创新者的解答

​​① 延续 vs. 破坏​​ “一家卖更好更快玩具的公司，叫延续；一家用更便宜、更简单的办法抢走主流客户，叫破坏。” ​​② 破坏性成长引擎​​ “这是一台会自动生出新玩具的机器：它定时启动、高层亲自按按钮、一支小队负责试错，所有人学完都能再造一台。” ​​③ 高管三重角色​​ “CEO 先帮新玩具砍断旧玩具的绳子；然后把砍绳子的方法写成说明书；最后让新旧玩具互相分享零件，谁也不怕换季。” ​​④ 九大关键决策​​ “选战场、定玩法、找第一批顾客、安排谁做谁外包、怎么赚钱、怎么组队、谁当队长、怎么投钱、什么时候大规模复制——缺一环，玩具就飞不高。” ​​⑤ 重量级团队​​ “把不同部门最厉害的积木临时拼成一辆小车，授权它撞开新市场的大门。” ​​⑥ 业务模式​​ “玩具不仅要看成本，还要保证‘低价也能赚到钱’，并且未来能升级到更贵的版本。” ​​⑦ 资源分配流程​​ “公司有一条投钱的滑梯，破坏性项目要有自己的滑梯口，不然会被主流业务截胡。” ​​⑧ 学习导向与迭代​​ “做→看→学→再做，像踩滑板一步步滑下去，越滑越快。” ​​⑨ 引擎四部件​​ “定时启动、老大挂帅、双队长、全员培训。”——和孩子拍手念口号。 延续性创新​​：在既有技术轨迹上做“更好、更快、更贵”的改进。 ​​破坏性创新​​：以“更简单、更便宜、更便利”的方式服务被主流忽视的低端用户或全新场景。 ​​破坏性成长引擎​​：一套可重复的立项、孵化与投资流程，是把偶然创新变成可预测增长的核心机制。 ​​高管三重角色​​：协调者／破局者→流程 Builder→跨界管理者，随着业务成熟逐步让位于制度化流程。 九大关键决策 1. ​​战胜最强对手​​——选择破坏性而非纯粹延续性策略； 2. ​​产品该是什么样​​——基于客户任务而非功能属性定义需求； 3. ​​谁是真正的初期客户​​——从低端或新市场切入； 4. ​​价值链应做何安排​​——决定哪些环节自己做、哪些外包； 5. ​​如何保持利润与竞争优势​​——防止产品被“货品化”； 6. ​​组织结构如何设计​​——让创业团队既独立又有资源支撑； 7. ​​领导者如何选​​——能力与文化匹配比履历更重要； 8. ​​投资节奏与盈利模式​​——在不确定中用小步快跑验证； 9. ​​如何规模扩张​​——当验证完成后，通过流程化快速复制。 ​​高管在新成长业务中的四大任务​​ 1. 亲自平衡新旧业务冲突，决定资源与流程取舍； 2. 牵头建立“破坏性成长引擎”，形成标准化流程； 3. 将新业务的学习经验回馈主流组织，监督资源与价值观流动； 4. 持续感知外部变化，适时启动下一轮项目。 ​​破坏性成长引擎的四个关键部件​​ • 按节奏启动，而非等财务危机倒逼； • 高层亲自挂帅； • 小队制：推动者＋塑造者（双领袖模型）； • 全员培训，让每个成员都能发现并重写规则。

这是创新沙皇克里斯坦森教授的又一本好书。如果说《创新者的窘境》，教授提出了在位企业所面临的问题，那么这本《创新者的解答》，则是教授给出了一个系统性的解决方案。毕竟给烟不给火，还是无法抽烟的。唯一的不同是，《创新者的窘境》教授的视角是站在“被颠覆者”角度上的，《创新者的解答》则更多的是站在“颠覆者”角度上的。 优秀的创业者必须是“理论驱动”，而非“行为驱动”。如果我们相信“颠覆式创新”是小企业战胜大企业的黄金法则，是一个系统化的理论，那么我们就必须找到如何利用这个理论的方法。 在激烈的市场竞争中，企业总是被迫不断地成长，颠覆竞争对手或者是被竞争对手颠覆，这是每个企业面临的永恒宿命，而颠覆式创新是企业打败最强竞争对手的杀手锏。实施颠覆式创新需要从四个方面入手。①找到竞争对手忽略的用户。②提供的产品要有差异化的和能够不断完善的性能。③进入这些用户未被满足的需求形成的细分市场。④组织要能够保持灵活的结构，不断地成长。 用户、产品、市场和组织，是颠覆式创新理论所要关注的四个要素。这本书和上本书一样，作者都是根据这四个方面来论述并提出方法论的。所以无论你是一个在位的大企业的管理者，或者是一个创业者，都可以利用这个理论和这本书的方法论，来让你的企业变得更好。 教授在最后不忘提及我们，要善于做一个理论驱动者，而非一个行为驱动者。这也是这本书对我最大的启发。 商业经典，百读不厌。

