华为管理之道：任正非的36个管理高频词

《华为管理之道》的写作视角从高频词勾勒华为管理文化、行为及世界观。一个人的语言能够反映这个人的功底和角度，同样，一个企业的高频用词也能反映出这群人的追求和境界。

《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》深度书评 在当今瞬息万变的商业环境中，华为作为一家从地方小企业成长起来的全球科技巨头，其背后的管理智慧一直备受瞩目。邓斌所著的《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》一书，为我们揭示了华为成功的奥秘。本书通过解析任正非在华为30余年管理历程中的核心思想和高频词汇，展现了华为独特的管理哲学和实践智慧。以下是对该书的深度书评。 一、书籍概述 《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》于2019年12月由人民邮电出版社出版，全书共220页，分为上、下两篇，共四章。上篇“华为向谁学”全面解析了华为的学习对象和学习内容，展现了华为学习的广度和深度；下篇“华为怎么学”则围绕华为30余年向别人学习的方法论，深度还原了华为学习思维的本质。书中通过36个高频管理词汇，系统阐述了华为的管理之道，包括管理的拉力、管理的推力、经营当下的生意以及经营未来的事业等方面。 二、管理之道的核心思想 1. 尊重常识与拥抱变化华为管理之道的核心之一是尊重常识，并在此基础上拥抱变化。书中提到的“蓝血十杰”章节，强调了华为主张数字决策、尊重科学管理的理念。这种对常识的坚守，使得华为在复杂多变的市场环境中能够保持清醒的头脑，做出正确的决策。同时，华为也深知变化是唯一的不变，因此不断革新超越，勇于求胜。 2. 以客户为中心，以奋斗者为本“以客户为中心，以奋斗者为本”是华为管理的核心理念。书中通过多个章节，如“价值为纲”、“深淘滩、低作堰”等，阐述了华为如何围绕客户需求进行价值创造，以及如何通过合理的价值分配机制激励奋斗者。这种理念使得华为能够紧密连接客户与员工，形成强大的内部凝聚力和外部竞争力。 3. 持续批判与自我革新华为强调持续批判与自我革新，这是其管理之道中的重要一环。书中提到的“鸡毛掸子”章节，形象地描述了华为如何通过自我批判来不断纠正错误、优化管理。这种批判精神不仅体现在对个人行为的反思上，更体现在对组织流程、战略规划等方面的持续优化上。通过持续批判与自我革新，华为能够保持组织的活力和竞争力。 三、高频管理词汇的精髓 1. 一线呼唤炮火这一管理词汇强调了让听得见炮声的人呼唤炮火的重要性。在华为，一线员工是最接近市场和客户的人，他们最了解客户的需求和市场的变化。因此，华为赋予一线员工更多的决策权和资源调配权，使他们能够迅速响应市场变化，满足客户需求。 2. 干部四力“干部四力”即决断力、执行力、理解力和连接力。这四种能力是华为对干部核心能力的期望和要求。通过培养干部的“四力”，华为能够打造出一支高效、专业的管理团队，推动组织的持续发展和创新。 3. 少将连长“少将连长”指的是高级干部下到基层带领团队协调项目。这一做法打破了传统的层级管理模式，使得高层管理者能够更深入地了解基层情况，同时也能够锻炼和培养基层管理者的领导能力。 4. 蓝军部蓝军部是华为内部的一个神秘部门，其职责是对抗华为的执行战略和方案，在内部打倒华为。通过模拟对抗演习，蓝军部能够不断发现华为战略和流程中的漏洞和不足，从而推动华为不断进行自我优化和革新。 四、实践智慧与启示 1. 注重实践与结果导向华为的管理之道注重实践与结果导向。书中提到的多个管理词汇，如“将军是打出来的”、“红舞鞋”等，都强调了实践的重要性以及结果导向的思维方式。华为鼓励员工在实践中不断摸索和创新，通过实际成果来检验管理的有效性。 2. 强调团队合作与共享华为深知团队合作的重要性。在书中，“有福同享文化”章节阐述了华为如何通过共享成果来激励员工、增强团队凝聚力。同时，华为也强调开放共享的精神，鼓励员工之间、部门之间进行知识共享和经验交流，以促进组织的整体进步。 3. 持续学习与成长华为强调持续学习与成长的文化。在书中，“一杯咖啡吸收宇宙能量”章节描述了华为如何通过开放共享的学习平台来鼓励员工不断学习新知识、新技能。这种学习文化使得华为能够不断适应市场的变化和挑战，保持组织的竞争力和创新能力。 五、总结与展望 《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》一书通过深入剖析华为的管理之道和高频管理词汇，为我们揭示了华为成功的奥秘。华为的管理智慧不仅体现在对常识的坚守和变化的拥抱上，更体现在以客户为中心、以奋斗者为本的核心理念上。同时，华为注重实践与结果导向、强调团队合作与共享以及持续学习与成长的文化也为组织的持续发展和创新提供了有力保障。 展望未来，随着市场竞争的日益激烈和技术的不断进步，华为将面临更多的挑战和机遇。然而，只要华为能够继续坚守其管理之道、不断创新和优化其管理模式，相信它一定能够在未来的竞争中保持领先地位，继续书写属于华为的辉煌篇章。

