写给管理者的睡前故事

明茨伯格写的管理故事集，一个故事一个案例，剖析管理的问题。当公司发展到一个临界点，管理会成为创始人最大的挑战。有些问题是普遍存在的，就如昨天读《终身成长》，固定型思维的人非常多，比如我们非常崇拜的销售天才企业家艾柯卡，他居然也长期存在巨大的管理问题，这和他的思维格局息息相关。 有时候，管理者的思维格局问题变成了公司文化的问题，明茨伯格写的管理炒鸡蛋的故事就很一阵见血。美国东方航空的CEO在最后一分钟冲进一架航班。当时，头等舱已经满客了。我猜这位CEO习惯坐在某个座位上，机组人员就让已经坐在那个座位上的付费旅客把座位让给这位CEO，并请这位旅客到后面的经济舱去坐。据说由于感到羞愧，这位CEO走到经济舱（没提及他是否需要问经济舱在哪里）跟那位旅客道歉，并介绍自己是这家航空公司的CEO。那位旅客回答道：“哦，我是IBM的CEO。” 这个故事是很多企业悲剧的隐喻，管理者在睡前可以读读此书，省察自我，调整和解决自己的问题，由固定型思维慢慢转变为成长型思维。

在管理学上总是七嘴八舌的。如果你真的没有管理过一个公司或一个企业，你觉得谁说的都有道理。其实管理学是方法论。真正的管理者要根据你实际行业的情况和你的个性，选择适合你的管理方法。你要有自己的核心的部分和创新的部分。任何一个企业都无法去模仿其他人的管理方法，生搬硬套的，照猫画虎是难以成功的。其实管理企业就是管人。只要你了解人性，其他就简单了。

《 写给管理者的睡前故事 》2024.3.4 能力有限看不懂。 摘录: 管理炒鸡蛋 管理者就像乐团的指挥家，但不是演出时的指挥家，而是在日常排练中经受千锤百炼的指挥家。 我们应去掉高级管理层（我指的是高级管理层这个名词），用核心管理层（central management）来代替。 在整个组织中，我们把面向外部世界的管理者放在圆圈的最外层。他们是与顾客、产品和服务接触最密切的人。我们称他们为运营管理者（operating managers）。在他们和核心管理者之间是联结管理者（conn-ecting managers）。

是从刘润的《底层逻辑》看过来的，这是一本对于管理充满善意的书，没读过作者的书，对于作者的知名度无感，但对于管理学这样一门学科来说，通篇读完，我觉得作者写这本书的初衷是为了唤起高高在上的企业管理者们对于良善，对于商业底线多一些思考。 到底什么样才是好的管理？从业多年，虽然没带过多大的团队，但我耳濡目染，也一直在观察和思考这个问题，认识从单纯到深刻，从与我无关到理解面对再到疑惑困沌，我仍在路上。 和身边当老板的，当HR的聊天，说得最多的，就是现在的年青人难带，理由有很多，但集中讨论最多的，就是现在的年青人大多衣食无忧，没有生活的紧迫感，失去了饥饿感，也就失去了冲劲。对于工作的期待越来越“欧美规范”，9点上班，6点下班，从不担搁，工作仿佛只是一种对父母，对社会的妥协，而丰富多彩的生活永远在那8小时之外。 其实冷静思考，每代人都会对另一代人看不习惯，这是历史之必然，每代人经历的时代背景不同，每代人的快乐和痛苦并不相同，也难相通。 而管理的难题，是要调动这么多不同的个体，殊途同归的向着一个共同的目标去努力，这不是“这界年轻人不行”这样的理由能够糊弄过去的，管理者要直面自己的问题。 每一个想要自己扯出一个摊子，从头建立一番事业的人，都是值得尊重的，一个好的时代，需要不断有人想要站出来，带头开创一番。但这里有一个问题，如果开创的初衷只是为了挣钱，公司的逻辑中没有应有的社会责任感，没有推动社会向更好方向发展的抱负，从企业理念上讲，就难以让人志同道合。 当我们对于创业的逻辑都是拿到一笔钱，再拿到一笔钱，最后IPO，财富自由脱身跑路时，可以想像这样的逻辑需要靠怎么样的运气才能成立，这样的企业又怎么可能让人甘愿付出。逐利的资本，只会让你像一个赌徒，输无可输。要知道，滚雪球的结果只会是一路下滑，直至雪崩。 最后，我很喜欢书中结尾，作者的话：我从来没有想过成为最佳，这个标准太低了，我的目标是努力做好。 那些把工作做到极致的人都是和自己竞争的人，而不是和别人竞争，他们把自己做好最佳。 做人如此，一家公司也是如此。

