避免尴尬 4.保持理性 我们在做事情的时候，就是怕违背主导价值观，而不去与对方有效沟通，进行责任划分（根据自己的能力划分）然后引导式的合作才能避免责任病毒的侵害。 这其实是一本，关于职场领导与追随者关系的书，只有划分好责任，打破主导价值观，充分有效沟通，就能避开责任病毒，在职场，多一份信任和鼓励，也就多一份成功的机会。

责任病毒：如何分派任务和承担责任 ｛加｝罗杰·马丁（Roger L.Martin） 以实战闻名的商学院教授，全球TOP50商业思想家之一。他担任加拿大多伦多大学罗特曼管理学院院长达15年之久，同时也是多家世界级大公司首席执行官的高级战略顾问。他对管理界的贡献主要在于，提出了足以改变公司领导者思维模式的两个创新理论，一个是整合思维，另一个是设计思维。 精 彩 选 段 1.在面临失败的时候承担领导权和全部责任，会使我们将自己看成英雄，并且自我满足。我们会把另一方看作绵羊，没有我们的领导，他们就会迷路。渐渐地，我们会认为他们没有接受和承担新责任的能力。结果我们常常主动承担更多的责任。 2.责任病毒导致一系列的创伤和失败，这些失败又对机构和组成机构的个人造成严重的长期问题。它摧毁了人们合作的能力，制造出一种互不信任、互不理解的氛围。最终，它导致人们决策能力的萎缩。 3.良好而有说服力的选择源于合理的逻辑，以及有效的、有代表性的数据。 4.研究表明，人类有一种倾向，与长远以后可能受到的损失相比，人们更加看重当前可能受到的损失。 ◆ 导言 如果危机来临的时候领导逞英雄，自己单枪匹马玩命地干，不知合作，不知让别人分担责任，那他们其实就是自取失败。 一个人会很快地对形势进行一番评估，然后就打算承担起这个重任。但是当我们响亮地喊出“我说了算”的时候，潜台词往往是“你们说了不算”。 ◆ 第一部分 责任病毒的机理 害怕和失败的气氛抑制了两人的免疫力，对于责任病毒来说，正是发作的好机会。 责任病毒会形成一个封闭的、自发的世界。这个世界中产生的信息会使我们更坚信自己的正确性，支持我们自己的行为，而这些行为又会产生更多的信息，让我们越发相信自己是正确的。 我们不仅会自以为是地判定别人的能力水平，还会强化我们对他人的性格和积极性的消极看法。领导对员工的看法是，不负责任、懒惰而不思进取；而追随者对领导的看法是，傲慢、无礼、好斗。我们头脑中存有了这些偏见后，我们就会走极端，就会疏远对方。我们互相沟通的时间越来越少。 ◆ 任何性别、任何经济基础和教育程度的人，都受到这些主导价值观的影响，它们是：·在任何交流中只赢不输。·永远要把局面控制在自己的手里。·避免任何形式的尴尬。·自始至终保持理智。 面对失败本身或对惧怕失败的担心，我们会立即做出选择：1）对抗，也就是我们对整个局面担负起全部责任；2）逃跑，意味着我们对局面几乎不负任何责任。 >> 在各种机构里都充满了“黑格/对抗”模式或“小而完美主义/逃跑”模式的做法。这两种反应都会加重前面提到过的那些现象，妨碍了集体承担责任、群策群力解决问题。但两种情况又各有不同。 小而完美主义的反应可以在若干个基本互不相干的任务中获得成功，但是却摧毁了整个任务的全局性。黑格的模式保留了任务的完整性，却带来了全盘的失败。在这两种情况下，真正的合作都未出现。 ◆  责任守恒有两种类型：·在一段确定的时间里，两个人之间的静态守恒。·在一段延续的时间里，单个人的动态守恒。 ◆ 责任的动态守恒 责任的动态守恒定理认为，如果承担过多的责任，就会形成所谓的责任顺差；或者，如果推卸责任，就会出现责任逆差。随着时间的推移，顺差和逆差终究会得到平衡。 在强大的责任顺差的驱使下，承担过多责任的一方往往会一下子倒向推卸责任，说：“我尽了全力，这个任务根本就不可能完成。”而推卸责任的一方会认为对方辜负了他们，让他们蒙受痛苦和耻辱，因而十分愤怒，一下子倒向承担过多的责任，说：“我相信他们，可是他们令我失望。从现在开始我要完完全全自己想办法。”社会心理学家把这种责任分配中的跳跃看成一种“自我保全倾向”。 ◆ 责任静态和动态守恒的共同作用 病毒一旦开始发作，我们就会发现很难消灭它，因为静态守恒制造出顺差和逆差，为动态守恒创造了条件。动态守恒又产生了两个极端之间的反复跳跃，制造出新的顺差和逆差，如此循环往复，永无休止。责任病毒导致一系列的创伤与失败，这些失败又对机构和组成机构的个人造成严重的长期问题。它摧毁了人们合作的能力，制造出一种互不信任、互不理解的氛围。最终，它导致人们决策能力的萎缩。 ◆ 第二部分 责任病毒的危害 责任病毒的第一个重大损害就是：它侵蚀着进行真诚而富有成效的协作的能力。 ◆ 先前案例中的能力衰减 >> 责任病毒更为凶险的一面在于，如果我们的技能以一种最优的方式持续拓展的话，我们会知道自己应该有些什么样的感觉，知道自己能够做到些什么，但是责任病毒却切断了我们与这些感觉和能力间的联系。没有成就，也无从获知——这就是责任病毒受害者所付出的代价。 ◆ 团队决策流程的要求 避免违反“只赢不输”的原则，流程必须将观点与个人分离开来。各种观点为团队集体所拥有。 ◆ 结构化决策流程 >> 对于这些持有怀疑态度的团队成员不要采取压制的态度，应该鼓励他们说出自己的想法。这个人为什么会有这样的担忧并不重要，重要的是他担忧的是什么。一旦这种担忧的想法被提出以后，团队就必须严肃地对待。如果把各种想法、条件和障碍都视为整个团队的共同产品，而不是将其看作某个成员私有的，那么由于担心失败和遭受尴尬而产生的害怕情绪就会大大减少。 >> 第二个主要特点就是，让对测试能否证明条件可行性疑虑最深的团队成员，对每次分析进行监督 ◆ 为什么要改变责任分配的对话结构 >> 责任对话的目的不应该是决定由谁来负责，而是应该对责任进行分配，从而使得分配给各方的责任都与他们的能力相符。这是能充分利用每个人的决策能力的唯一方法。 ◆ 责任阶梯的应用 责任阶梯并不是成长的基准，它只是为建设性的谈话提供情境，以便讨论如何进行准确的调整，从而避免将来的失败。提高决策能力和承担更多的责任，应该是我们每个人的目标。能力通常不会一下子突飞猛进，但是能够或快或慢地逐步增强，我们的责任也应该这样同步加重。

20200227 book113 4830字/分 《责任病毒》#每天速读一本书# 责任是病毒让我们生病，还是一个让我们更健康的疫苗呢？读了这本书，让我知道如何界定自己的责任边界，引导似的合作，才是好的开始hhhh 阅读遇见最美的1% 英雄的误导 我见：当英雄看到了畏缩、消极的信号时，总是试着填补空缺。这使得消极的一方感到自己受排挤，于是就更向后退一步，直至最后放弃所有的责任。这样一步一步越陷越深。 连接：我第一反应就是想到父母的误导，爸妈总愿意为孩子做更多的事情，而不愿意放手，使得希望孩子独立的核心愿望被压制，这就是我们常看到的传统女生在工作后，依然会受到家庭的影响，本质上就是受到了父母的责任误导，没有学会自己做选择，自己承担责任。 主导价值观 我见： 任何年龄、任何文化背景、任何性别、任何经济基础和教育程度的人，都受到这些主导价值观的影响，它们是： ·在任何交流中只赢不输。 ·永远要把局面控制在自己的手里。 ·避免任何形式的尴尬。 ·自始至终保持理智。 连接：最近一直思考我爸传授给我的亲密关系的核心方法论，“吃老婆的亏，不算吃亏”，某种角度来说，比马云的“算了”算法更具有普适性，防疫这1个多月，我家务全包，保护媳妇甜！ 恐惧责任 我见： 面对失败本身或对惧怕失败的担心，我们会立即做出选择：1）对抗，也就是我们对整个局面担负起全部责任；2）逃跑，意味着我们对局面几乎不负任何责任。 连接：很棒的联想到了近期读导的情绪的变化的4个阶段，敏感》焦虑》愤怒》抑郁；愤怒是对抗的表现，抑郁则是对抗失败的表现...我们需要认识这些情绪，从而能在生活中，更好的认知调整把控自己的情绪，更加积极的生活学习，成为更好的自己！ 感谢点赞关注，阅读遇见更好自己！ 定期会在书评区更新本书相关好书！ 让我们一起阅读成长！下本书见！

