锁定高端：中小企业的出路

非常推荐的一本讲公司战略的书，早几年看我会觉得大话连篇，现在以书中观点和过去职业对照，能很明显看出过去思维和处理事情之不足。 大鲸鱼战略：跟着大客户有很多好处： 1，只有大客户才会有大订单，公司要发展，开发大客户至关重要。之前我在南昌一家模组厂，就是因为跟对了联想，华为，oppo/Vivo才会一年一个台阶。 2，大客户最关键的一点是要求高，标准也高。只要你能跟得住，意味着你自身也需要极大的成长才能匹配对方专业化的要求。国内苹果供应链无不是从作坊式工厂开始，然后招聘高标准人才，改善内部流程和体系，才最终站稳脚跟。站稳后渐渐才发现，不知不觉中已经变成世界级公司。 3，大客户为了保持领先，他们也需要不断的突破，他们研发的前瞻技术才代表着未来，跟着他们混，你的研发方向明确，而且能持续保持领先。 看书后，领悟过去工作之不足： 1，在2015年，我安排下面人的原则是把最有经验的放在问题最多的项目上，为了快速灭火。这样其实不对，应该按客户重要等级配置资源，最有经验的需要配置到最重要的客户让，持续让大客户感觉我们的专业和响应迅速。 2，在2017年，因为公司技术特殊，客户多到应不暇接当时还主推项目标准化，对待各个客户都一样的流程。这样严重错误，应该分析客户，评估资源，还是把重点放到最重要的客户，不必为没有成长性的小客户浪费资源，甚至应该主动放弃，同时标准化也是一个错误。不同等级的客户就是应该用不同的流程去对待，越是大客户越是要周全和专业，小客户可以马马虎虎，资料文档要求一般即可。 3，之前一直是做技术出身，特别怕面对客户，担心应对不好。这个严重不对，对待大客户，作为领导应是第一个对接的，你要了解客户和客户的客户，亲自服务，你能调动的资源是你下面的人所无法比拟的。 对我当前的启示： 1，其实不光是公司，个人工作也是如此。如果可以职业发展要优先选择大公司，不要说小公司能锻炼和学习，大多数小公司无法成长起来，你也就没有办法见到更高标准和要求，很容易荒废时间和原地踏步。 2，这个大客户战略刚好和我之前的新产品及新方向开拓流程衔接。在任何一个新的方向上： 2.1：首先你要了解你的客户是谁，行业内的竞争对手是什么，除了调研报告，你要亲自拜访和评估他们。 2.2：了解透彻后需要做差异化，一定不要搞价格战，价格战是大公司做的事情，那个是顶级的战略，价格战下去，除了大公司能有效控制成本，行业一般寸草不生。 2.2：做完行业调查和竞品评估，商业模式，技术路线，竞品对比，行业规模，产品方案应该差不多定型，这个时候可以开始做MVP 2.3: MVP最好以天使客户验证可行性，如果技术可行，下一步就是要走大客户战略。只有直接推大客户你才有上一台阶的机会。在推广过程，大客户也会告诉你产品可行还是不可行，需要更改哪些。剩下的就是死磕了

做高端产品不是价格高端，而是有高价值支撑。价值高是因，价格高是果；价值高在前，价格高在后。很多人倒果为因，以为价格定的高就是走高端了，岂不知没有价值支撑的高价根本走不长远。 可能很多人认为中小企业走性价比路线更合适也更容易，但事实上走性价比路线难度更大。因为性价比是在保证质优的前提下价低，这样才能在市场竞争中取胜，这需要技术创新/流程创新/组织创新等手段来降低成本从而达到质优而价低，而不是普通人所理解的靠偷工减料得来的价低。 以上是本人对此书主题的理解，本书也从中小企业为何要走高端以及如何走高端如手回答了此问题，总的来说收获还是挺大的，值提一看！