对管理与MBA教育的一些看法和建议。 重要的观点有： 1：MBA教育用错误的方式培训错误的人，导致了错误的结果； 2：教室里培养不出管理者，但经验丰富的管理者可以从课堂中受益良多； 3：股东价值弊大于利； 4：谁曾成功地衡量过文化、领导力，甚至一个全新产品的市场潜力？这些东西因此就无法管理了吗？卡普兰和波特是否衡量过他们的“处方”是否有效； 5：战略在学习中形成，而非规划而成； 6：管理的有效性并非来自管理者，而来自良好的匹配。 英文版是2019年出的，不过内容基本都在《管理至简》中出现过。《管理至简》的英文版是2013年出的，比本书更系统。 总体评价3.5星，不错。 以下是书中一些内容的摘抄： ◆ 晚上好 可以说，这是一本关于管理的书，但你不要期待从里面找到什么灵丹妙药。那些把各种问题变得复杂的书里可能才有灵丹妙药。 ◆ 第一章 管理的故事 ◆ 管理与领导 所以，我们不要理睬那些领导与管理是分离的说法，而要认识到领导与管理是一项工作的两个方面。我们难道被那种除了讲“大格局”之外什么都不管的遥控式领导害得还不够惨吗？实际上，再大的格局也要脚踏实地从小处着手，一笔一笔地去描绘。 两种管理方式 ◆ 选择有缺点的管理者 答案很简单：人无完人，成功的管理者都有缺点，不过他们每个人的缺点在工作上都不是什么特别严重的问题。通情达理的人们会以各种方式宽容彼此那些说得过去的缺点。 实际上，只有两种方法可以去了解一个人的缺点：跟他结婚或者在他手下工作。但是，那些为高管选择董事会成员，或为下属（真是一个可怕的词）选择高管的人，何曾在候选人手下工作过呢，更不用说与候选人有过婚姻关系。 ◆ 网络时代的管理 玛雅在“管理” 电子邮件的局限在于它只有贫乏的语言。我们在电子邮件里听不到说话者的语气，看不到说话者的肢体语言，也感受不到对方的情感。但是，管理是需要这些信息的。 我的观点是什么呢？我们只注意到了变化的东西，可是大多数东西都没变。没错，我们注意到了互联网（我敲了几下键盘，维基百科告诉了我扣子的起源），但是，请尽量看看所有那些没变的东西，因为不管理延续，只管理变化就会导致混乱。 ◆ 第二章 组织的故事 ◆ 超越领导力的社区力 怎样识别一个组织有没有社区力？很简单：你会感受到这个地方有活力；这里的每个人对他们所做的事情都尽心尽力，同心同德。他们很自然地投入工作，不需要得到正式授权。他们尊重组织，因为组织尊重他们。他们不担心被解雇，因为没有那位会设置末位淘汰线的“领导者”。 ◆ 是自上而下的转变，还是脚踏实地工作 这个影响力巨大的指导愿景改变了宜家公司和整个家具行业，而其灵感来源于一位工人：“对平板包装的探索，始于宜家最早期的一位工人。为了方便地把LÖVET桌子装进小汽车里，他把桌子腿卸了下来，避免在运输过程中碰坏桌子。” 战略在学习中形成，而非规划而成。战略不需要完美的构思。