战略的本质

纯阳书评（公众号:纯阳书评／微信号:chimbusco44）之六十二《战略的本质》这几年出现了一个新风尚，各行业喜欢上了回头反思，思考事物的本质，于是出现了一系列关于本质的书籍。这本书就是其中一本，不过它关注的是战略。作者着眼于环境中可预测性、可塑性和严苛性三要素，将战略划分为五种类型，简述如下： 一是环境可预测而不可改变时，适用经典型战略，即基于自己的规模和能力优势，去保持和创建新的优势。 二是。环境既不可预测也不可改变时，适用适应性战略，即通过不断的假设，试验和调整的方式是去找到或者形成战略。 三是在环境既可预测，也可改变的情况下，适用愿景型战略，即在着眼大势、洞察机遇的基础上形成新思维，并通过不懈的努力去实现新格局。 四是在环境不可预测，可塑造的情况下，适用平台战略，如果感觉到仅凭一己之力，无法应对未来不可测的风险，但是又判断当下的市场是可以塑造的，那么就要着力打造一个平台，并成为这个平台的协调者，吸引其他的合作伙伴参与到这个平台的建设形成价值的增值，这一种，因人成事的战略。 五是在判断市场不可测，无法改变且市场环境严苛的情况下，就要使用重塑战略。所谓重塑，要分为两个阶段，第一阶段是非常态，此时要收缩战线，降低成本，保留资金，改善财务。企业度过严苛期，就进入第二阶段，此时将手中的资源有重点地投入到有前景的领域，并将战略过渡到前四种战略之一，进入到正常态。 三位作者作为波士顿咨询集团的高层，具有很强的概念创设能力，他们在描述完五种战略以后，并没有结束论述，而是构建了一个双元创新系统作为整体框架，将五种战略统摄其中，使其各得其所，使五种战略成为了一个浑然一体的整体。 按照明茨伯格《战略历程》的见解，本书作者的战略观基本上属于环境学派，当然在个别见解上，还吸收了学习学派的一些思想，所以就具有了环境学派、学习学派的典型特点，优势和不足。

