华为增长法

《华为增长法》｜胡赛雄 一句话概括 有效增长不是单纯扩大收入和规模，而是让客户成功、利润健康、机会持续产生、人才与组织能力同步升级，并用激励和文化维持长期活力。 核心逻辑 全书从六个层面解释企业增长： 客户增长：通过解决真实问题创造客户；利润增长：在合理利润率基础上追求规模；破局增长：主动创造机会并进行动态管理；人才增长：把个人能力沉淀为组织能力；增长驱动：用价值创造、评价和分配激活组织；增长内核：以文化和共识降低协作成本。 整体路径是： 洞察客户场景 → 创造客户价值 → 识别战略机会 → 集中资源突破 → 获得利润和现金 → 投入人才与能力 → 用激励强化正确行为 → 用文化形成持续增长机制。 核心内容 1. 客户赚钱，企业才能持续赚钱 客户购买产品不是为了支持供应商，而是为了改善自身业务结果。 企业必须理解客户如何创造收入、降低成本、提高效率或控制风险。只有客户从合作中获得长期收益，企业才能获得持续订单和合理利润。 2. 客户需求由“需”和“求”组成 “需”是客户面对的痛点、目标和约束，“求”是客户期待的解决方式。 企业不能只看到客户提出的功能要求，还要理解要求背后的业务问题，帮助客户找到更有效的解决方案。 3. 以客户为中心是一种一元思维 部门利益、内部流程和技术偏好都应服从客户价值。 一元思维不是让销售部门拥有全部权力，而是让研发、交付、财务和职能部门使用同一个最终评价标准：是否帮助客户取得结果。 4. 岗位价值要对准客户结果 每个部门和岗位都要说明自己对客户价值和业务结果的独特贡献。 如果一个岗位只能描述完成了哪些内部动作，却说不清改善了什么结果，就容易陷入流程自转和形式主义。 5. 客户结果需要进入KPI解码 客户中心不能只停留在文化口号中，还要转化为客户满意、质量、交付、响应、续约和商业成功等可衡量结果。 指标应跨越部门边界，避免各部门都完成KPI，客户体验却没有改善。 6. 创造客户首先要发现场景 客户未必能准确表达需求，甚至可能尚未意识到问题。 企业需要进入客户真实工作场景，观察障碍、浪费和未满足目标，再将技术和能力转化为新的价值方案。 7. 价值不仅有功能效用 产品的价值包括解决实际问题的效用价值，也可能包括信任、品牌、体验、身份和降低决策风险等虚拟价值。 企业既要做好产品基本能力，也要理解客户为何愿意选择和持续相信某个品牌。 8. 增长应建立在合理利润率上 单纯追求利润最大化，企业可能错失市场和未来能力；单纯追求规模，又可能陷入低质量增长。 更合理的目标，是在一定利润和现金安全水平上追求成长最大化，实现规模、利润和长期竞争力的平衡。 9. 规模与利润都是可能诱惑企业的“红舞鞋” 高利润会诱使企业榨取客户和减少未来投入，高增长则可能掩盖成本、现金和风险问题。 企业需要同时观察收入、利润、现金、质量和效率，避免被单一指标牵引。 10. 机会应牵引资源流动 资源不能长期按照历史预算和部门规模固定分配，而应流向更有客户价值和战略前景的机会。 市场机制能够让资源在内部流动，但需要透明信息、明确责任和合理退出机制。 11. 战略机会面前要敢于集中投入 企业如果在关键机会前仍然平均配置资源，就难以形成突破。 “针尖战略”强调在狭窄方向上形成足够强度。对经过验证的战略机会，机会成本有时比会计成本更重要。 12. 机会不仅被发现，也可以被创造 成熟市场的显性机会往往已被竞争对手瓜分。 企业可以通过技术、场景创新、商业模式和客户教育，改变客户认知和使用方式，从而创造新的需求和市场空间。 13. 边打仗，边建设能力 企业不能等人才、流程和产品全部准备好以后才进入市场，也不能只追订单而不沉淀能力。 