《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》邓斌 自序 华为管理之道，只有12个字 ◆ 如果用一句话来概括“华为管理之道”，大道至简，真的只有12个字：“以客户为中心，以奋斗者为本”。以客户为中心，解决价值获取问题；以奋斗者为本，解决价值评价和价值分配问题。企业的一切经营管理围绕“价值管理”展开，多么简单明了的逻辑，简单到我们称之为“常识”！但是，常识的可贵之处恰恰就在于：我们常人都知道，但只有极少人能做到！ 第1章 管理的拉力 ◆ 一个优秀的组织必须在机制层面确保最优秀的人愿意去一线。 干部四力 用人坚持“三最佳”原则·给火车头加满油 ◆ 任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。20多年来，我最重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人才用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问题就都解决了。” 将军是打出来的 猛将必发于卒伍·宰相必起于州郡 ◆ 管理的法则不在于“新”，而在于管理者能否把它做“实” 有福同享文化 不让“雷锋”同志吃亏 ◆ 员工能否干成一件事情，取决于两个因素：能力和意愿。华为员工的整体能力水平在业界是比较高的，关键是如何把他们的意愿激发出来，而这其中的关键点就是让员工把公司的事变成自己的事。 英法革命的启示 治企业如烹小鲜·化大变革为多个小改良 ◆ “管理大师中的大师”彼得·德鲁克曾说：“以前我不知道一家好公司的标准是什么，但后来我发现，一个平静无波的公司，必然是管理上了轨道。如果一家公司的运营经常是高潮迭现，大家忙得不可开交，就必然是管理不善。优秀的公司，总是很单调，没有发生什么激动人心的事件，因为凡是可能发生的危机都早已预见，并已通过解决方案变成例行工作了。” 第2章 管理的推力 ◆ 华为的核心价值观，我们戏称为“三句半”：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、自我批判。“以客户为中心”解决价值的获取导向问题，“以奋斗者为本”解决价值的评价和分配导向问题，“长期艰苦奋斗”解决大企业的增长瓶颈问题。但是这三者在企业经营中经常跑偏，需要有一个纠偏机制，这就是任正非长期依靠的法宝——自我批判。很多人担心华为在行业领先之后，会不会难以持续？我的观点是：只要华为人没有放弃“自我批判”这个纠偏工具，华为的发展就没有问题。 不拉马的士兵 流程由“推”改“拉”·持续激活组织 ◆ 任正非认为公司主要的资源要用在找目标、找机会上，并将机会转化成结果。后方配备的先进设备、优质资源，应该在一线员工一经发现目标和机会时就能及时地发挥作用，对一线员工提供有效的支持，而不是让拥有这些资源的人来指挥一线员工。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生官僚主义及教条主义。公司应持续地把决策权根据授权规则授给一线团队，使后方只起保障作用，以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为一线着想，这样，一线员工和后方支援团队就会共同努力控制流程点的设置，从而缩减不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为组织的长期发展打好基础。用一个形象的术语“推拉”来描述这个过程，华为过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制。“推”的时候，是决策层的强大发动机在推，一些无用的流程、不出功的岗位，是看不清的。“拉”的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员一并减去，组织效率就会有较大的提升。 第3章 经营当下的生意 ◆ 德鲁克认为，关于商业模式，只需要回答以下4个问题：（1）谁是企业的客户？（2）什么是客户认可的价值？（3）企业的客户战略是否与经营战略相匹配？（4）企业能够从客户那里获得什么成果或价值？ 磨好豆腐 坚守常识·价值买卖 ◆ “以客户为中心”就是帮助客户取得商业成功。 天、地、路、鞋 方向大致正确·组织充满活力 ◆ 一个公司要想取得成功，需具备两个关键因素——方向要大致正确，组织要充满活力。 无人区 成为领导者·学做领导者 ◆ 业界企业向华为学习，首先要学一点：华为是如何学习别人的？世界上很少有企业是靠复制别人获得成功的，华为也不例外，它在学习别人的基础上不断改进，最后比老师干得还好！ 2012实验室 无人区的突围之道·打造华为的挪亚方舟 ◆ 华为是一家对技术创新有持续追求的公司，任正非在一次讲话中提到：“以客户为中心讲多了以后，我们可能会从一个极端走向另一个极端，会忽略以技术为中心的超前战略。将来我们以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花的，一个以客户需求为中心做产品；一个以技术为中心做未来架构性的平台，加大前瞻性、战略性投入，构筑华为面向未来的技术优势。” 成功不是未来前进的可靠向导 华为公司不需要历史·构建万物互联的智能世界 ◆ 时间、空间、管理者的状态都在不断变化，我们不可能刻舟求剑，所以成功是不可复制的。能不能成功，在于我们要掌握、应用我们的文化和经验，灵活地去实践，这并不是一件容易的事情。 ◆ 华为认为，总结和扬弃的原则是：和人性相关的管理经验，未来可能依然适用；和业务、环境相关的经验，可能会发生变化，不能路径依赖。 歪瓜裂枣 寻找华为的“贝多芬”·让顶尖人才在华为“生蛋” ◆ 管理者的一个重要挑战是：如何合理评价顶尖人才，让他们真正地发挥自己的价值并使他们获得与其贡献相符合的回报。任正非呼吁：管理者要在华为价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化地执行华为的规章制度。在价值分配方面，管理者要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个核心要素，不能求全责备。“怪才”在一些方面会与常人有所不同，对于这些人，管理者要多看到他的长处，给人才创造一个良好的、能发挥其才能的环境，用其所长。