努力使自己成为大鲸鱼🐳，努力让大鲸鱼🐳成为自己的客户。 天之道，利而不害。为客户创造价值，提供独一无二的价值，让客户感到惊喜。而获得的回报，即是价值的溢出价。 人之道，为而不争。不争就不会内卷，利润就会有保障。 实现不争的方法，其实有四种。 ✅避实就虚 寻找大家没做或不屑去做的事。 ✅登高望远 高标准严要求，对标头部企业。 ✅慢就是快 保持对一件事的极大关注和投入，少则得，多则惑。 ✅高瞻远瞩 着眼未来，眼下做的每一件事都是为未来做积极的准备。摈弃急功近利的商人思维，十年磨一剑，创造更大价值。 夫唯不争，故天下莫能与之争。 虚、高、少、远，就能成为独特的存在，让自身更具价值。 虽然通过虚、高，能避开内卷的红海，驶入利润丰厚的蓝海，但由于没有护城河，获利也是暂时的。比如书中提到的戴森公司发明的不伤头发，无噪音的吹风机，由于采用的高速电机，不用高温就能吹卷头发，同时发出的声波是次声波，人们无法听见噪音。但竞争对手，很快就会模仿，形成内卷的窘境。 由于无法形成护城河，很多有名的家电企业如飞利浦，松下电器，逐渐放弃了家电业务。 所以通过避实就虚，登高望远战略，其实并不是太好的战略。 只有着眼未来，找到目标，并且目标的实现能对标鲸鱼客户，或自己成为鲸鱼级别企业，保持在这件事极大关注和投入，经过长期的积累，最后的收获才是巨大的。 此时已经没有竞争对手，也不会遭到过去竞争对手的嫉恨，因为人只会嫉妒跟自己差不多的人，或自己努力就能赶上的人。 这样昔日的对手只有羡慕和仰慕了。 实现让鲸鱼🐳级企业成为自己客户的途径其实也很简单。 1.自身强大 通过组织架构调整形成拥有服务鲸鱼🐳企业的团队；提供独一无二的产品和服务。 2.关注鲸鱼级本身和企业关联的企业，比如它的客户，竞争对手，供应链。 3.强烈的进取心。这点是最重要的。 另外一点，不能明说的就是公关。 寻找鲸鱼🐳级企业，遵循的是二八定律，在占百分之二十最具价值的企业里寻找。假如无法接轨顶级的头部企业，那么可以退而求其次，可以寻找中部、下部企业。 既使只能在“八”里面寻找，也要找到就具价值的。 作者有实战经验，对事物运转之道有深刻理解，能看透事物运转背后的本质，因此言之有物，本书有变得有价值。

为人生之舟，开辟一片价值蓝海 远洋谢船长 | 航海向西游 曾为远洋船长，我于惊涛骇浪中行过十万里海路，深知在茫茫大海中，最可怕的不是风暴，而是在红海般的繁忙航道中迷失方向，陷入无休止的避让与消耗。如今，我虽立于高校讲台，以国学易理为舟，助人探寻人生航路，但那份对“航线”的敬畏与求索之心，从未改变。 近日，一位学术大咖关于《蓝海战略》的分享，如同一座新的灯塔，瞬间照亮了我。他言简意赅地指出：“《蓝海战略》的核心，是把精力从打败对手，转向为买方创造价值飞跃，开创无人竞争的市场空间。” 这番话，与我近期重读李践老师的《锁定高端》不谋而合。两者相映，让我对过往的航程与今日的志业，有了一番全新的海图判读。 若在年轻时，仅凭一腔热血在海上闯荡，或会觉得《锁定高端》此类著作是“纸上谈兵”。但此刻，以船长之眼、学者之心重看此书，过去那些惊险的航程、人生的迷雾，竟一一对应书中观点，清晰地照见了我过去在决策上的“航线偏差”。 高端战略：从拥挤航道驶向浩瀚蓝海 李践老师的“锁定高端”，本质上就是为企业或个人这艘船，规划一条通往“价值蓝海”的专属航线。它告诉我们，与其在鲨鱼出没、竞争惨烈的红海（Red Ocean）中奋力求生，不如调转船头，去开辟一片富饶且宁静的蓝海（Blue Ocean）。 • 1. 锁定“超级货轮”，决定你的航程等级。 在海上，与一支由超级货轮组成的船队同行，意味着更稳定的航速、更安全的保障和更远大的目的地。人生与事业亦然。锁定“高端”，就是跟随那些能定义行业标准、引领未来的“大船”。