海尔转型笔记

1．人员理念应该从“股东第一”变为“员工第一”。股东只能分享利益，从来不能创造价值。员工第一，指员工和用户的价值合一，员工能够创造出用户价值，股东价值也就得以实现了。所以，股东价值只是一个结果，却不能成为宗旨。 2．海尔人单合一模式形成一个创造价值、传递价值协调一致的体系和机制。由于每一个人和用户连在一起，我们把传统的串联流程变成了并联流程，每一个并联节点都为用户创造价值，每个节点在为用户创造价值过程中实现自身的价值。 3．传统的顾客不是节点，交互用户和终身用户是节点，大顺逛平台上所有社群用户都是一个个节点。 4．电商平台只是价格交易平台，名牌产品反而失去在传统时代的价值优势，不但没有创造价值，反而破坏了价值创造。因此物联网一定能取代电商平台，进入后电商时代。 5．后电商时代是什么？生态系统。在生态系统中，我们希望能够让所有攸关方利益最大化。 6．物联网就是生态系统。因为物联网说到家就是两条：第一，它是虚拟世界和现实世界的融合；第二，它是攸关各方创造价值和分享价值的最大化。 7．所有的产品一旦从电器变网器，接入万物互联的生态圈，产品本身固有的功能就失去了价值，代之产生的服务价值，是解决方案和场景体验。 8．海尔有一个指标是别的企业所没有的，那就是不入库率。产品不进仓库，直达用户家中。 9．全世界不管哪个国家，不管哪个民族，不管哪种文化，有一点完全一样，就是每一个人都希望得到别人的尊重，每一个人都希望把自己的价值发挥出来。 10．古希腊哲学家亚里士多德有一句名言，他说，人的幸福是可以自由地发挥出自己最大的能力。人单合一就是让每个人充分发挥自己的能力，实现自己的价值。 11．所有的荣誉都是昨天，我们只是立足今天，争取明天。 12．生态圈创造价值的方式是共创，利益相关方和用户在一个生态圈中共同创造价值，不是传统的价值链，而是价值矩阵。 13．在价值传递方面，我们以生态圈传递共创共赢价值和过去传统的价值链不同，我们是价值矩阵传递。在价值矩阵上，相关各方都有自己的利益点，都有自己的位置。大顺逛就非常典型，企业、供应商、用户交织在一起，共同创造价值、传递价值。