看完记住了以下这些： 1.居安思危 2.敢为人后，又敢为人先 3.在商言商，为人低调（边界清晰） 4.以客户为中，但同时又要以技术为中心 5.不好为人师，而应该虚心学人 6.合作共赢，不一家独大 7.自信 8.立志当第一，当第一后要在其位，谋其职（向无人区进发） 9.财散人聚 10.人的成长要有实践充实，不空降，能力第一！ 11.要知道熵增，并且去从内的努力跨过熵增（虽然痛苦 但是这是成长必不可少的）

华为的管理之道，大的方向，小的细节，还是像中国的书籍一样，重在思想，读的人重在领悟。从后往前回溯的时候，会感觉很多时刻的抉择发挥了重要的作用。 读这本书会知道，华为的成功，不是一个人的成功，而华为的管理，不是一个人在管理，最主要的还是方向和框架，能让你一直成长，一直谦逊，广罗人才，保持专注与竞争力，，那这样的企业不成功，谁还能成功？ 这些管理思维是值得每一个企业家学习的。读书就是这样，埋之于脑海深处的思想，不知道什么时候就会给你力量。 建议企业家们经常翻阅，保持思考～

2016年5月30日，全国科技创新大会在人民大会堂召开，两院院士齐聚一堂。在如此高规格的大会上，任正非作了“为祖国百年科技振兴而努力奋斗”的汇报发言。谈到未来，任正非说，在未来二三十年，人类社会将演变成一个智能社会，其深度和广度是我们目前还想象不到的。高瞻远瞩！

华为管理之道：以客户为中心，以奋斗者为本，价值获取和分配艺术 01 最近读稻盛和夫，他说： 我之前是技术员，没有任何有关经营的知识和经验。我总是忐忑不安，感觉肩负的重担可能将我压垮。在这种情况下，我开始认真探求在企业经营中，“确实可靠的东西”是什么。历经种种烦恼，经过反复思考之后，我做了一个决定：以“人心”为本去经营企业。——除此之外，我没有任何经营企业的手段和方法。 好个“人心”，稻盛和夫被称为日本“经营四圣”之一，近年来将京瓷公司和日航两家企业带进世界500强，到中国讲稻盛哲学而新近闻名。 和他并肩而立的其他“三圣”，大家更为熟悉，他们分别是松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）。 日本“经营四圣”，是指在日本创造“经济奇迹”时代的企业家，他们无疑具有强大的管理和经营能力。 这和中国的华为和任正非同样相近相似，我们可以说，历史和人物都是惊人的相似。 这本《华为管理之道》应运而生，是为我们研究中国企业和企业管理的一本“武功秘笈”，不可多得。 翻开华为史，打开本书，华为管理之道，真的只有12个字：以客户为中心，以奋斗者为本。 作者邓斌进而解释：以客户为中心，解决价值获取问题；以奋斗者为本，解决价值评价和价值分配 问题。 我归纳华为和任正非是娴熟运用价值获取和分配的艺术。 华为的崛起和中华民族的伟大复兴，正如先锋和大部队策应的战略，都是励精图治，呕心沥血。 如今的华为，完全可以被称为世界级的大企业。 现在的中华民族，正无限接受伟大复兴的路上。 02 任正非军人出身，懂得带团队和部队打仗的功夫及艺术。看看华为是怎么以奋斗者为本的。 任正非说： 为了更好地服务客户，我们把“指挥所”建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。 在华为，一线市场部门为了拿到大单，当人力不足时，它们会向机关要专家进行项目支持或要资源进行交付等，这被形象地称为“一线呼唤炮火”。 为了“让听得见炮声的人呼唤炮火”，任正非在华为内部流程和组织设计方面花了很多心思，由此取得了让业界惊叹的成效。 