它们要求高，标准严，你必须不断升级自身的“导航系统”与“船员素质”才能跟上。这个被倒逼成长的过程，虽如穿越风暴般艰辛，却能让你从一艘小渔船蜕变为远洋巨轮。 • 2. 高端引航，洞见未来航向。 “高端客户”或“高端平台”如经验丰富的引航员，他们为了保持领先，总在探索最新的航道和气象规律。跟隨他們，你的航向自然清晰，能提前預知風口，避開暗礁，始終航行在時代的最前沿。這正是《易經》所言的“趨吉避凶”，在不確定性中找到最優路徑。 船长日志：复盘昔日航线的“不足” 对照“锁定高端”这座灯塔，我回望自己的航海日志，发现过去许多决策都陷入了“红海思维”的迷雾。 • 1. 资源错配的“救火”思维。 2015年，当船上多处出现问题时，我会本能地派最有经验的大副去处理最紧急的那个“小火情”。现在看来，这是极大的错误。最优秀的船员，应当始终和我一起在驾驶台，确保主航线的绝对安全与精准。同理，无论是教学还是内容创作，最优质的精力，应该投入到那些最具潜力、最能与我同频共振的“领航学员”或合作夥伴身上，而不是被琐碎的“求救信号”耗尽心力。 • 2. 标准化的“一刀切”弊病。 2017年，面对众多求教者，我曾试图用一套标准化的“航行手册”去指导所有人。这忽略了每个人的人生之舟吨位不同、航线各异。对待渴望远航的巨轮和只想在近海捕鱼的小舟，怎能用同样的航图？锁定高端，就是要为那些志在星辰大海的“大船”提供最精準、最周全的领航服务，这才是我的核心价值所在。 • 3. 船长缺位的“遥控指挥”。 作为技术型船长，我曾一度认为只要懂技术、会看图就行，不善于和“货主”（客户）直接沟通。这是严重的角色错位。船长，必须是第一个站在船头，亲自感受风向、观察水文、了解“货主”需求的人。只有这样，你才能调动全船资源，为最重要的航行任务保驾护航。如今，作为“人生船长”的引路人，我更需亲自去倾听、去陪伴，去了解每一个“远航者”的真正目的地。 新的灯塔：为我的“航海向西游”事业指路 这次的思考，为我当下的“航海+国学”事业，树立了一座清晰的心灯塔。它将“锁定高端”的战略，完美融入了我的“现代郑和精神传习”之路。 • 1. 个人成长，亦需“锁定大船”。 对于追求成长的个体，要优先选择登上“大船”（优秀的平台或圈子）。不要迷信“小船好调头”的说法，大多数小船经不起风浪，你很难在上面学会应对真正的台风，只会长久在港内打转。 • 2. 我的蓝海航线图： • 第一步：勘测海域（了解客户）。 我的“高端客户”是谁？是那些在人生中遇到“台风眼”，真正渴望寻找内心灯塔，并愿意为此付出努力的文化共鸣者。我必须亲自去链接他们，而不是泛泛地撒网。 • 第二步：开辟新航道（差异化）。 我的蓝海，就是“万里航海的实战经验”与“千年国学的易理智慧”*的深度融合。我不讲空泛的道理，我讲的，是从台风眼中总结出的生存法则，是用《易经》智慧判读过的职场与人生气象。这条航道，独一无二，无法被复制。 • 第三步：试航（MVP验证）。 以一对一咨询或小范围的深度分享会作为“试航”，与首批“核心船员”（天使客户）共同验证这条航线的价值。 • 第四步：锁定“新大陆”（大客户战略）。 试航成功后，全力出击。锁定那些真正有影响力的人或机构进行合作，服务那些真正有决心改变的“同行者”。只有这样，我这艘“航海向西游”之舟，才能真正载着传统智慧，驶向更广阔的文化海洋，而不是在近岸徘徊。 结语：从远洋船长到人生导师，从惊涛骇浪到国学讲堂，我愈发确认：人生与事业，皆如航海。 最智慧的策略，不是在风暴中证明自己的强大，而是有远见地避开风暴，驶向一片属于自己的、富饶而宁静的蓝海。《锁定高端》，于我而言，不仅是一本商业之书，更是一本人生航海图。它提醒我，作为自己生命之舟的船长，唯有校准罗盘，锁定那颗最高远的北极星，才能穿越迷雾，行稳致远。