断断续续几多年，停停读读看完了。回顾了一下之前的笔记，前半部分讲产品Products/客户Customers和市场Market，后半部分讲组织管理Organization。连起来大概是这么个框架： 1️⃣ 创新往往发生在“不对称动机”出现的交叉点，即符合客户未来诉求的定制化新的解决方案；高利润产品的惯性投入和当下客户服务的过度满足，都是大公司中途掉队的常见错误 2️⃣ 延续性创新和破坏式创新完全不同，从成长螺旋来看，前者是惊鸿一瞥之后继续在死亡螺旋中挣扎、而后者则是真正的持续成长模型；找到零消费市场并构建最小成本模型快速验证，是破坏式创新项目能够独立运作最灵活的体现，也是应急策略在验证为可行策略进而形成新sop和业务模型之前必经的一步 3️⃣ RPV框架从企业内部解剖了具备什么样的能力才可以做到破坏式创新——Resources 资源 Process流程 Values价值观，它本质是在说高管决策链路的影响因素（决定了哪些项目会得到青睐）。这里简单的结论就是：要对成长有耐心但是要对赚钱没耐心，起步就要有赚钱能力且接下来要保持成长，这是决定一个破坏式创新项目是否值得被投资和持续活下去最重要的条件。而这一切依赖于企业内部用什么样的价值观（非财务帐本）、什么样的决策流程和工作流程（非整合型统一旧的）、组织和分配什么样的资源（非曾经的成功英雄）——一切都要从企业当下的实际情境出发，拒绝路径依赖和强行复制。

只精益求精于奶昔的特性，而不关注人们买奶昔是要完成什么任务，更便宜更方便地帮顾客完成任务(注意不要试图改变顾客任务优先级)(低成本破坏战略)，或争取那些因为现有产品太贵太复杂还未成为现实买主的顾客群(零消费群体)，以上两项破坏性创新的完成在延续性创新的企业中难以实现，需要单独的资源、流程和价值观。 《创新者窘境》的解答竟是如此朴素的营销理论。

昨天是2021年10月1日。 看这本书的原因是看到有好友在看哈哈哈，感觉微信读书的产品导向真的很好。最近读书和写字都是快乐的，总能想起学生时代很多个先看闲书再赶作业的晚自习，闷热急躁又美好。最近是有意识地逆行，希望能把越来越碎片的时间重新拼凑成一块儿块儿，这本书就是看的比较碎片的一本，有点影响整体的体验，但就像书里提的，“刚好够用”也有很大市场，就也很好哈哈。 比较有印象的点是区分了创新为延续性创新和破坏性创新。成熟的领先企业往往在前者领先，更有优势不断生产更好的、更高利润的产品。但由于他们的资源分配流程和价值观是为了延续性创新而设计完善的，这种惯性使得他们在塑造创意的过程中经常容易被抹去棱角，反而经常不如新企业更容易抓住破坏性创新的机会。新企业通过简单、便捷、成本低的方式，从零消费市场和低端客户入手，不断改良，可以把主流价值网络中的客户拉到新的价值网络，使得原本领先的企业遭遇瘫痪性的打击。 产品“性能不够完善”其实才是顺境。在领先企业看似巩固优势的时候，要警惕客户是不是在被“过度服务”着，产品好的过头，没有那么多人真的需要并愿意为此买单，其实竞争优势是减弱的。看领先企业的时候，想一想如果低端客户愿意购买一个“刚好够用”的低价产品，这个产品还能保持良好的盈利，会怎么样呢？它的高管团队有决断力可以帮助企业脱离延续性创新天然的漩涡吗？它能做到用“威胁”争取资源，而用“机遇”避免僵化激发能动性么？体量巨大又差异巨大的中国是不是还有广阔的未开发的零消费市场，哪些地方可以成为破坏性创新公司的温床？ 还有一点有印象就是奶昔的例子说明定位用户的情景比定位用户本身更关键。清晨和下午的奶昔对同一个用户对功能不同。清晨是打发车内通勤的时间，单手、干净而饱腹，晚上可能是对付孩子的零食。了解用户对产品的期望，有助于划定产品真实的竞争圈，改良产品帮助用户完成他们想要完成的工作。场景精准时，价格敏感度其实是不高的。 嗯确实看的碎片写的也碎片，最后是不太满意，但某种程度还挺合这本书的哈哈，不够完善才是顺境，克制完美主义拖延倾向，从零到低端到高端哈哈哈哈哈哈～～

