以奋斗者为本

💕强烈推荐。 这是一本梳理任正非讲话的合集。 🌱看完这本书最大的感受，就是管理这个事情太难做了！没有管理就没有一切！ 企业上中下，三层人的利益分配和梦想目标都要兼顾，不定期要重新打破铁锅分配利益，才能保证企业为后续吸引最先进最年轻的人才，产生源源不断的动力。 正如任正非所说，一个士兵能当团长，就不需要一级一级升上去，直接就可以当军长，同样，一个师长干不好，也不要一级一级降下来，直接让他当士兵。 管理的核心，就是在不同阶段，找到能臣，并给他权与利。而不是把一些曾经的能臣现在的庸臣，继续放在一把手的位置上，尽管这不近人情，甚至可以说残酷，但如果企业不这样做，下一个阶段，只有破产，所以，别无选择！

1.资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。 2.企业长期生存的理由首先是客户需要你。越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题，所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题：公正和公平。 3.我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。 4.活下去的基础是不断提升核心竞争力。企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。 5.我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主客观都是空的。领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。 6.在我们公司的创新问题上，第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。第二，在创新问题上，我们要更多地宽容失败。 7.我说过有三个摆脱——摆脱对技术的依赖、摆脱对人才的依赖、摆脱对资金的依赖。 8.在管理中，提高质量、降低成本、提高综合效益，是三个重要环节。公司对人的评价是现实的，不在你理想有多大，而在于你的实际贡献。认知不能作为任职的要素，必须看奋斗精神，看贡献，看潜力。质量第一，功能第二，技术第三，一定要注重客户需求。 9.效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。任何时候要以公司利益和效益为重，个人服从集体。任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗中。 10.我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。 11.合理、适度、长久，将是我们人力资源政策的长期方针。生命的动力就是差异，没有差异就没有生命力。世界如果没有电位差就没有电力，没有水位差就没有水力，没有温差就没有风，没有风，地球也就不会有生命。正是内部的差异性，才启发员工努力去消除此种差异，内部不平衡的差异才是组织优化自身的动力。我们一定要保证个人收入增长率低于经济增长率，这样才能持续发展。 12.要合理管理员工的期望值，不对员工轻易许诺。 13.公司投资赚钱要能说清楚三个问题，能不能巩固基层员工的饥饿感、中层员工的危机感、高层干部的使命感。 14.干部的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。干部履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。 15.要敢于胜利，才能善于胜利。如果我们长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱，最终我们能持久赚钱，赚小钱。 16.管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。 17.我坚决反对没有全局效益提升的局部优化，对全局无益的别去优化。简化、优化、再固化。 18.管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。坚决反对完美主义，坚决反对烦琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进入实用。 19.管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。 20.拉不下情面进行管理的干部不是好干部。 21.全心全意与努力是两个概念，尽心做事与尽力做事是两个根本性的概念，思想上艰苦奋斗就是尽心。尽力不是好干部，是中低层干部，尽心才是好干部。 22.把有高度责任心、有强烈使命感、有组织与工作能力、善于团结合作、大公无私的员工提拔上来，形成一个宏大的、有效有序的管理队伍。要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗；动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。公司将继续推行反对贪污腐化、反对对时间与物质的浪费、反对惰怠，要从严进行干部的管理与审查。 23.开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭僵水的。我们在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协；没有妥协，就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。 24.我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。 25.我认为太平盛世最典型的标志，是人人都敢讲真话，领导听得进去真话。创业难，守成难，知难不难。 26.十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 27.耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色。学会“适者生存”的道理。适当的理解、相互的忍让，是必需的。“不舒适”是永恒的，“舒适”只是偶然。在不舒适的环境中学会生存，才能形成健全的人格。遇到困难和挫折，要从更宽、更广的范围来认识，塞翁失马焉知非福。 28.华为的干部选拔实行“三优先”原则。一是优先从成功团队中选拔干部。出成绩的地方，也要出人才。通过这样的政策培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，不断激活组织与干部体制。二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部。优秀的干部必然产生在艰苦奋斗中，大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。所谓关键事件中的表现，主要是指组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。核心员工是那些在公司面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的员工群体，是一群与公司同呼吸、共命运，在各层各级各类岗位上忠实履行职责和持续奋斗的员工。责任结果导向中的责任不是空洞的、仅凭主观判断的，是可以通过关键事件客观评价的。 29.干部选拔的最高标准是实践。所有企业业务的干部首先要作战，在战斗中快速成长，在战斗中学会指挥。我们在选拔干部时，第一选的是干劲，后备干部总队要锻炼干部的奋斗精神，第二要有方法论，我们不要过分强调知识。 30.成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力。仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力，可以做个部门的副职；具备成功决断力的干部可以做部门的一把手。理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行，怎么能做好呢？第二个就是要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。后来增加了人际连接能力，成了四力。有了这四力，你才会有团队协作、意志力。决策力是通过关键事件行为考核的，包括理解能力、执行能力和人际能力，都是在关键事件行为中考核的。不是你来考试，而完全都是通过他过去的关键行为来考核。 31.干部要小步快跑，“不在其位，不谋其政”，如果没有给他们的职务，总是成熟不起来。

