华为国际化

任正非的全球战略视野体现在多个关键方面： • 敏锐的市场趋势洞察：任正非早在1994年就准确判断出通信行业将从分散快速走向集中的本质和趋势，喊出 “10年之后，世界通信行业三分天下，华为占其一” ，并意识到华为若想生存，必须进入行业前列，否则就会被淘汰。后来通信市场的发展完全验证了他的前瞻判断，这种对行业大势的精准把握，为华为的全球战略布局奠定了基础。 • 强烈的危机意识：20世纪90年代中期，跨国通信设备巨头转战中国市场，国内竞争加剧。任正非深知若华为不能快速建立国际化队伍，一旦国内市场饱和，就会坐以待毙。基于这种危机意识，华为开始开拓海外市场，这是其全球战略的重要起点。 • 合理的市场布局策略：在市场区域选择上，华为早期优先开拓与国内市场相似、相对不成熟、对价格敏感且质量要求没那么高的海外市场，将中国市场的成功经验进行复制。海外市场拓展分阶段推进，从1996 - 2000年的海外试水，到2000 - 2005 年的点状突破，2005 - 2013年海外成为主战场，再到2013年至今的全球化多业务协同，逐步扩大全球市场版图。 • 坚定的长期投入与坚持：以俄罗斯市场为例，华为1996年首次进入，前几年销售收入为零，但任正非依然坚定要求持续投入和坚持开拓，明确莫斯科代表处关键任务，最终在俄罗斯经济回暖时抓住商机，经过十几年努力成为当地市场领导者之一，其成功经验也为开拓其他海外市场提供了模板。 • 高瞻远瞩的人才战略：从任正非在2001年欢送海外将士出征大会上的讲话可以看出，他鼓励员工奔赴海外艰苦市场，为华为发展和自身幸福努力奋斗。他重视人才在国际化进程中的作用，积极打造国际化人才队伍，以支撑华为全球业务的开展 。

2020/06/14        中国巨大的国内市场像磁铁一样吸引着全球企业的目光，他们不断拓展中国市场，这就是有名的Go China；而随着中国加入WTO及中国本土企业的成长与崛起，越来越多的中国企业把目光投向全球，走出去成为中国领军企业们不约而同的战略，中国企业的出海形成了Go Global潮流。         与东道国本地的企业相比，外来者将面临更高的成本。这些成本来自文化差异、制度差异和市场差异，以及由于需要在跨国情境下协调各个子公司运营所产生的复杂的协调成本。在国际化的早期阶段，克服外来者劣势是出海者的首要任务。         中国企业有几种国际化路径。联想先后并购IBM PC业务，IBM低端服务器业务，摩托罗拉手机业务，以并购的模式解决了困扰中国企业国际化的问题；格力电器通过“先有市场，再有工厂”的模式来探索中国企业国际化的问题。不同于联想和格力电器，华为的国际化则是“农村包围城市”，以技术和高性价比，同时通过强强联合，最终“以土地换和平”，完成自己的国际化。          从1995年开始，华为开启了20多年的国际化历程。华为国际化的整个进程始终充满崎岖和坎坷，有时跌宕起伏，有时波澜壮阔，有时有惊无险，有时却是近乎万丈深渊……华为的国际化走过了两个阶段： >>国际化1.0阶段：为了活下去华为采用“农村包围城市”的战略。在此阶段，华为按照高性价比的战略先后拓展亚洲、非洲、南美市场，曾被被称为“价格屠夫”。 >> 国际化2.0阶段：采用“以土地换和平”的战略拓展欧洲，日本及美国市场。欧洲市场不像亚洲、非洲、南美市场，单纯的高性价比战略已经走不通。         华为20余年国际化的实践总结： >>总是在家门口争取市场，市场一旦饱和，将如何去面对？全球化是不可避免的，我们要勇敢开放自己，不要把自己封闭起来，要积极与西方竞争，在竞争中学会管理。 >> 我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础 >> 不能走产品技术发展的道路，而要走客户需求发展的道路。坚持客户需求和技术创新双轮驱动。 >> 华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。 >>未来的企业之争、国家之争就是IPR之争，没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。中国企业必须解决国际化市场中的知识产权保护问题。IPR（专利）是国际市场的入门券，没有它，高科技产品就难以卖到国际市场。 >> IPR投入是一项战略性投入，它不像产品开发那样可以较快地在一两年时间内就看到其效果，它需要一个长期的、持续不断的积累过程，一方面要加大了IPR研发的投入；另一方面应真诚地与众多西方公司按照国际惯例达成知识产权的交叉许可协议。 >> 华为的国际化战略一直拒绝机会主义， “龟兔赛跑”比的不是速度，而是耐力。 >> 事实证明，要想基业长青和永续经营，就必须拥有核心竞争力以及自主创新产品。 >> 建立共生的价值生态系统，和强者要有竞争也要有合作，任何强者都是在均衡中产生的。我们可以强大到不能再强大，但是如果一个朋友都没有，我们能维持下去吗？显然不能。 >> 国际市场是一个法治的环境，也是一个充满官司的环境，华为有了这些宝贵的经验，今后就不会慌张失措了。 >>始终把跨文化提升到重要的位置，跨文化管理又称为“交叉文化管理”，即在全球化经营中，母公司对子公司所在国的文化通过包容的管理方法，承认并理解各国之间文化差异的客观存在，识别这些文化差异点，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理方法。 >> 开放、合作与共赢，在经过多年的高速增长后，华为面临一个极为艰难的抉择——是走向封闭还是开放。权衡利弊之后，华为认为，只有走向开放才是华为从卓越走向伟大的一个关键性转折。绝不因为坚持某些优势而放弃开放， 一旦追求封闭，无疑是自寻死路 >>始终坚持把为全球客户提供世界一流的技术和产品当成优先事项！