《战略的本质》这本书是波士顿咨询公司（BCG）三位战略专家的重要著作，它打破了“一招鲜”的战略思维，提出了著名的 “战略调色板” 模型，强调根据不同的商业环境选择并执行相应的战略。 这是一份 DeepSeek 为您梳理的读书笔记，希望能帮助您快速抓住全书精髓。 《战略的本质》读书笔记 一、 核心思想：没有万能战略，只有适者生存 作者开宗明义地指出：商业环境并非一成不变，因此不存在一种“放之四海而皆准”的通用战略。战略的本质，在于使企业的目标和能力与所处环境的关键特征相匹配。 成功的战略家，首先是环境诊断者，然后才是战略制定者。 二、 核心工具：战略调色板——五种战略原型 本书最著名的贡献是将商业环境按两个维度进行划分：可预测性（能否预测）和可塑性（能否改变），从而衍生出五种战略原型，对应五种环境。 1. 经典型：做大 · 环境特征：可预测、不可塑造。市场稳定，行业边界清晰，竞争格局稳定（如传统制造业、消费品）。 · 核心逻辑：定位。基于“规划-执行”的思维，通过大规模、差异化或细分市场来获取可持续竞争优势。 · 关键问题：“我们的定位是什么？” · 典型案例：沃尔玛（成本领先）、宝洁（品牌与细分）。 2. 适应型：求快 · 环境特征：不可预测、不可塑造。市场变化快、难以预测，且单个企业无法改变（如时尚零售、部分软件行业）。 · 核心逻辑：迭代。采用“试错-学习”的思维，通过快速、持续地试验、调整和迭代来抓住转瞬即逝的机会。 · 关键问题：“我们的速度有多快？” · 典型案例：ZARA（快速时尚）、网络游戏公司。 3. 愿景型：抢先 · 环境特征：可预测、可塑造。未来虽不确定，但可以由一个强大的愿景创造出来。 · 核心逻辑：首创。基于“设想-构建”的思维，率先提出一个大胆的愿景，并集中所有资源和能力去实现它，从而创造新市场或颠覆旧市场。 · 关键问题：“未来由什么驱动？” · 典型案例：苹果（iPhone）、特斯拉（电动汽车）。 4. 塑造型：协调 · 环境特征：不可预测、可塑造。市场处于早期、分散状态，通过协作可以共同塑造未来（如新兴平台生态系统、新标准制定）。 · 核心逻辑：生态。通过吸引和协调关键参与者（客户、供应商、互补者），共同创建一个有价值的平台或生态系统，并从中分得利益。 · 关键问题：“我们能与谁合作？” · 典型案例：支付宝/微信支付（塑造移动支付生态）、Visa（早期信用卡网络）。 5. 重塑型：求存 · 环境特征：企业自身处于困境。面临严苛的环境压力，生存受到威胁。 · 核心逻辑：再生。分为两个阶段：第一阶段是保存实力（果断止血，降低成本，聚焦核心）；第二阶段是转向增长（将释放的资源投入新的增长领域，可能是以上四种战略中的任何一种）。 · 关键问题：“我们如何生存并再次增长？” · 典型案例：IBM（从硬件到服务的转型）、诺基亚（剥离手机业务后专注于通信网络）。 三、 如何应用：动态战略管理三部曲 1. 诊断环境（认清你在哪块画布上） · 分析行业的可预测性和可塑性。 · 判断企业当前处于哪种环境类型，这决定了你应主要采用哪种战略原型。 2. 选择战略（选择合适的颜色和笔法） · 根据环境诊断结果，匹配核心战略原型。 · 重要提示：大型企业可能同时面临多种环境（不同业务单元），因此需要战略组合，即同时运用多种原型。 3. 落地执行（用正确的方法作画） · 每种战略原型对应不同的执行体系： · 经典型：强调线性规划、严格预算、绩效考核（KPI）。 · 适应型：强调小团队、自主权、快速反馈、动态资源分配。 · 愿景型：强调强领导力、使命驱动、长期资源承诺。 · 塑造型：强调外交、合作、生态系统治理。 · 重塑型：强调紧迫感、权威领导、分阶段管理。 四、 关键启示与感悟 · 情境至上：在讨论战略好坏之前，先问“我们在什么环境下？”这是战略思维的起点。 · 战略是动词，不是名词：战略不是一份写完后束之高阁的文件，而是一个动态调整、持续匹配的过程。 · 能力与战略需匹配：执行不同战略需要不同的组织能力、文化、领导风格和KPI。用经典型的考核方式去管理适应型业务，注定会失败。 · 领导者的新角色：领导者不再是唯一的战略制定者，而应是环境的感知者、战略类型的匹配者、以及组织能力的培育者。他们需要具备“战略灵活性”，能在不同思维模式间切换。 · 重塑是常态：在当今剧变时代，所有企业都可能在某些时刻需要“重塑型”战略。主动求变比被动应变更重要。 五、 总结 《战略的本质》提供了一套强大而清晰的战略选择框架。它告诉我们，卓越的战略，不在于模仿“最佳实践”，而在于深刻理解自身所处的环境“土壤”，并播下与之匹配的“战略种子”，再用适合的方式培育它。 这本书的价值在于，它将战略从一种“天才的艺术”或“僵化的流程”，转化为一门可分析、可选择、可执行的科学，极大地提升了管理者在复杂世界中制定有效战略的成功概率。 希望这份笔记对您有帮助！您可以结合书中的具体案例和诊断工具，进一步深化理解。

企业选择最合适战略的实用工具——战略调色板。五种截然不同的商业环境，以及与之相应的最适宜战略管理方式。如果行业前景可以预测但难以改变，企业应采用“经典型战略”（高瞻远瞩）；如果行业前景既难以预测又难以改变，企业应采用“适应型战略”（迅速灵活）；如果行业前景可以预测并加以改变，企业应采用“愿景型战略”（先发制胜）；如果行业前景难以预测但有可塑性，企业应采用“塑造型战略”（精心策划）；最后，如果企业在艰难的环境中努力生存和前行，则应采用“重塑型战略”（脚踏实地）。评估商业环境，即环境的不确定程度如何、你所在企业改变环境的能力有多大、环境有多严苛等。他们还会根据环境的可预测性、可塑造性、严苛性将现有的战略分成五类——做大、求快、抢先、协调、可行。

中国的《孙子兵法》说：不谋全局者不足谋一域。可见战略的重要意义。现代企业环境风云变幻，企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。现代管理学如MBA、EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。战略的本质是很难一眼看透的，但是也是可以或者必须通过深入的研究和与实践深度结合获取的。管理学之父彼得•德鲁克在他的《卓有成效的管理者》一书中提到：一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象。所以，事物的核心与本质才是我们解决问题的关键，战略也是一样。【2023•08•18《战略的本质》No：99】

“战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法”战略的开篇论述，然后经典做大做强，适应块，愿景在前，塑造协调，重塑求生，创新变通，最后所有战略都需要领导力执行，一张蓝图做到底。除了这些高度概化的战略模型，背后支撑是数理统计分析，及时掌握环境变量。总体来说，具有较强操作性，也需要经济环境大量数据支撑，数据支撑是咨询公司的核心竞争力。作者的波士顿咨询公司背景，也因其丰富环境资源数据才能够概化出这些经典模型。后来者还需要在未知经济环境中探索符合自己的战略，“知己知彼 百战不殆”。总体来说还是值得一读。