以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。 普通员工5%末位淘汰，中高层员工10%考核淘汰，让团队永葆活力。 领导只选拔，不培养。 不能承担风险的，美化无贡献下属的，喜欢做内部公关的，不能让他在领导的位置上。 读完于出差义乌途中

翻开《以奋斗者为本》，初读时，我为华为“不让雷锋吃亏”的价值分配理念所震撼——这是一家将管理哲学与人性洞察深度融合的企业，它将“奋斗”二字从空洞口号淬炼为精密的制度设计。当合上书页，那句“奋斗不是简单的加班加点”如清泉涤荡心扉，令我驻足沉思：在当今“内卷”与“躺平”并存的割裂时代，我们该如何重新定义奋斗的价值坐标？ 这本书最触动我的，是对“奋斗”本质的深刻理解。区分了“物理意义上的加班”与“思想意义上的奋斗”，这一刀切下去，切断了形式主义的根脉。真正的奋斗者，不是那个工位上灯光最晚熄灭的人，而是能在混沌中看清方向、在困境中找到路径的思考者。正如书中反复强调的：为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动准备过程中为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗。这种定义将奋斗从“时间维度”拉向“价值维度”，也解释了为何华为能以惊人速度追赶世界巨头——他们比拼的不是谁更疲惫，而是谁更能创造不可替代的价值。 从价值创造到价值评价再到价值分配，华为构建的闭环系统令人叹服。书中详细阐述的“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”原则，看似冰冷，却暗含极大温情——它确保贡献与回报对称，避免“雷锋”吃亏的尴尬。这让我想起管理学大师德鲁克的箴言：“组织的任务就是让平凡的人做出不平凡的事。”而华为的制度设计，恰恰铺就了这样的轨道：让奋斗者的汗水不会白流，让价值创造者的光芒不会黯淡。 然而，越是精致的制度越需警惕其异化的可能。当“奋斗者协议”引发争议，当“狼性文化”被误读为无情压榨，我们不得不思考：奋斗的边界在哪里？书中强调的“长期艰苦奋斗”若缺乏对员工身心健康的关怀，若忽视个体生命节奏的多样性，便可能从激励异化为消耗。真正的奋斗者文化，应当允许并尊重不同的生命选择——有人在快车道上全力冲刺，也有人在慢车道上游刃有余，重要的是，每种选择都能获得与其贡献相称的尊重。 阅读此书最大的收获，是我开始审视自己与“奋斗”的关系。它教会我区分“忙碌”与“创造”，提醒我警惕“自我感动式”的加班，而应将精力聚焦于真正创造价值的领域。在这个充满不确定性的时代，“以奋斗者为本”给予我们一种可控的确定性：无论环境如何变化，提升自身创造价值的能力永远是安身立命的根本。但这份奋斗，不应是外界强加的负担，而应是内心驱动的选择——为了成为更好的自己，为了创造更美的世界。 夜幕低垂，城市的灯火如奋斗者的眼睛闪烁。《以奋斗者为本》给予我的不仅是一套管理方法论，更是一种审视自我与时代关系的视角。在这个价值多元的世界里，每个人都有权定义自己的奋斗，但真正的奋斗者，必定是那些在创造价值的道路上不断突破自我、且不忘记初心为何的人。也许，这才是“以奋斗者为本”最深层的人文关怀——它不仅关乎如何管理奋斗者，更关乎如何让每个奋斗者都能找到属于自己的人生坐标。