【一句话总结】 对资源有限的机构或家长来说，先全力满足最需要成长的那一小群孩子（大鲸鱼），用高品质体验带动整体提升，就是本书最核心的落地方案。 【提取 20%】 核心要素： 1. ​​锁定高端​​（聚焦一小群高价值用户） 2. ​​用户价值思维​​（先想孩子和家长真正痛点） 3. ​​大鲸鱼战略​​（先服务头部再降维覆盖） 4. ​​价值创新​​（提供独特且超预期体验） 5. ​​终身价值​​（关注长期成长而非一次交易） 【提取模型】 模型名称：SPARK 落地模型 1. ​​S – Segment​​（精准细分） · 用 80/20 法则找出 20% 学员/家长创造 80% 价值 · 划分标准：年龄＋痛点＋支付能力 2. ​​P – Pinpoint​​（锁定目标） · 给目标群体画像：痛点、期望、竞争对比 · 决定做高端、中端中的高端或低端中的高端 3. ​​A – Align​​（价值对齐） · 课程、服务、环境全部围绕痛点设计 · 倒逼资源配置：师资、空间、品牌 4. ​​R – Realize​​（价值创新） · 提供超预期体验：个性化学习路径＋品格塑造 · 用独特卖点区别于竞争对手 5. ​​K – Keep​​（终身价值） · 建立成长档案，持续追踪 1-18 岁关键节点 · 老用户转介绍＋升级续费机制 工具包 • ​​高端用户画像表​​：痛点、预算、决策人 • ​​价值主张画布​​：用一句话写下给孩子的独特价值 • ​​资源倒逼清单​​：师资、场地、合作方按优先级配置 【段位图】 1. ​​迷茫期​​：机构/家长什么都想做，投入分散，效果平平 2. ​​觉醒期​​：认识到资源有限，必须放弃大众幻想 3. ​​定位期​​：选定高端细分，如“小学奥数中的高端小班” 4. ​​深耕期​​：围绕痛点打造课程与服务，持续优化体验 5. ​​扩张期​​：在确保模型可复制后，逐步下沉到更多学员 6. ​​传承期​​：形成品牌与系统，让品格与长期目标持续影响孩子

600家中国行业龙头，取胜之道和生存之本都是这四个字 “中小企业”占据了中国企业总数的绝大部分，根据统计，中国企业的平均寿命只有2.9年，平均每年有100万家企业死亡，中国4000多万中小企业里，存活5年以上的不到7%。 在各行各业都进入下半场的当下，如何从焦灼的经济环境中脱颖而出，是摆在所有中小企业管理者面前的一道必须要解决的难题。 成本？客户？员工？赛道？到底什么才是真正适用于中国中小企业的取胜之道和生存之本？ 今天的这篇文章，脱胎自“中国管理教育第一股”行动教育创始人李践的新书《锁定高端》，15年来，行动教育助推了逾600家企业成为行业龙头，这其中不乏西贝莜面村、名创优品、周黑鸭、味千拉面、东鹏瓷砖、顾家家居……这些普罗大众耳熟能详的名字。 希望它能够带给你一些有益的启发。 一、“大众还是高端？”一道99%中小企业都会做错的选择题。 “假如你现在经营着一家小公司，年营业额在5000万元以下，你会选择做大众市场还是高端市场？”对于中小企业经营者而言，答案似乎是不言而喻的——选择大众市场。 中小企业缺乏足够的资源与市场份额，没有规模也不具备研发成本，所以要从用户总量更多的低端市场切入，走“农村包围城市”路线，积攒了足够的资本以后再逐步完成产业升级，向上级市场攀登。 这看上去是一个完全合乎逻辑的选择。事实也确系如此，在美国150年、日本100年的商业历史上，几乎所有的新公司和小公司都选择大众市场，国内大部分年产值在1亿元以下的中小民营企业，也大多倾向于这一选择。 