竞争性分析有一定帮助，但从根本上来说，是一群认真投入工作的人一同在学习的过程中形成了意想不到的战略。 ◆ 组织的种类 每种组织都需要自己的结构和管理方式。此外，它们不只有不同的文化而已——它们本身就是不同的文化。走进不同的组织，你肯定会感受到它们的差异。 但是，绝大多数关于组织的畅销书或流行文章写的都是程序化机器这类组织，只是我们从未认识到这一点。这些书或文章滔滔不绝地谈论需要更加严格的控制，需要更多的中央计划，需要衡量眼前的一切，需要提高“效率”。 ◆ 为什么我们只说“高层管理者”，而从不提“基层管理者” 那么，从更高处俯瞰组织中发生的事情会了解得更全面吗？当然不会。把自己放在组织的最高处绝对不会帮助你全面了解情况。 图2-5 管理环 ◆ 受够了竖井？换成平板怎么样 图2-7 组织中的竖井 图2-8 组织中的平板 ◆ 可管理的和无法管理的工作 现在流行的是，让管理者在同一家公司内管理不同的业务，其性质混杂到让人无法理喻。之所以出现这种情况，是因为画组织结构图比管理组织容易得多。当然，这样也会省下很多钱。 一个人放在一个无法管理的职位上，他会找事情做。比如组织休闲会议，组织印度、日本、蒙古、巴布亚新几内亚的奶酪负责人聚在一起，研究“协同作业”，怎样帮助彼此把消费者不需要的产品卖给他们。 ◆ 蜜蜂般的董事会 企业的董事们通常是企业界人士，如果他们担任非商业组织，如非政府组织、医院、大学等机构的董事会成员，会怎么样？那些认为企业界人士更懂运营的人可能是一个威胁，对这些组织构成双重威胁：他们可能会更倾向于干涉事务，并任命像他们这样的人来管理这些组织。 董事会是必要的，但也存在问题。它们的成员必须敏锐地意识到自己对哪些事情尚需了解，如何确保信息畅通，但又不会被过多的信息所困扰。所有的董事会都需要做到成员多样化，以缓解自身的局限性。 ◆ 第三章 分析的故事 ◆ 分析师：分析您自己吧 “不衡量，无以谈管理，这是众所周知的原则。”（这是罗伯特·卡普兰和迈克尔·波特在《哈佛商业评论》上发表的一篇文章的开头。）众所周知，这话是不假，但愚蠢到家也是真的。 谁曾成功地衡量过文化、领导力，甚至一个全新产品的市场潜力？这些东西因此就无法管理了吗？卡普兰和波特是否衡量过他们的“处方”是否有效？ ◆ 棘手的任务：衡量管理 管理的有效性并非来自管理者，而来自良好的匹配。好丈夫和好妻子合在一起才能成为一对好夫妻，好的管理者和他的部门之间的关系也是如此。 没有人在任何领域都能成为有效的管理者，这也就意味着没有一个管理者可以管理任何事情。也许有些管理者在所有的管理工作中都表现不佳，但没有人能在所有的管理工作中都取得成功。 ◆ 国民幸福如何变成总值 在与不丹学者的交流中，有两件事给我留下了深刻的印象：首先，他们不知道如何测量国民幸福总值；其次，这并不重要，因为看来这个国家做到了知行合一。 ◆ 第四章 发展的故事 ◆ MBA担任CEO：一些令人担忧的事实 我们的研究结果确实让人惊讶。研究结果没有证明什么，但其无疑提出了一个令人担忧的严重问题：令人艳羡的MBA学位实际上可能是在损害管理实践。 ◆ 超越工商行政管理的管理者（“EMBA”） 这些年来，我去世界各地的商学院做讲座，主题是传统的MBA教育在管理教育方面存在的问题，即“用错误的方式培训错误的人，导致错误的结果”，仅此而已。 教室里培养不出管理者，但经验丰富的管理者可以从课堂中受益良多。这样的课堂鼓励他们反思过去的经验，互相分享真知灼见。 ◆ 第五章 情境的故事 ◆ 管理家族企业 几年前的一项研究表明，父弱母强的家庭容易出现有创业家性格的孩子。这种家庭的父亲要么懒惰、不负责任，要么酗酒，要么干脆缺位。 网可以撒得再广一些。杜邦公司的巨大成功在很大程度上要归功于创始人的侄子们。把亲戚包括在内，意味着选择面更广一些。 ◆ 管理政府，治理管理 看看这对我们孩子的教育、医疗服务还有诸多方面造成的伤害吧。当然，可以衡量的我们必须去衡量，只是不要自欺欺人，假装所有重要的东西都可以衡量就行。实际上，很多活动归到政府部门恰恰是因为这些活动的绩效不容易衡量。 ◆ 第六章 责任的故事 ◆ 姗姗来迟的信：一位CEO给董事会的信 CEO赌徒们输了也收钱。我跟你打保票，真赌博可没有这回事，真赌博里没有黄金降落伞——失败了还有奖励。 ◆ “减员”：21世纪的放血疗法 当然，深陷困境的公司必须拯救自己。拯救可能意味着为了顾全大局而裁减某些工作岗位。可是，大多数裁员根本就不是这么回事。它们的目的是为薪酬丰厚的高管们保留奖金。 ◆ 生产率与破坏性的生产率 作为一家制造企业的CEO，你决意把它打造成生产率最高的企业。你只需这么干：把工厂所有人都辞掉，从库存中给顾客发货——劳动成本降低，但销售继续进行。 ◆ 丑闻实为综合征 他们何乐而不为呢？在美国，高等法院已经把贿赂合法化。公司现在可以尽情地为竞选捐款，以此换取数十亿美元的好处。后果是，人们因为缺乏他们负担得起且药厂也能充分盈利的药品而死亡。投资者却由此轻松获得巨额利润。 ◆ 第七章 明天的故事 ◆ 足够多了：好上加好 对于成长中的企业，有更好的办法来取得资金支持，例如：·找到一些耐心、正直的资本，让你能够负责任地、可持续地增长;·进行IPO，但通过发行两种股票让分析师望而却步，就像印度的塔塔集团（Tata Group）和丹麦的许多大公司那样，由基金会控制多数有投票权的股份。 我们需要发展和就业，但必须是有良知的发展和稳健的就业。维系一个健康的社会，我们需要一个负责任的和多元化的经济，而不是靠唯利是图的单维度增长驱动的经济。股市已经对经济造成了严重的损害。 ◆ 起床啦 缩减词汇量：不要说“高级管理层”；扔掉“股东价值”；在医院、政府和其他机构里清除“战略规划”“人力资源”“客户服务”“转型”“CEO”等标签式说法。