本书适合谁阅读？ 面对经营困境的创业者；本书框架很全面，能为困境中的你提供通盘思考。它像一张‘战略地图’，让你一览全貌，告诉你：你在哪里，要去往哪里，怎么去？ 友情建议：内容重复度高，建议先看框架后找自己的类型（你在哪里)后精读。 深入学习可配合： 《给决策者的战略课》得到付费课，闲鱼有卖。课程偏实操，配合本书正正好！ 《麦肯锡商业咨询》哔哩哔哩免费，自行筛选，要找教培类课件看同品类实战案例拆解；如还有兴趣可看《金线管理》 做补充，主讲冯唐曾是麦肯锡高管。 《精益创业》、《小而美：持续盈利法则》微信读书免费，从0-1的创业过来人的实战经验。   战略模型概览：你在哪里？ 1.经典型战略:做大 代表公司:快销品巨头：玛氏 /宝洁 所处环境:行业成熟，前景可预测，增长平稳，结构稳定。   2.适应型战略:求快 参考公司:快时尚服装品牌：希音/ 飒拉 所处环境:行业不成熟，难以预测，高增长趋势，不断变化。   3.愿景性战略:抢先 参考公司:电车品牌：特斯拉；以及AI黑科技的崛起 所处环境:无竞争对手，创新性/颠覆性行业或有竞争对手，但行业消沉有望重塑。不可预测，高增长潜力，有竞争壁垒。   4.重塑型战略:求存 参考公司:被数码相机颠覆的胶卷品牌：柯达 所处环境:低增长或亏损，内部或外部受到冲击，有生存威胁。   5.造性战略:协调 参考公司:会员制电影平台：奈飞（不完全算） 所处环境:没有头部玩家，行业有未开发的潜力，可通过联手合作塑造，   6.双元性战略:变通 代表公司:做厨具又做屏幕的玻璃品牌：康宁 所处环境:主业收入平稳或下滑，需根据公司特性找新增长曲线。   低增长/负增长公司的战略规划：你要去往哪里？ 低增长公司，采用双元性战略：变通 。一组维持基本盘，另外一组去探路找与主业相关的第二增长曲线。 负增长公司，先采用重塑战略：求存，中间采用塑造性战略:协调，再采用适应性战略：求快。第一阶段解决生存问题（重塑战略：求存）第二阶段降低开支，通过联合或外包来控制固定运营成本，协调资源达到商业目的（塑造性战略:协调)，同步尽快找到第二增长曲线转亏为盈（适应性战略：求快） 低增长/负增长公司脱困方法论：去往途中的注意事项 我选择了低增长/负增长公司经常会用到的两大战略模型来分析，模型成因，解决方案，常见误区。 重塑性战略：求存 产生原因:战略选错；内外部收到了重创，经济和政治动荡。 解决方案：把精力都放到能赚钱的业务上，不赚钱的都砍掉。消减开支，保留资金。重新制定战略。 如能止损但增长缓慢，可在稳住基本盘的情况下派出一组人去找第二增长。 在求存阶段你可能会犯什么致命的错误？ 1. 对未来的预期太乐观，没有及时止损被拖垮了。裁员不够快，钱耗没了。 2. 极致化裁员降本，没有保留核心人才来承接公司未来发展，最终慢性死亡。控本是为了先生存再发展，裁员的同时，要制定第二发展规划，要确保留下能承接第二规划发展的人员。 3. 路径依赖，守着旧业，而没有全身心投入到寻找第二增长去，最终慢性死亡。守旧业虽短期内有利润，但长期看它对找第二增长是种破坏，就如柯达明明知道未来相机会数码化，但任守着胶卷这份旧业，柯达以牺牲未来为代价换来的只有慢性死亡。 4. 寻找第二增长曲线的探索成本太高：投入成本高，反馈周期长会降低你的博弈次数，还没找到路就把钱消耗完了。 5. 盲目跟风，做自己不懂的生意，如果第二增长不基于现有业务模型创新，能力资源不匹配就会亏钱。 6. 过于乐观，觉得难关很快就会渡过，把小阶段胜利当作已经渡过难关。 7. 追求确定性，没有100%成功概率就宁可保持现状什么读不做，导致错过时机；没有长久的坚持，没看到成果就着急换方向，最终一事无成。   解决了生存问题，适应性战略：求快里如何有效的找到第二增长？ 可补充阅读《精益创业》,里面有一套MVP最小可行性测试方法论。 1. 时间精力金钱有限的情况下，筛选能力匹配度高，成功概率高的项目，全身心投入去测试，聚焦，击破。 2. 有章法有底线的测试，制定详细规划，才能保障快速调整。在章法里频繁重复，在失败中学习进化，成功的信号就会显现。 3. 建立测试流程：捕获市场变化-创造试验产品-选择成功的实验-扩大成功的实验-灵活重新分配资源-产品生命周期到期-重复该流程。 4. 降低测试成本，才能不下牌桌的多次博弈，多次博弈赢的概率就越大。 5. 在你确定了正确的大方向时，速度大于准确性。ZARA在确定了自己是做快时尚品牌时，它不会纠结于到底要出哪些款式，而是把重点放到低成本、高效率上。选择快速都出！因为太慢会导致错过时机，太少会降低成功概率。