读海尔的东西总是感觉很玄，这本比《永恒的活火》稍微好一点，可以看作是张瑞敏海尔思想的解读笔记。 核心还是一致的，企业进入成熟期后，形态要演变成平台➕小微，平台提供支持，权力下放（决策权、用人权、分配权），激发员工自主的创造力，小微自组织、自驱动、自生长、自演进，接受市场的考验，打造新的成长曲线，才能实现生生不息。 理论很好，不知道实践具体怎么样。从结果来看，海尔能维持大体量、高效率的全球经营，已经非常不容易。生态中能否持续孵化出新东西、构成新的增长点，在细分市场中实现引领，需要留给时间进一步去观察。 有些哲学层面的东西非常好，不愧是企业家中的苏格拉底。 🍓海尔要成为一个平台型组织，在其中实现“组织无边界”“管理无领导”“供应链无尺度”的“三无”目标。“无边界”强调的是组织不再封闭；“无领导”强调的是员工要进行自我驱动和自我管理，其实可以理解成后来的创客概念前身；“无尺度”是指外部资源的接入。三者结合到一起，就是小微。 ——资源优化配置＋自驱。管理一个大公司和管理一个城市、一个国家、国际关系一样，搭好基础设施，让人在其中自主创新。 🍓其实，若抱着成败之心来看，你多半也就著了相。一般而言，组织变革的驱动力来自两方面：内因是组织业务发展的要求和当下结构的不适应；外因则是市场意愿的变化。组织就像一个人，从婴儿到青年、壮年的成长是一个环境与人体内组织相互协调的过程，每一天每一分每一秒都在发生。相比“成／败”这样的静态概念而言，我宁愿认为这是一个“存在”的概念。 即使海尔集团2014年的业绩相当出色，我也不会说海尔变革成功了，或者说他们距离成功又近了一步。按照张瑞敏的思路，这可能最多标志着他们找对了路。在一条通向未知领域的苍茫大地上，海尔打下了第一个路标。 ——太过看重成败，就是着了相。找对路更重要。若是在正确的路上，就不要因为一时的挫折而放弃，如果放弃就太可惜了。 🍓库恩在《科学革命的结构》中有这样一段朴素的论述：“这并不是说新范式的胜利最终要通过某种神秘的美感才能达到。恰恰相反，几乎没人会只为了这些理由而抛弃一个传统，这些真的这么去做的人通常会误入歧途。但是如果一个范式真的要胜利，它必须得到一批最初的支持者，这些人会去发展它以期能产生和增殖有力的论据。而且即使这些论据能够达到，它们也并非单个地起决定性作用。因为科学家是理性的人，他们中的大部分最终会为这个或那个论证所说服。但没有哪一个单独的论证能够或应该说服所有的科学家。实际的情形并不是整个团体发生改宗，而是信奉者在专业群体中的分布，有一个日益增加的转变。” 笃定自己的信仰，这是革命者要具备的第一个素质。正是这种笃定，常常在新旧交替的初期，会把自己推向异端的位置。革命是科学时代的规则，英雄往往就是异端。 可以说，在2013年和2014年上半年之前，张瑞敏一直都被认为是中国商界的异端。除了他不爱混圈子，缺少和中国的名流企业家们寒暄的热情之外，张瑞敏对管理变革的思考常常被认为是“语出惊人”到没有“朋友”。 事实也的确如此，那段时间，在理念上唯一能和张瑞敏呼应的小伙伴就是腾讯的马化腾了，“失控”和“自组织”是这两位企业家做变革时的关键词。直到万科的郁亮加入，组织大转型的阵营开始呈现出库恩说的“整体作用”，异端开始成为英雄。 ——不愧是作家，真会写。英雄就是异端。异端如何成为英雄？当信奉者在专业群体中日益增加，成功率就会提升。这一点在中国革命历史中、在新产品的导入中、在价值投资理念的传播和实践中都可以看到。 🍓在集团的战略会议上，张瑞敏从来不会对平台主们说“你必须要如何如何”“你不能如何如何”这样简单粗暴的话，而是把“你要做什么”作为战略目标，然后逐步进行战略分解：如果要达到长期目标，你要如何在经营上落地，如何用短期目标的路径去通往中期目标。海尔内部有一个著名的“二维点阵图”，每个员工的考核内容都在上面。张瑞敏会拿着激光笔，针对某个人，一个阶段一个阶段、一个数字一个数字地去拆解。 ——你要做什么？战略目标——战略分解——如何在经营上落地？如何利用短期目标通往中期目标？ 🍓唐斯按照理论发生的时间顺序将创新分为了四个阶段：自上而下，以迈克尔·波特的五力模型为代表；自下而上，以克里斯坦森的颠覆式创新理论为代表；侧翼包抄，以蓝海战略为代表；大爆炸式创新，则是唐斯在硅谷居住多年，观察了无数企业的兴衰之后得出的结论。 大爆炸理论提出，移动信息化如此发达的今天，战机是不存在的，除非你在另一个宇宙空间里。 所谓“爆炸”就是指，冲击力来得迅猛且包裹性强，就像一个黑洞，能瞬间将在位企业吞没。像《星球大战》里那种“绝地反击”的场景，会越来越不可能出现。 唐斯的这些思考是基于《大爆炸式创新》中的一个模型，即大爆炸式创新的四大阶段：奇点、大爆炸、大挤压、熵（见图20-1）。对于企业而言，最危险的在于“大爆炸”和“大挤压”两个区间内。唐斯给它取了一个惊悚的名字，“鲨鱼鳍”。 张瑞敏对“鲨鱼鳍”做了修改，他在“大爆炸”和“大挤压”之间做了更加陡峭的曲线叠加。他认为企业如果要避免被挤压，就要不断让自己处于爆炸状态，也就是永远用创业的精神去创新。唐斯喜出望外，说这和他最近的思考不谋而合。 ——大爆炸是指降维打击，企业护城河瞬间毁掉。企业要避免大挤压，就要自己先从内部大爆炸。 🍓聊完天之后，张瑞敏带着拉里·唐斯参观了自己的书房，除了那幅大爆炸式创新的图片之外，有两幅书法格外引人注目。 一幅是“无为无不为”，张瑞敏的解释是自己不要亲自干很多事情，而是创造一个平台让每一个人自己发挥作用。 另一幅是“无智亦无得”，张瑞敏的理解是永远不要以为自己是最智慧的，更不要认为自己是成功者。这也是海尔“自以为非”文化的源头。 ——无为无不为，无智亦无得。 🍓张瑞敏说，“负熵”和“正反馈”会是平台型组织的两个基本标准。一个是物理学名词，一个是控制论术语，但两者的指向一致，让系统充满不确定性。而不确定性正是创新的前提。 对确定性的追求，是因为对死亡的畏惧。对不确定的追求，则是对生的追求。就像前文说的，真正的企业家都有让组织获得永生的诉求，只不过是在畏惧中等死，还是在无畏中求生的区别罢了。 ——是在畏惧中等死，还是在无畏中求生？真会写啊，确实是这种心态。很多时候感觉paralyzed，被困难吓的不敢动弹，其实是在畏惧中等死。要勇敢一点，自我批评自我革命，在无畏中求生。穷则生变。 🍓海尔的“人单合一”模式最大的价值在于解决“劳动异化”的问题，如前文所讲，要让被异化的生命回归。张瑞敏总结了三种主流的管理模式：泰勒制强调的是控制模式；精益思维强调的是准时模式；生产至上强调的是做大做强的GDP领先模式。这三种模式奉行的都是企业本位主义，而非用户本位主义。这也是“异化”的根本原因。 海尔模式之所以有可能超越这三种主流管理模式，正是因为这是第一次超越主／客体思维的管理模式，其基本诉求是让人人的价值得以实现。 古希腊哲学家亚里士多德有一句名言，他说，人的幸福是可以自由地发挥出自己最大的能力。人单合一就是让每个人充分发挥自己的能力，实现自己的价值。 ——让奴隶在改造世界的劳动中获得自由。这就是历史的终结。从哲学形态上来说，海尔的平台➕小微生态如果真能实现，这大概率就是公司形态的历史终结之处。