选择的逻辑不难总结：1.大众市场的鱼多，钓到鱼的机会也多。2.大众市场的门槛低，客户的要求也低；3.自身资源渠道匮乏，只能切入低端市场。 但商业的逻辑是反人性的，如果你真正看懂了大众市场，你会惊讶地发现，这3条理由，其实都是错的。 ① 大众市场的鱼多，钓到鱼的机会也多。 经营的逻辑是追求投资回报率，本质是效率，而效率的根源在于精准。企业的成功不在于有足够多的“鱼”，而在于只为一小部分客户服务，没有任何一家企业能够服务所有人。 ②大众市场的门槛低，客户的要求也低。 客户永远不会降低自己的标准，这是商业的本质，即便是用一毛钱买了一盒火柴，客户也不会因为自己只出了一毛钱，就能够接受这盒火柴品质低下。 高端客户是价值导向，他只有一个要求，就是把东西做好。但大众客户是性价比导向，东西不仅要好，还需要便宜。这个要求不是低，而是相当的高。 ③自身资源渠道匮乏，只能切入低端市场 缺钱缺资金缺技术，是所有公司在时刻面临的困境，越是盘子小，就越应该把时间和资源用在刀刃上。因为90%以上的中小民营企业都选择大众市场，所以大众市场早就变成了一片厮杀到血光漫天的红海。 一旦进入大众市场，中小民营企业经营者很容易就会做出一个错误决定：打价格战，从而陷入”降价—为了维持微薄利润不断降低质量—低质量带来客户流失—为了挽留客户进一步降低价格”的恶性循环里。 春都火腿肠，就是这个恶性循环的典型牺牲品。 在30多年前，春都几乎是火腿肠的代名词，市场占有率高达70%。彼时的双汇不过是寂寂无名的跟随者。 1997年，双汇发动了价格战，把火腿肠的价格降到了平均0.9元，为了应对成本的提升，双汇把火腿肠里的肉含量降到了70%。面对双汇的价格战，春都选择了同样降价，火腿肠的价格最终降到了5毛钱，而肉的比例居然跌到了惊人的20%。 火腿含肉量下降近七倍多，这导致消费者将愤怒都发泄在了行业龙头春都头上，但双汇却在此时突然推出了一款高端火腿肠——双汇王中王，一举占领的行业高端品牌的高地。 春都，却因为品质的急剧下降，市场占有率跌倒10%以下，最终消失在了市场上。 相对于美国或者日本，国内民营企业的生命周期极短，约50%的企业撑不过一年，90%的企业撑不过3年。这一切的根源，就在于企业对于市场和客户的选择逻辑，从根本上就是错的。 二、中小企业的取胜之道和制胜之本，到底是什么？ 中小企业唯一出路是“锁定高端”，只有在“大海”中找到“大鲸鱼客户”，专注于为“大鲸鱼”们创造价值，才是真正行之有效的取胜之道和生存之本。 中小企业的边界显而易见——没有足够的资源成就所有的用户，中小企业的经营者始终都需要思考，面对有限的可支配资源，到底应该做何取舍？ 商业的本质是高效，经营企业首先要考虑的就是效率的问题：如何用最少的资源来换取最大的产出？应该把它们投放给哪些员工、哪些产品、哪些客户？这些都需要取舍与设计。 市场就像是大海，有一个完整的生态链，既有体量最大的鲸鱼，也有凶猛的鲨鱼、温顺的海豚，自然也少不了各色小鱼杂鱼，甚至虾米，绝大多数的中小民营企业，都在依靠着员工们辛苦钓来的小鱼小虾过活。 虽然钓到1000条小鱼的价值可能等同于1条鲸鱼，但是钓起1000条小鱼是需要耗费大量成本的，员工每钓一条小鱼，背后都意味着企业投入的大量人力、物力和财力。如果员工费大力气钓来的1000条小鱼，其价值只等于1条大鲸鱼的话，那企业的经营结果其实相当难看：1-1000=999。 一个整天只知道和小鱼小虾小泥鳅打交道的企业，做的再好也不过是一条大一点的泥鳅，要想改写1-1000=999的经营结果，必须要思考如何真正实现以1的成本获得1000的价值，这个方法，就是“锁定高端”。 