比如称谓的转变。 任正非要求：深圳总部只能被称为“机关”，不能被称为“总部”。同等岗位，默认一线比二线高出半级到一级；一线人员的称谓正式化程度普遍比较高，二线人员的称谓正式化程度普遍比较低。 简言之，一线叫总，机关叫部长。书中举个例子： 西非地区部陈总遇到备件管理部赵部长，赵部长的腰就会自觉地弯下来，叫一声“陈总好”。 陈总的自我感觉也很好，感觉在这家公司有地位，回到一线后会和员工们说：这次我回基地开会，公司对咱们还是很厚道的，家里很多人靠着我们打“粮食”，还得靠咱们养着，大家能者多劳，多加把劲儿。 称谓一变开地宽，这是真正的改变。所以有些企业改革，变来变去，还是总部机关大权在握，外面大将像风筝一样被牵来牵去，不打败仗才怪。 这个案例我们可以学到一点：一个优秀的组织必须在机制层面确保最优秀的人愿意去一线。 电影《高山下的花环》，梁三喜、赵蒙生、靳开来等人物，正是最真实地反映了解放军优秀组织，大力使用最优秀的人在一线作战，能打仗打胜仗的优良传统和高尚品质。 03 任正非有篇经典讲话《深淘滩，低作堰》，是2000多年前的李冰父子留给我们的深刻管理启示。 看看任正非是怎么以客户为中心的。 优秀企业之所以优秀并不是它的内部管理没有问题，而是它具备自清机制。 华为是一家以长期开展“自我批判”著称的公司，2014年内部反腐，收缴反腐资金3.74亿元，任正非选择把它平分给全体员工，每人分得2500元，这样做激发全体员工“深淘滩”，及时清除华为的“淤泥”。 幸福都是奋斗出来的，华为通过构建“获取分享制”来激发员工一路向前。 书中举个例子，有多少企业老板面对利润时能控制自己的占有欲？ 华人富豪李嘉诚与人合作的秘诀是：如果赚取10%是正常的，赚取11%也是合理的，他会选择只赚取9%，而让合作伙伴多赚一个点。 华为之所以生存发展到现在，很重要的一个原因就是不搞垄断和高定价。 有个小案例，华为之前一直从事通信设备生产销售，当全网设备累积到一定数量时，就可以从事服务销售。当时有主管提出，既然华为设备已经在网，就可以把服务价格定得高一些，任正非当即表示不要定高价，只需要保持行业合理利润就好。 任正非太深谙人性了。 曾国藩有句名言：久利之事勿为，众争之地勿往。 作者说，华为从事的是通信行业，技术门槛高，又涉及多个国家的通信命脉，非常敏感。因此，华为的生存之道是不搞瓜田李下，只在商言商。 如果进入技术高门槛，当“堤坝”很高而导致“堤坝”内的利润一直很高时，就会有各种各样的“资源”惦记这块利润，就会有更强大的竞争对手进场，就会使华为的生存环境恶化。 不要高利润，就是坝不要建得太高，而要“低作堰”。 如何才能把高质量带来的高成本的坑填平，那就得深挖内功。 持续降低自身成本，比竞争对手具有更低成本、更高效率、更大规模的优势，从而保持自身强大的生存能力，这就是“深淘滩”。 这就是任正非的高明之处。要知道将一家企业在中国做好做大做强，没有更深的功夫，更智慧的头脑，根本走不长，走不远。 因为中国企业平均生存年限3到5年，而日本是30年！ 华为一贯主张赚小钱不赚大钱，不追求利润最大化，只追求合理的利润，这并不是任正非的矫情，而是他对人性洞悉后的智慧决断。 高，实在高明。 《华为管理之道》，是财聚人散，财散人聚的生动诠释。 最后，想起身边老板的一句话：无论什么时候都是利益争取和切割。 《华为管理之道》，就是以客户为中心，以奋斗者为本，价值获取和分配的艺术。 但愿有更多的华为和任正非涌现，传承古之哲学，今之管理大成。