我要臭不要脸地说，很多方面我跟明茨伯格想的一样——有些事情无法量化，追求有效而不是有效率，知行合一而不是关在远离基层的会议室里决定一切。 实践后总结经验，不是低头蛮干。 为善者诸事顺。跟随你的朴素正义感，人生而有良知，为了增长而增长是癌细胞的意识形态。坚持做难而正确的事，避免短视，耐心，长期主义。 跟自己比，追求“更好的自己”，而不是世俗中的“最佳”。 说真的，还是道与术的关系。当然像我这样还没入门的小卡拉米是要读一读术的，还没本事直接悟道。 世事洞明皆学问，人情练达即文章。 明茨伯格先生讲的故事犀利幽默，几次捧腹，果然幽默是溢出来的智慧。 好看，推荐。

你被不是领导的人管理过吗？你被不参与管理的人领导又会是什么感觉呢？领导与管理不可分割，二者是一项工作的两个方面。一个有效的组织是一个相互影响的网络，而不是一个垂直的层级结构。有效的管理者的工作涉及整个网络，而不会只是居高临下、发号施令。管理工作意味着熟知情境，形成判断，积极参与其中。领导力来源于他人的信任和尊敬。管理是自然而然地与人发生的联系。

从《底层逻辑》看到然后加入书架的，抱着反正是故事、那可以每天看一点点的心态看的，这是我第一次看明茨伯格的书，没想到他的措辞这么幽默有趣，也没什么说教感或者文绉绉的感觉，一下就看上头了，而且这本书本来字数就不多，所以我在这几天里随便看了看，就看完了。 很佩服明茨伯格有这样爱思考、挑战“权威”的大脑，我也有幸从这本书学到很多，深受启发，包括但不限于：公司的管理模式应该和哺乳动物一样有依据地分类，而不是只简单粗暴分为（比如）企业和政府机构；开会议时，设定主听人而非主讲人… 虽然我短期不会当上管理者、领导者，但从这本书受到的启发也会对我日常生活有所帮助。以后我应该会多多看明茨伯格的书的～

如果说企业是资本增殖的工具，那么工具是否也有使用寿命？我想是有的。庄子在《养生主》中讲了一个庖丁解牛的故事，庖丁刚开始学解牛，技术不佳，刀是经常坏的。后来越来越熟，技近乎道，一把刀用了多年依旧锋利。 如何维持一个企业的持续的良性发展，很考验管理者的技艺。管理的核心到底是什么？众说纷纭，仅西方的管理学，都有不同的流派，而我们中国也有曾仕强等学者提出了中国式管理。区别是，西方的管理追求效率，员工被异化成工具。而中国式管理，更注重人文关怀。 我大学学的当然是西方管理学，似乎全中国的大学都是学的西方的管理学。泰勒被称为现代管理学之父，我前两天刚好听到一个关于他的故事。我也感觉很有意思，这个故事我在大学的时候并没有从专业课老师那里听到这个故事，反而是毕业那么多年后，从哲学学者王德峰老师那里听到了这个故事。 故事的真实性不做保证，讲的是泰勒有天回到家，观察他的太太织毛衣，观察了一段时间后，泰勒说话了。他说亲爱的，经过我的观察，我发现你有80%的动作都是多余的，需要被删除掉。他的太太听到后回答说，你知道吗，我织毛衣的乐趣就在你要删除掉的那些动作里。 很明显，西方的管理学是为资本服务的，我们是被异化了，在每天的工作时间里，我们并不是作为人本身存在，而是成为了资本的工具。但是在经济发展到一定程度，生产力过剩的时候，管理是否也应当考虑一下人文关怀。

最近在上得到大学课程，核心之一就是培养讲好一个故事的能力。分享下我总结整理的四条要点： 第一条：增量信息 第二条：简单直接 第三条：小切口 第四条：口语化 1.什么叫增量信息？ 最典型的就是最好有一些数据或者事实，或者一些金句，让人一眼就看出来，就感觉收获很大。比如罗胖每天坚持的60秒。300多字当中一定有信息量。 2.什么是简单直接？ 动词： 多用动词，不设前戏，不抒情，不发感慨，不用感叹号，少用“的、地、得” 短句： 不加复杂修饰语，不写大长句，不做复杂逻辑表述，不用形容词和副词列清单 3.什么是口语化？ 口语化特别关键的就是大家别去抄百度百科、文言文或者标准的行业术语。千万不能自创名词，尽量不要出现陌生词汇，一旦出现的话，一定要想办法把它转成白话。口语化最简单的一句话评价就是要「说人话」。 4.小切口 就是一个小切口 关注一个案例、一个问题。不要想着一个故事涵盖太多问题 最近还在和得到大学各地方校友持续1vs1交流，收获颇丰：）