Yvonne, 看完了总的来说，是一个很实用的管理层书籍，推荐给各位老板。其实我觉得最重要的是结构化流程，责任阶梯，框架结构，重新定义领导和追随者，把做一个决策的具体流程方方面面手把手教学，mark了流程图基本就是一本书的主要内容，详见书中笔记。 听书的一些笔记， ● 英雄的误导，我说了算 ● 大脑杏仁核，当我遇到恐惧，脑子里只有要么打要么逃 ● 主导价值观，交流中只赢不输，控制局面，避免尴尬，保持理智 ● 黑格战略，把事情往自己身上扛。小而完美，这事我不管了，自己重新定义责任，把责任变小，安然事件，每个人都觉得自己做责任范围内应该做的事 ● 投票决策，陷入从众压力，不科学，出现平庸决策 ● 孕妇效应，当你对某些事敏感，和别人的感觉不一样，路上全是孕妇 ● 观点和个人分开，消除观点代表人，打破只赢不输，没有个人输赢 ● 兼收并蓄，无论多古怪的想法，都要认真听，员工会更积极，打破尴尬 ● 形成选择，多个想法 ● 头脑风暴，找出可能的想法，原则欢迎一切想法 ● 规定条件 ● 设计有效测试 ● 分析 ● 做出决策，不要不让反对者参会，会议中有不同的声音，让大家觉得这次决定我也有参与 ● 改变框架，我要去上战场，容易与董事会冲突，婚姻是个交易，创业就是冒险容易赌博，要么对抗要么逃跑，很难合作 ● 我有大量的经验，但并不意味着我全知全能，别人有更好的想法我愿意听一下 ● 盲点象限，其他人可能能看到我未能看到的事情，这有益于我的理解 ● 我不要求你马上改变，我给你五分钟思考下你要不要改变你的框架，还是延用旧的框架 ● 把每个人想象是你的合作者，不是剥夺利益的人，朋友会变多 ● 责任阶梯，分配工作，调动员工的参与感和责任感 ● 责任阶梯:6把问题堆在对方桌上，摆出无可奈何的样子5请别人来帮你解决，但是你一定要认真观看以保证下次能自己解决，我会学4向他们描述问题，让对方把问题结构化，给你建议3向对方提出几个想法，帮你选择2向对方提出几个想法，挑选几个自己prefer的想法1作出决定，通知对方 ● 1到6还有很多其他方案，这样做避免下属陷入极端，从而无所适从，让下属做事更舒服 ● 避免二元结构，二元判断很幼稚诶，是或者不是，其实1到6还有其他做法。 ● 重新定义领导和追随，通过对话划分责任，根据能力划分责任，责任划分可以讨论，公开检查表现。领导和追随者一样，我们都需要承担责任。 ● 不把做失败一件事情当作评判，而是一个成长的机会，大家会更愿意去承担责任 ● 1我们潜意识的机制，我们的主导价值观， 2结构化开会工具3我们的主导结构可以改变，给你五分钟机会，让自己更开放相信别人，4责任阶梯 ● 问自己，我是不是被责任病毒感染了 ● 1设想旅程的终点，想想5年以后会怎样，这样自己才会改变2重新看待对方，双方都要改变对对方的看法3挑选一个急需解决的问题4进行一次，责任阶梯的谈话5结构化的工具，用在开会上6行动和反省7把前面六步再做一次 ● 不要害怕承担责任，不要把责任看作评判的标准，而要看这个事情有没有做好，做这个事是成长学习的一个机会

将近一个月终于读完这本书了。感觉脑子有点乱但还是想整理一下。 虽然文章主要是围绕公司中团体如何分派和承担责任这个话题来描述的，但是这个道理不仅适用在合作中，也适用在生活的日常交往上： 不要把责任（决定权）几乎全揽在自己身上或者是几乎全部推给别人。暂时的一两次可能双方并不会有太大的不舒服感，但长此以往，承担几乎全部责任的一方会感到很累，会感到另一方无能，不可靠，不体谅人，或者是其他的负面的猜想，同时大的压力和更长时间的占用，可能会带来不佳的表现，会使得领导者信心下降，能力萎缩。同时追随者会感到对方的轻视，自大，感到自己的权利被剥夺。 最终结果就是双方互不信任互相误解，合作也将会不愉快的终止。 如何防止这种责任病毒的出现或者出现后如何弥补来阻止它进一步的危害呢： 互相坦然说出自己的想法来共同讨论决策。通过对话来划分责任决定各自如何行动。 so，主要就是围绕一句话：不要害怕被反驳，被审判，主动说出你内心的想法，表达出来才会被看到，被理解，被重视，才会有不被误解的双方满意的结果。