借着企业内训，同时将《以奋斗者为本》一书也阅读完毕。 上课前，如果和我讲做一个奋斗者吧。我还是会有些疑惑的。在当下生活相对富裕中成长的年轻人，过多强调奋斗，未必能得到共鸣。我想把寻求同路人改成寻找成长型人格的合作者更为贴切点。 下面将从书中看到的一些经典语句抄下来： 1.资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。（轻资产行业更注重人才梯队建设） 2.华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。（做TO G赛道，注定了小众且客户为王，） 3.干部的责任是以平和的心态去面对，并一起解决问题。工作中既要欣赏和支持，学会体谅和感激，共同创造一个和干部的责任是以平和的心态去面对，并一起解决问题。工作中既要欣赏和支持，学会体谅和感激，共同创造一个和和谐的，有战斗力的管理团队，我们就能克服一切困难。（尊重与信任是有效沟通的基石） 4.企业间的竞争说穿了就是管理竞争。（你会看见达到一定规模的企业都会去学习先进管理方式，比如华为管理、丰田精细化） 5.中基层干部可以在业余时间学点哲学，高级干部可以适当学点历史。（读书是最低成本的投资，也是必要自我培训） 共勉吧！

本书绝大部份内容取自于《华为公司基本法》，以及任正非的各重要场合讲话片段，叙事逻辑比较松散。我梳理出了一些重要观点，如下： 第一章，全力创造价值。 从定义价值，全力为客户创造价值开始讲起，华为的成功路径只有一种，那就是为客户创造了更大的价值。简单来讲，为客户增加收入、降低成本、提升效率等手段都是为客户创造价值的直接体现，尤其是为客户增加收入环节上，以此获得自身的商业成功，谷歌前CEO施密特有类似观点，大幅提升收入是解决企业一切问题的关键，卫哲说得更直白：“我认为CFO最主要的工作就是控制风险，公司最大的风险是什么？是没有营业收入或者营业收入不成长，没有营业收入意味着你连控制风险的机会都没有。” 全力为客户增加收入，企业自身才有可能获得更多收入，活下去是企业的硬道理，企业的一切活动都应导向商业成功，这个目标永远不会改变。 第二章，正确评价价值。 1. 贡献导向（在贡献评估面前尽量做到平等，自建战略评价体系，比如当年华为手机有中高低端手机的售卖业务，很多人不愿意卖低端机，华为的提成机制是 “按台数提成，不按销售金额”。PS：有一些知名投行，以Close项目数结算佣金，而不是交易金额。） 2. 销售收入、利润、现金流的三足鼎立。 第三章，合理分配价值。 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。（来源：《华为公司基本法》，1998）用唯物主义的观点看，不公平是绝对的、公平是相对的，经过集体评议的结果，个人有什么不满请先包涵着。 第四章，干部政策。 1. 干部责任：任正非形象的总结了干部的3个责任：布阵，点兵，陪客户吃饭。 2. 干部选拔：干部要担负起公司文化和价值观的传承 ，更要与现代化作战要训战结合，干部要有基层实践经验为任职资格，因而任正非无数次说到：“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。 3. 狼群文化：华为将干部的经营行为形象地比喻为“狼性”，认为企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。 小结：该本只言片语的内容太多了，基本是任正非语录汇编，读起来需要有一些耐心，以上解读难免带有我的个人偏见，仅供参考。 辅读书本：《华为基本法》，黄卫伟的《以价值为纲》、《以客户为中心》。 【金句分享】 我们公司就是太重视细节了，缺少战略家。我们要打开城墙缺口，我不在乎你是一发炮弹炸开的还是六发炮弹炸开的，我要求的就是打开城墙，冲进去占领这个城市，那有多少财富呀！我不是说不该降低成本和提升质量，而是要看战略机会点，看哪个更重要，一定要把战略力量集中在关键的突破口上，集中在主航道上、主战场上。（任正非：《力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与拉开更大的差距》，2011）

着眼于持续创造价值的华为实践记录，相较于方法，不断夯实的奋进精神可能会更有价值； 真实不可爱,方法虽不错，套用须审慎，前提得认识个体差异，彼之良药，吾之毒药，不可不察； 借用虚云老和尚禅语收尾“每叹学道之士，难增进胜益，多由偷心不歇，喜贪便宜。今日参禅，明日念佛，或持密咒，广及多门。不审正助，刻刻转换门庭，妄希成佛，毫无佛行，造诸魔业，共为魔眷。待至皓首无成，反为讪谤正法。”