专注于金属容器制造的“奥瑞金”可能是“锁定高端”的一个极佳范本，奥瑞金本身可能并不为众人所知，但是它的客户—红牛、加多宝、青岛啤酒、银鹭……几乎都是妇孺皆知的品牌。 20多年前，刚刚在海南文昌成立的奥瑞金，只拥有16个员工、1条简陋生产线和一些小客户。在公司成立的第二年，创始人得知了红牛要在深圳建厂的消息，他们立刻瞄准上了红牛这条大鲸鱼。 但是红牛对于品质的要求极为苛刻，针对当时所有易拉罐焊缝都采取的液态补涂技术，红牛苛刻地提出了粉末补涂的需要，许多远比奥瑞金庞大的竞争对手选择了放弃，但是奥瑞金却在寻遍全球后，从新加坡成功地引进了这项技术，从而牢牢地抓住了红牛这条“大鲸鱼” 合作二十余年，奥瑞金和红牛形成了牢固的合作共生关系，因为产品的外包质量会直接影响到产品的销量，所以在选定供应商后，企业往往不会轻易更换，红牛为奥瑞金带来了巨额的订单和更多“豪门”的认可，而为了持续维护住这些“大鲸鱼”客户，奥瑞金也在始终提高着自己产品的技术竞争力。 例如，市场上的易拉罐通常的厚度是0.19-0.20mm，但是奥瑞金自身的技术专利使得它能够生产出0.135-0.15mm，甚至是0.12mm的易拉罐，这大为降低了客户的成本。 如今，手持十余项专利的奥瑞金在技术水平上已经走在国际金属包装的行业前列，它牢牢地掌握着一个又一个的大鲸鱼客户。 这是一个非常典型的“锁定高端”案例，“大鲸鱼”首先能够让企业用最小的投入获得最大的产出；其次，它如同一个引爆点，当你服务好一条大鲸鱼时，你就相当于获得了一张行业信任状、一份实力证明书，能够吸引更多的资源与客户。最后，大鲸鱼自身极高的标准要求使得企业必须要不断提高自己的标准，为了维护住大鲸鱼，企业会自然地倒逼自己进行产品升级、人才升级、服务升级…… 成功的“锁定高端”，带来的不仅仅是更低的成本，更高的收入，还有对于企业先进性的不断正向驱动。 三、如何锁定高端，抓住“大鲸鱼”？ ① 价值转向，全员利他 要想捕获大鲸鱼，第一步要做的是价值观升级，全面改变企业的土壤，从全员利己转变为利他主义。 马云说过，阿里巴巴能够活下来，靠的就是价值观，价值观是企业的土壤，虽然几乎所有企业的价值观体系中“客户第一”都是高频词汇，但其中大多数只是挂在墙上的标语，真正的用户主义是要像阿里巴巴一样，在巨大的利益和企业的生死前，选择坚守底线，真正为用户好，这绝对不是像喊口号一样简单。 落实价值观很重要的一点，是要确定企业从上到下的资源配置，是不是全部指向了用户价值。 低成本航空运营模式的鼻祖，连续40多年保持盈利的美国西南航空公司是“完全用户价值指向”的一个非常好的参考案例。 在西南航空的商业模式里，乘客的数量是关键，为了吸引到大量的乘客，它们所有的资源配置都基于给“用户省钱”这一核心价值：不购买飞机、只租赁装载人数和节能水平综合最优的机型、不开设商务舱和头等舱、不接受票务代理、采用低底薪加高绩效的模式，全力设计用户在旅行中的快乐体验。 ② 转变策略，系统作战 企业要做的第二步，是改变策略，从单打独斗转变至系统作战，并用系统化的资源倾斜，讨好大鲸鱼。 大鲸鱼的体量不是员工个人足以掌控的，只有变成公司级的战略，以系统作业的方式全员锁定，升级产品和服务团队，深入挖掘和开发客户，才有可能抓住这条大鲸鱼。 集公司优势力量于一点，系统作战的第二个原因是：只有这样才可以深度捆绑住大鲸鱼，让它无法叛逃。 对于大鲸鱼客户自己而言，它也能深刻地理解，它此刻所享有的服务并不是一个人能够完成的，即便对接方可能只是一个人或者一个团队，但它们背后是整个企业的流程、品牌、服务、支持的系统化支撑。 