有效方法是在实际项目中解决问题、复盘经验、形成流程和平台，让每场战斗都增加组织未来取胜的概率。 14. 过去的成功不是未来指南 成功经验容易让企业形成路径依赖，但客户、技术和竞争环境会持续变化。 战略需要同时使用“望远镜”看长期趋势和“显微镜”看当前经营问题，并通过动态调整保持适应性。 15. 管理水平不能脱离经营水平 复杂管理体系如果超过业务规模和能力，可能增加成本、层级和审批，反而妨碍增长。 管理的目标是解决经营问题。过度追求完美、消除所有异常，可能造成更大的组织伤害。 16. 全面预算是价值经营工具 预算不只是控制费用，而是把战略、机会和资源联系起来。 企业应根据客户和业务机会调整预算，并通过经营审视检查投入是否形成价值，而不是机械维持年初数字。 17. 人才的价值在冲锋中体现 仅仅符合岗位胜任标准，不代表能够创造增量价值。 增长型组织更关注员工能否在关键任务中承担责任、解决问题和推动突破。能力要在实际战斗中得到验证。 18. 能力要建设在组织上 企业不能长期依赖少数英雄。个人方法需要通过团队协作、流程、工具和经验复盘转化为组织能力。 优秀人才离开后组织仍能完成任务，才说明能力真正被沉淀下来。 19. 人才评价需要多维标准 绩效说明员工已经创造的结果，能力反映未来承担更大责任的可能，价值观和品德则影响其如何使用能力。 企业需要通过赛马、轮岗和真实任务持续评价，并建立能上能下的动态机制。 20. 人才发展依赖事业与实践 人才不是单纯被课程培养出来的。业务发展和挑战性任务提供了最重要的成长场景。 培养应针对岗位和个人短板进行“滴灌”，而不是对所有人使用相同内容的“漫灌”。 21. 利益机制比道理更能影响行为 员工会根据评价、分配和晋升机制判断组织真正重视什么。 企业不能只靠文化宣讲要求奋斗，而要使创造价值的人获得奖金、机会和长期回报。 22. 价值创造、评价和分配必须闭环 组织先明确什么是价值，再评价团队和个人贡献，最后进行合理分配。 如果评价与战略不一致，分配会鼓励错误行为；如果创造价值后得不到回报，组织也会失去动力。 23. 组织绩效优先于个人绩效 复杂业务依赖跨部门协作。如果只强调个人指标，员工可能追求局部最优并转移问题。 组织绩效先确定团队共同结果，再评价个人贡献，更有利于形成整体合力。 24. 增量激励推动有效增长 激励应更多奖励新增客户、利润、效率和能力，而不是永久绑定历史规模。 增量分享使员工和企业在创造更大价值后共同获益，减少围绕存量利益的争夺。 25. 文化通过共识提高效率 制度无法覆盖所有情境，价值观和共同假设可以帮助员工在不确定环境中快速判断。 当团队对客户、奋斗、公平和合作形成共识，沟通和监督成本会下降，组织行动更加一致。 26. 利他可以成为更高层次的利己 站在客户、员工和合作伙伴角度创造价值，并不意味着放弃企业利益。 长期共赢能够带来信任、复购、人才投入和生态支持，是更加可持续的利益计算。 27. 文化必须被制度内化 愿景、使命和价值观如果不能进入干部行为、绩效、晋升和利益分配，就只是口号。 人物故事、仪式和传播可以强化文化，但必须与日常机制保持一致。 28. 灰度帮助企业处理增长矛盾 增长涉及规模与利润、控制与授权、公平与效率、个人与组织等矛盾。 灰度不是模糊原则，而是在方向清晰的前提下，根据阶段和场景进行动态平衡。 本书最值得关注的核心观点 企业增长的关键不是等待机会，而是一边创造机会，一边建设承接机会的组织能力。 只有机会没有能力，增长会失控；只有能力建设没有客户和市场，组织会内部空转。