一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作。（来源：《管理工作要点，1999》） 什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008） 为客户创造价值才是奋斗。我们把煤炭洗得白白的，但对客户没产生价值，再辛苦也不叫奋斗。两个小时可以干完的活，为什么要加班加点拖14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明的成本、空调的成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。（来源：任正非与肯尼亚代表处员工座谈纪要，2008） 任何员工，无论你来自哪个国家，无论新老，只要坚持奋斗，绩效贡献大于成本，我们都将视为宝贵财富，不断激励你成长。（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009） 每周只工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远追不上别人。（来源：《市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》，2009）

T：20220425 这本是集结了华为老总任老在许多重要场合的讲话片段，且大多数是在2003年之前的，依现在而言，仍然是很受用，即使过了20年，任老的观点和想法依然那么先进，那么先知。 这本对于经营者来说真的非常推荐，从小到员工管理到员工晋升，到员工晋升，到企业细节管理等等，真的讲的很细致。华为越来越强大，从举步维艰到如今稳如磐石，离不开任老管理之学，华为的成长之路对于大多数企业都有很好的借鉴意义。 通观全书，任老对人才培养是非常重视的，华为是一个狼性文化深厚的：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。华为的凝聚力极强，面对着美国芯片威胁，美国以此想要来制裁华为，盛世没如你所愿，华为依然坚强，坚挺地活着，也感谢美国为华为打了一波免费的广告，让全世界都知道了华为的品牌。 其实本书中印象比较深刻的一句话：宰相必先起于州郡，猛将必发于卒伍，任老很关注管理岗位以上的都是能够从基层而来，能够了解整个工作的明细，才能够更好的经验去总结和指导，从实战中选拔人才。华为用最优秀的人，培养更优秀的人。 不过本书概念也多了，读起来确实也枯燥，不过慢慢积累，一步一步来去汲取和学习。

读完这本书，我的感受很矛盾——它既不温暖，也不鼓舞人心，但却有一种罕见的真诚。 市面上大多数管理书籍都在兜售“幸福感”“归属感”“赋能”，仿佛工作是人生的救赎。《以奋斗者为本》撕掉了这层包装，直接告诉你：企业不是慈善机构，它是一个作战单元。你选择成为奋斗者，就接受高强度的付出和不确定的回报；你选择安逸，那就接受平庸的回报。这种赤裸裸的交易逻辑，反而让人感到一种被尊重的清醒——它不骗你。 但真正让我思考的，不是“奋斗”本身，而是书中隐约浮现的一个悖论：华为的奋斗者体系，本质上是反人性的，但它恰恰利用了人性最深层的渴望——不甘平庸。 人性追求舒适、厌恶风险、偏好稳定，这是事实。但人性同样渴望被认可、渴望创造、渴望在有限的生命里留下痕迹。华为没有试图改造前者，而是设计了一套机制，让后者足以压倒前者。股权、晋升、尊重、成就感——这些“胡萝卜”足够大，大到很多人愿意用996甚至更极端的生活状态去交换。 这本书最值得警惕的地方也在这里。当你把“奋斗”从一种自发选择变成组织强制标准时，边界在哪里？书中反复强调“不让雷锋吃亏”，但谁是雷锋？谁来定义雷锋？当所有人都被迫成为“奋斗者”，奋斗本身就会通货膨胀，变成新的平庸。这不是华为的错，而是任何成功模式被泛化后必然面临的困境。 另一个我反复咀嚼的观点是：这本书本质上不是写给员工看的，而是写给“想成为华为但学不会华为”的企业家看的。很多老板读完大受震撼，回去就要求全员996，却忘了书中反复强调的前提——华为的奋斗者是股东，他们分享公司的增长红利。只学“奋斗”，不学“分享”，那就是剥削。 总之，《以奋斗者为本》是一本“冷酷的真诚”之作。它不讨好读者，不粉饰现实，像一把手术刀剖开现代企业管理的核心矛盾：如何在尊重个体与追求效率之间找到动态平衡。它给出的答案是“华为式”的——未必普适，但足够彻底。读它的价值，不是照搬华为的做法，而是逼自己回答那个终极问题：我，以及我的组织，究竟为什么而奋斗？