本书更像是几十篇新闻稿的集合，信息量不少，但抱着复盘华为国际化目的而来的同学请绕行，原因如下 1.编排逻辑不清晰：一会按地区，一会按时间，一会按产品。 前五部分按区域划分章节，主要以时间描述这些地区从最开始到现在。 第六部分尝试写新挑战新策略，但内容依然是从华为成立到现在 2.内容撰写浮于流水账：内容只是简单描述，没有具体解释。比如第一章说华为选择了星期日通讯，提供了高于设备的贷款和无抵押贷款，突然就结束了，也没有说这个合作对华为未来帮助；又比如写在拉美拓展，开展先国家再公司活动，但并没有说明啥是先国家再公司具体是什么意思. 3.没有详细分析华为策略背后的考量，都是一笔带过，但介绍的内容已经都是公开信息的简单收集情况下，阅读价值大打折扣了 当然，这本书的语言浅显易懂，几乎覆盖华为国际化所有区域，如果想几十分钟快速了解华为国际化概要的话，也不妨抱着看新闻心态来翻阅一下。

本学期的市场营销专题课，有学生提出想讨论华为的专题，闲余时间翻看了此书。作为民企，华为走出去的每一步都充满《狼性》精神，有学生认为，” 任总不懂技术，不懂财务，不懂这不懂那......发展我国屈指可数的国际企业只是搭乘了历史的东风”，然而，除东风的因素，相比技术和知识，理想目标、格局视野、洞察力执行力和胆识，才是区别于普通的最可贵的品质。

98年华为开始出海，99年海外销售额只占总销售的4%。20年的努力，如今海外份额已占70%。全书介绍了华为国际化的整体历程和个中辛酸，也是所有出海企业的参考指南。英雄自古多磨难，全球化之路道阻且长。

任正非说道：“引入强大的公司，会提醒我们19万员工谁也不能睡懒觉，狼撵着羊跑，羊才会健康。真把华为打垮，我是真高兴。说明世界真的伟大了。如果没有打垮华为，狼就失去了竞争力。所以，我不担心。”“我们希望将来在新的起跑线上和欧洲、日本、韩国、美国在同一条起跑线上再次起跑，共同为人类做贡献，因为我们有信心能跑赢，所以我们有信心开放

故事有一些，中间的启发也有一些，但感觉还是照猫画虎隔靴搔痒，算是材料收集吧。时值2021年，风云变幻依旧，华为手机“神终端”在无限风光之后已然被出售，“圣无限”和5G不知道会是什么前途。

2018年海外收入只占到总收入的48.4%，还不到一半；联想的海外收入已经占到70%以上！