企业如果要想切实地做到系统作战，公司的最高领导者必须站在第一线，企业最大的资源在老板身上，如果老板不参与，员工的重视程度就始终无法上升。只有老板到位了，企业的资源才能调动到位，管理层和员工的重视程度才会一致提升。 名创优品的创始人叶国富曾分享过自己如何说服一流供应商接受一家初创企业订单，一流的供应商永远不会缺乏订单，所以在面对这些供应商时，他选择的方法总是亲自出面，以给现金，下大单的方式，展现出公司战略层面上的最高支持与最诚恳的姿态，从而敲开了一个又一个一流供应商的大门。 “大鲸鱼”是公司最关键的客户，企业在资源配置上必须专门为其建立一套特殊倾斜标准，让他清晰地感受到：我和别人不一样。 为此，企业经营者应该尽力地通过信息搜集、提供系统支持方案、开辟绿色通道，用最好的团队去服务客户，从而在客户还没有张口前，就满足他的期望。 ③ 精准划分、锁定市场。 企业必须要针对自己锁定的市场，进行精准的划分，这并不是一个简单就能做到的事情，无论是高端市场还是大众市场，他们都可以分别细分出各自所属的高端、中端和大众，即便是面对大众市场，我们同样可以依据客户的消费水准，找到其中的高端。 对于中小民营企业来说，越是规模小、底盘弱、就越是应该精准锁定客户进行差异化经营， 公众号“餐饮老板内参”曾有一篇对巴奴毛肚火锅创始人的专访，海底捞在郑州的快速扩展使巴奴毛肚火锅的顾客群与海底捞产生了相当大的重叠。面对这一问题，他选择拉高客单价，调整顾客群。因为价格是用户群的分界线，选择了什么样的价格就决定了你的成本配置，选择了什么样的价格，也决定了你的客户群体。 在调整客单价的同时，巴奴毛肚火锅对于门店也做了调整，他们放弃了一部分用户，选择只做高端的精致用户，最终2018年巴奴整体的上座率虽然降低了10%，但是营业额反而上涨了2%。 ④尖刀产品，超越预期 大鲸鱼客户只可能被尖刀产品所吸引，很多企业之所以大鲸鱼客户，就是因为他们没有真正意义上的尖刀产品，甚至没有理解产品的本质。 哈佛大学市场营销教授泰德·莱维特在几十年前提出过一个洞见：人们想要的不是四分之一英寸的钻头，而是四分之一英寸的洞。 用户想要的不是产品，而是解决问题的方案，这才是尖刀产品的本质。 产品的本质是用户价值，用户买的不是多，而是好。多是企业自己所希求的价值，但好才是用户想要的价值。 中小企业经营者可以通过四种维度来判断产品是否是尖刀： 一看产品。收入和利润率最高的，就是你的A级产品。 二看复购。用户的复购率意味着产品的用户价值是否足够大。 三看对手。基于你的A级产品，看看用户做到了哪里，特别是当你面对行业标杆时，不需要做最好，而是要做不同。 四看趋势。观察国外的资本市场，我们的标杆企业是否在美国上市？市盈率有多高？世界标杆的市值到底有多大？这代表了这个产品在未来的趋势。 通过这四个维度，你就可以锁定自己真正的见到产品是什么，但这仅仅也只是完成了一半，接下来你需要做的是“一致性”，让公司所有的人力、物力、财力、时间都集中在这一个点上，只有这样你才能真正打造出可以俘获大鲸鱼的尖刀产品。 四、“锁定高端”能够改变企业的DNA 稻盛和夫的《干法》里记录了这样一个故事，京瓷集团最开始的订单来自松下电器，在松下电器的供应商大会上，松下的采购部，要求供应商除了保证质量，交货周期等严苛条件外，还要降低价格。 供应商们纷纷提出了抗议，觉得松下欺负供应商，但是稻盛和夫不这么认为，他觉得苛刻的标准和要求对小公司不是坏事，如果连这个都不能适应，那么只能停留在二流和三流的水平。 