有效增长要求“打粮食”与“增加土地肥力”同步进行。 一段话总结 《华为增长法》从客户、利润、机会、人才、激励和文化六个维度构建有效增长体系。企业首先要进入客户场景，理解痛点并帮助客户取得商业结果；在合理利润率和现金安全的基础上追求规模，面对战略机会则以“针尖战略”集中资源突破。机会不只需要发现，也可以通过技术、场景和认知重构主动创造，同时在实战中沉淀流程、人才和平台能力。人才通过绩效、能力、价值观和品德多维评价，在赛马、轮岗和真实任务中成长；价值创造、评价与分配形成闭环，组织绩效和增量激励牵引团队协作。最终，愿景、使命、价值观和灰度哲学降低组织协作成本，使客户成功、企业利润、人才成长和长期能力能够共同增长。

华为，中华有为，30多年前中国刚刚改革开放不久，能在当时的历史条件下，给公司起这个名字的人，格局和高度该有多么远大，创始人的认知边界和能力该有多么宽广。或许就是时代的呼唤和期待，才造就了今日的华为，成就了任正非。如果说，最能代表中国国家力量和大众认同的公司，恐怕非华为莫属了。关于华为经验和方法论提炼的书籍我的有幸阅读过几本，但是迄今为止，只有胡赛雄老师的这本《华为增长法》总结的最客观、最全面。但是也要告诉读友们，这是一本专业性非常强的企业管理、个人成长定位最全面的书籍之一，有很多篇幅介绍有些枯燥无味、同时需要有一定的人生阅历和经验才能体会作者语言文字之中的含义和价值。我是花了整整一周的时间才阅读完此书，只能学习到书中几个关键词：1.认知边界，企业能到什么高度，说到底是创始人认知边界和能力所决定的。那么个人的成长也是有自己的认知边界和能力所决定的。2.一元思维，企业发展与增长，归因是实现客户价值，企业与客户不是对立，而是命运共同体，是合作、是实现共同价值。3.人才与人财，一切企业的经营活动都是通过人实现的，掌控了人财就掌控了企业发展的源源不断的生命力。4.人才定位，高层要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力，高层格局远大，思想高屋建瓴，某局未来，中层要理解公司的愿景，使命、价值观，并把这些理念翻译成基层人人能听懂的语言。基层与公司目标高度一致，把企业文化融入到血液里，再通过强有力的执行力去实践和落地，这样，三位一体，持续联动，企业发展终将持续。5.自我批判，企业发展过程中最重要的是面对过往，善于总结和复盘，坚持大格局视角的自我批判，坦诚分析过往的不足，提炼更优质的方法论和流程管理。另外，自我批判应该是思想层面的洗礼和统一。6.危机意识，越是在企业发展高位或一帆风顺的时候，越要有危机意识，除了有危机意识，更重要的是面对未来可能发生的未知和风险，提前做到未雨绸缪。战斗的堡垒往往是从内部攻破的，打败自己往往不是对手，而是我们自己选择和无知。2020年，未来已来，未来唯一不变的是变化，新时代背景下，黑天鹅事件随时会来临，坚持在自己的主航道上去经营，以未来的视角看未来，永远保持与时代进阶的同频，打破认知遮蔽，坚持做自己，不负韶华。向伟大的华为致敬，祝华为突出重围，再创辉煌！

应用规律，按规律办事，总结规律，顺势而为，每一个成功的企业，都是在寻势，借势，乘势而上，顺势而为；在困难的环境中坚持，反省，不断突破，不断成长。 增长的背后，是长期的艰苦奋斗，自我批判，开放的心态，放眼天下的格局；一群人为一个共同的事业打拼；成则举杯相庆，败则拼死相救。快意人生，相忘江湖。伟大的企业坚守最质朴的大道.........使得华为获得了终生成长的秘籍。