通过引入“战略调色板”这一创新工具，详细阐述了五种不同的商业环境及其相应的战略管理方式：经典型、适应型、愿景型、塑造型和重塑型。 每种类型的战略都针对不同的市场挑战，旨在帮助企业实现增长和领先地位。

该书中，作者按照环境可预测性、环境可塑性、环境严苛性三个维度，划分5种环境‑战略匹配模式： 1.经典型战略｜关键词：做大 - 适用环境：环境可以预测，但难以改变（成熟稳定行业） - 核心逻辑：分析→规划→执行 - 战略要点：通过严谨市场分析，明确自身定位；依靠规模效应、差异化、运营效率建立长期竞争优势；长期规划、稳步扩张，追求行业领先地位。 - 风险：容易路径依赖，环境突变时反应迟缓。 2.适应型战略｜关键词：求快 - 适用环境：环境不可预测，也难以改变（快速迭代、高度不确定行业） - 核心逻辑：试验→选择→迭代 - 战略要点：放弃长期精准规划；采用小步试错、快速迭代；保持组织灵活，持续根据市场反馈调整业务，依靠适应速度取胜。 - 典型代表：快时尚、互联网创新业务。 3.愿景型战略｜关键词：抢先 - 适用环境：环境可以预测，并且可以主动改变 - 核心逻辑：构想→构建→坚持 - 战略要点：洞察未来机遇，主动提出全新构想；提前定义新产品、新赛道、新商业模式；集中资源坚定推进，率先开辟全新市场，重塑行业未来。 - 风险：投入巨大，构想一旦误判极易陷入资源黑洞。 4.塑造型战略｜关键词：协调 - 适用环境：环境不可预测，但可以共同改变（新兴行业、行业萌芽期） - 核心逻辑：吸引→协调→生态共建 - 战略要点：不靠单打独斗，联合产业链伙伴、客户、配套企业；共同制定行业标准、构建商业生态；通过协调多方参与者，一起塑造整个行业格局。 - 典型：开源生态、平台型企业。 5.重塑型战略｜关键词：求存 - 适用环境：环境极度严苛，企业资源枯竭、生存危机 - 核心逻辑：紧缩→重组→重启 - 战略要点：第一优先级不是增长，而是活下去；削减非核心业务、释放现金流、重组组织架构；先恢复基础实力，危机解除之后，再选择其余四种战略谋求发展。 一句话总结： 战略的本质，就是因地制宜，匹配环境，选择合适的生存与增长方式。

除第一章认真看了外，其他几章随便翻了翻。 作者认为，商业环境可以按照三个简单的维度进行分类：可预测性（企业能否预测商业环境未来的发展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业能否在商业环境中生存）。将这几个方面整合起来，便形成了五类典型的商业环境： • 经典型：能够预测，但无法改变。 • 适应型：无法预测，也无法改变。 • 愿景型：能够预测，也能够改变。 • 塑造型：不能预测，但能够改变。 • 重塑型：企业资源严重受限。 每种商业环境都有与之相对应的典型战略方案，在战略调色板中，被称为与之相对应的色彩。 基本的层面上，每一种战略的核心理念不相同： • 经典型：做大。 • 适应型：求快。 • 愿景型：抢先。 • 塑造型：协调。 • 重塑型：求存。 整体上讲，整书的结构没有问题，而且有很多案例。但是，与波士顿矩阵一样，存在如下缺陷: 1，以可塑性、可预测性、环境的严苛性作为三个划分环境的维度的依据是什么？书中没有述及。 2，三个维度，只可分为5种不同的环境吗？确定？ 3，五种战略核心理念与五种环境之间的对应关系表述不清。 所以，整本书只是一种主观设想，能不能实用，有多大的实用价值不太好说。

我个人并不推荐阅读本书，除非是企业战略的分析研究人员！ 作为我而言，虽然也是企业经营和战略的研究者和亲历者，但是却很反对从这样的书籍中学习战略！ 企业经营管理与战略管理就像是鸡和蛋的关系，是难以分割开的！一个好的经营管理者必然是在日常管理中融入战略，又在形成企业战略的时候充分来源于日常经营，所以，不同的企业，不同的经营者，都会有不同的战略思考！ 企业战略无高低对错，只有适合不适合，哈哈！