这件事倒逼京瓷集团从技术的源头开始，研发削减成本，提升质量，多年以后，当京瓷的产品，以优质低价驰骋欧美市场时，他们才发现，如果当初没有松下给京瓷的难题，哪有可能有这样一流的产品与竞争对手拼杀。 锁定高端，抓住大鲸鱼的本质，是通过做行业第一的客户，让客户的需求和要求倒逼你改变，倒逼你升级，因为锁定高端，是从市场的最高标准切入，为了满足最高标准，你必须不断持续升级，它会倒逼企业改良DNA，升维企业的标准。 从表面上看，它解决了如何增长和如何高效的问题，但是从本质来说，锁定高端，意味着企业提升了自己可持续发展的能力。 一开始，我们可能只是服务中端，甚至低端的头部，但是当我们的体量逐步上来了，我们就可以去筛选更高端的头部企业，提高鲸鱼筛选的标准，去服务更高级别的鲸鱼，直到成为真正的行业头牌。

企业也是一个生命体，也有自己的生老病死。成为行业头牌，也许是一个了不起的成就。但是，更了不起的，是一直活下去。 本书高屋建瓴，从客户战略，详解了怎么去找到属于自己的那些“大鲸鱼”客户，怎么去深耕自己的市场，无论是价值创新，还是成本领先，怎么去抓住“牛鼻子”，抓住1%最最核心的客户！这本书解决了大多数中小民营企业家的些许困惑，值得学习、反思、改进、提升，值得持续学习，持续反思，持续改进，持续提升，这样才能活得更好、更久。 2012年，媒体发布过一个统计数据：全球超过200年历史的企业，日本以3146家居于首位，德国837家，荷兰222家，法国196家。而中国超过200年的企业只有5家，分别是：六必居、张小泉、陈李济、同仁堂和王老吉。 也有人为全球不同地区的企业“算了一下命”：中国中小企业的平均寿命仅为2.9年，中国集团企业的平均寿命为7-8年，而欧美企业平均寿命为40年，日本企业的平均寿命为58年。 是的，唯一可以超越变化的，其实是你的长期主义，而不是你的机会主义。我们最重要的是要保持一件事情，有价值地持续地做下去，其实你回头看，那些能够超越时间、超越时代、超越变化的优秀的公司，他们真正有价值的部分，其实就是他们的爱、信任和承诺，能够交付给顾客。越是在动荡的时候，其实你越是要坚守。因为只有当你坚守这个企业的基本价值，能够符合长期发展利益的时候，我认为你才会有机会。今天不是机会变多变少的问题，是你自己的笃定和坚持够不够的问题，如果你的笃定和坚持是够的，那么今天反而是机会更多的。生活工作亦如是。

多走差异化，少打价格战。(价格战中的)谋略！谋略！谋略！ 定位并未过时，不做定位想做八爪鱼？有足够资源这么做的企业就那么几个，一只手数的过来。 不过对于客户的态度，中美是有区别的。中国的市场太大了，并且是集中的单一市场，而不是分散的国际市场，再加上中国的线上和线下的基建全球第一，这导致国家内的流动性特别强，超越欧盟，所以企业面对的其实是十几亿的客户，而不是一省一城的量级，企业选择筛选客户而不是留住客户也是一种打法。当然，都做是最好的。 聚焦！聚焦！聚焦！高举高打，产品就是战略的结果。

听过后，有读的，广告行业出书大咖很多，上市公司知道分众、行动，东方甄选好像也有点。 鲸鱼战略客户分类，员工管理分类，客户管理价值，核心诉求、客户的客户的客户，产品死磕到极致，做行业第一的理念，创造行业标准，日本制造对标美国制造之后的管理升级精益制造、六西格玛管理。。。 李总对于客户敝帚自珍，红塔集团是早期广告客户，合力泰也ST了，其他印象不深，有些书友列举了几个知名公司。自己动手用行动的标准从上市公司了能找出吗？

对于大鲸鱼客户，我们要锁定式开发，不是员工自己拿红缨枪捅出来的，一定是从上到下扫楼梯工程，公司领导人要重视，中高层要介入。最终，组织精兵强将，跨部门共同服务好大鲸鱼。