两年前，邓斌先生赠书与我，由是感激！用一周时间读完了此书。 管理之道，可谓大道至简，返璞归真。邓斌先生透过在任职华为期间，他亲眼所见的一个个例子，真实再现了华为——这个让我们民族引以为傲的科技巨人的成长之路。 谦虚低调的任正非，往往能抓住企业发展过程中所遇到问题的主要矛盾，吸取古人的经验教训，加以解决。这本书不只是写给企业高管的。如果你是一个创业者，亦或是一个“打工人”，不妨读一读此书，换位思考，必将有利。 2019年，邓斌先生应广东外语外贸大学天河校友会之邀请举办讲座。他提到人的一生有“四苦”——学习之苦、事业之苦、生活之苦、身体之苦。如果你在本应学习的阶段放弃了学习，那必将对未来的事业贻害无穷。如果事业屡屡受挫，生活想必也不会安稳。到最后，所有的恶果还是由你自己一人来承受。 谨以“四苦”鞭挞自己，时刻保持学习上进之心！

非常推荐，相比于市面上靠着外部摘抄堆砌、一堆正确的废话的书籍，这本书让人眼前一亮。 例如怎么尊重一线？很多时候是“京官高半级”，“机关高半级”。华为从人性角度出发，在称谓上用地区代表是“总”，然而总部500甚至上千人团队的叫“部长”，其实很多企业这个时候管理幅度这么大已经叫“总监”“总经理”甚至“总裁”了，但是华为从称谓上把一线部门给了尊重，这才是真正的看到想到做出来了。 强烈推荐

华为管理之道的核心是尊重常识、拥抱变化、革新超越并勇于求胜。