谷歌创始人在《重新定义公司》中谈到：未来组织的主要功能是给创意精英们赋能，让他们愉快的为客户创造产品和服务（创新）。 海尔的“人单合一”如出一辙：把组织管理的目标对象从“社会人”演化到“自主人”。 泰勒的科学管理用“经济回报”刺激了工人的生产力提升，对“经济人”来说，计件奖金比棍棒有效。 霍桑工厂实验把对员工的激励推向了精神层面，关注人性成为现代管理理论的核心：人除了是“经济人”，也是“社会人”。 为降低交易成本，组织的规模不断扩大，巨无霸的跨国企业比比皆是。虽然有科层制等现代管理理论的持续优化，但是自上而下的官僚意志还是在逐步的拉低组织的效率。 “向死而生”的企业家精神驱动着像张瑞敏一样的优秀企业家从思想的底层去构建企业管理的哲学逻辑。海尔的“人单合一”将组织变成平台，赋能创客通过不断满足客户的需求去创新和创造价值。 “组织平台化，员工创客化”让海尔人成为了“自主人”。 感谢作者用旁观者的视角和思考者的方式为我们呈现了“海尔”的进化过程。

相对晦涩，需要有一定的管理理论基础进行学习，更多的是理论的界定，少一些通俗直白的应用方法

1、后电商时代是什么？生态系统。在生态系统中，让所有攸关方利益最大化。 2、物联网就是生态系统。因为物联网说到家就是两条：第一，它是虚拟世界和现实世界的融合；第二，它是攸关各方创造价值和分享价值的最大化。

破帽遮颜过闹市， 漏船载酒泛中流。 2019年的最后一本书， 这一年有很多的矛盾和不通， 年终读此书心不静，却感悟尤多， 大到组织小到个体，都要持续创新突破， 决不能墨守陈规，放任安逸随波逐流， 心有所住，即为非住。 应无所住，而生其心。 转型再造，重构创新，发展才是硬道理。 祝福2020……

此书更像是张瑞敏在应对新环境下的传记，更多的书写了张瑞敏本人，并未写到其他人或者组织内部的集体成长，缺乏如记者一般独特的细节与全局的伸缩，有些小遗憾。 正如此，我个人很担心张瑞敏百年之后海尔不就完完了或危险了，至少书中给我的信息是英雄主义的独白，只能说，我孤陋寡闻了，咸吃萝卜淡操心了，骚瑞骚瑞。

大部分海尔目前的书籍，都是以张瑞敏先生的哲学管理经验为核心，对于管理细节和操作的环节较少，民营企业很难有可复制能力的范式。

我们是价值矩阵传递。在价值矩阵上，相关各方都有自己的利益点，都有自己的位置。物联网如呼啸的风而来，模式的裂变，将以张为师。

最后几章有点意识流，没办法满足读者功利的需求