某位公司老总推荐的创新三部曲《创新者的窘境》《创新者的解答》《创新者的基因》，这些书他读没有问题，我读意义真不大，因为任何没有高管参与的创新都是缘木求鱼。 前几天侥幸参加了一次樊登读书会的线下活动，交流《从0到1》的读书心得。其间，主持人以鄙夷的口气奚落联想，又以舔菊的语气热捧华为，让我觉得特别low。联想是PC时代的霸主，华为是通讯领域的王者，他们都站在了时代的潮头，也只是站在了某个时代的潮头，没有人能够永远矗立在浪潮之巅。真正让一个行业看上去利润可观的原因，其实就是一家公司在合适的时间、在恰当的市场环境中正好处在了合适的增值链上，而且在这条增值链正好顺应了利润增长的法则。 人们通常分不清创新和优化的区别，所以才有了“基于现有资源和能力的创新”、“构建面向核心竞争力的持续创新能力”、……。业务成熟的组织有优化改进的需求，绝不会有任何破坏性创新的动力，将资源投入面向零消费市场的破坏性创新是对现有客户的不敬。而强调核心竞争力则是一个夜郎自大的危险信号，竞争力的本质在于实现客户价值，而不是只做自己擅长的事。 创新一定是美好的事情。在我初中所受的政治教育中，垄断是万恶的、剥削的，是必须反对的。而现在由创新产生的新市场和新垄断却充满了糖果的甜味。以市场占有而论，腾讯阿里是典型的垄断企业，可是它们并没有哄抬价格以榨取人民财富，它们甚至还帮人们赚钱，更甚至直接发红包给人们。创新不仅改变了生活，甚至改变了政治。

创新者的解答 1.成功成长所需的业务结构和初始条件。 ①其中包括：建立能够低价赢利的成本结构，并将其推向高端市场；②选择破坏性定位，让竞争对手宁愿退避三舍，不愿背水一战；③从零消费客户群起家，让他们满足于最简单的产品；④将目标放在客户需要完成的任务上；⑤永远向未来的财富增长点（而不是过去的财富增长点）行进；⑥安排正确人选（必须是曾经在“经验学校”修习过同样课程的管理者）到合适的工作岗位，为其配备能够促进成长的流程和组织价值观；⑦保持弹性，执行随时出现的可行策略；⑧创业初期要选择有助于成长的资金。 2.竞争力的本质在于实现客户价值，而不是只做自己擅长的事。 4.高利润守恒定律，该定律指出，当模块化和货品化的共同作用使得价值链上某一阶段的高利润凭空消失时，与之相邻的阶段中往往会出现能够聚集高利润的专利性产品。 5.在延续性创新的环境中，当需要制造出更好的产品，找到更优质的客户，卖出更高的价钱时，我们发现渐进式创新总是能胜人一筹。在破坏性创新环境中，当企业面临挑战，需要将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化，销售给新客户群或低端客户群时，新兴企业往往更容易获胜。 6.破坏性创新从不正面进攻主流市场，更多的是将主流价值网络中的客户拉到新的价值网络中，因为这部分客户发现使用新产品能带来更多的便利。 7.想要让客户优先完成过去并不关心的任务，胜算是极低的。客户不会因为有一个新产品出来了就“改变任务”。新产品只有致力于更好地帮助客户完成现有任务，才有可能获得成功。 8.客户会把破坏性产品和“没有产品可用”来做对比。这样做的结果就是，他们很容易被取悦，即使破坏性产品不如高价产品那么优质，他们也会购买。这些新市场客户对于性能的要求很低。 9.真正让一个行业看上去利润可观的原因，其实就是一家公司在合适的时间、在恰当的市场环境中正好处在了合适的增值链上，而且在这条增值链正好顺应了利润增长的法则。 10.想要创造新成长，最好就是密切关注环境变化；这样才能了解自己应该在何时改变策略，以及为什么改变策略；这样才能步步抢占先机，在别人还没看清形势之前就采取行动。 11.如果一个策略所定位的客户群和市场范围对知名的竞争对手来说很有吸引力的话，一定要拒绝这个策略。要不断地将团队赶回白板前，直到他们找出一个破坏性立足点，这个立足点必须是知名的竞争对手所不屑一顾、乐得放弃的。

一本很适合正在负责创新业务的高管或者是想要开展创新业务的公司负责人去读的书～不太适合现阶段的我，以后可能会再读。 印象比较深刻，就是举了奶昔的例子，指出重要的是消费者的使用情景，据说消费者早晨购买奶昔和晚上购买时的目的是不同的。

三年时间断断续续从创新者的窘境到解答，当下再看应时应景，恰逢其时。克里斯坦森是一个让人尊敬的战略大师，读到这样的智慧啥时候都不晚。用起来才是王道！

感觉更像是《创新者的窘境》的进一步解释版，有种狗尾续貂之感，收获不是太大。企业如何基业长青是一个很难解答的问题，甚至是一种宿命。我从最近研究的亚马逊和以前研究的711便利店还是看到了一些规律，就是客户至上，随需而变，站在客户的角度思考客户没有说出来的但实际又想要解决的需求，创造性的解决它。上次读《创新者的窘境》还是在七年之前，如今回头来思考，与其说是一本讲创新的书，不如说是一本讲市场分析，用户细分的书。