《华为增长法》是一本探讨华为公司如何通过独特的战略和管理方式，实现持续增长的书籍。书中从多角度剖析了华为在面对复杂市场环境中的增长逻辑、创新管理、文化建设等方面的策略。以下是对《华为增长法》的几个关键点的解读： 1. 以客户为中心的价值观 华为强调“以客户为中心”，这不仅体现在产品研发上，还体现在服务、营销以及整个企业的运作模式中。华为的成长源于不断挖掘客户需求，并根据这些需求进行产品创新与优化。通过与客户紧密合作，华为不仅赢得了市场份额，还树立了良好的口碑。 2. 持续的技术创新 华为不断投入大量资金和资源进行技术研发，尤其是在5G、人工智能等前沿技术领域，华为保持了强大的竞争力。书中提到，华为在全球拥有庞大的研发团队和超过数十亿的研发投入，通过技术创新来推动公司长远发展。 3. 狼性文化与奋斗者精神 华为的企业文化被称为“狼性文化”，强调团队的韧性、竞争力以及应对挑战的快速反应能力。奋斗者精神也是华为文化的核心，员工被要求有高度的责任感和拼搏精神。这种文化在面对外部危机时，能够保持企业的凝聚力和战斗力。 4. 全球化视野 华为从早期就确立了全球化战略，通过在海外市场的布局，摆脱了单一市场的限制。它在全球范围内建立了强大的销售和服务网络，并在不同国家设立了研发中心。这种全球化视野不仅帮助华为降低了风险，还使其能够更好地应对国际竞争。 5. 灵活的组织架构和管理模式 华为通过灵活的组织架构和有效的管理模式实现了高速增长。它实施了矩阵式管理，将研发、生产、销售等多个部门紧密结合，通过扁平化的管理架构提高了决策效率和执行力。 6. 长期战略与耐心投资 华为在很多决策上展现出了不同于其他企业的耐心。例如，尽管5G技术在早期并未带来直接的商业回报，华为仍然持续投入资源进行开发，这种长期战略帮助其在技术变革的浪潮中领先于竞争对手。 7. 面对挑战的韧性与危机管理 书中也讨论了华为面对外部挑战时的应对之道，包括美国的制裁、全球市场的竞争等。华为通过强大的供应链管理和自主研发的技术积累，展现了其面对危机时的抗压能力。 总结而言，《华为增长法》不仅是对华为过去发展经验的总结，更是一套可以为其他企业提供借鉴的增长理论。这本书通过解读华为的核心理念、战略布局和组织管理模式，揭示了华为能够在激烈的全球市场中实现持续增长的关键要素。

几点感悟 竞争：品质无法保证往往是内部缺乏市场竞争，子公司是垫脚石也是绊脚石 流程：以业务流程定组织，不以组织个人定流程 效益：注重投入产出比，今天的成功可能是明天的深坑，比如大规模扩张的历史深坑 实力：规模利润兼顾，核心业务抓规模控 成本，非核心业务抓利润强合作 岗位：以价值为基础，不盲设 需求：以客户为中心，不自嗨 人才：人才是培养出来的，能力建在培养上，基层重执行，中层重理解，高层重决断 绩效：组织绩效大于个人绩效，说得比做得好，更好

这是阅读的关于华为的第二本书，之前那一本是《华为工作法》。其实本书前面两章并无出挑之处，从第三章开始感受到了干货的部分，而且如果拿来和自己所在公司的日常做法做一番对比，的确能看出华为企业管理上的的优势所在。 《华为团队工作法》那本书更多的是人力管理上理论上的书面表达更多一些，那么这本增长法就汇聚了很多华为体系中的原创野路子和接地气的方针口号，而且很多口号都是任正非提出来的，就如同这本书是获得了任正非的认可一般，有一种中国式的目标感。比如书中提到的“针尖战略”，“买得对”、“买得来”和“买得放心”，“深淘滩，低作堰”，“拧麻花”，“狼狈组织”等，都很有传统老干部开大会时的政治报告感。 华为的管理诀窍和手段，通篇看下来，首先是高效，其次是明确，对于人性和人文考虑得会靠后一些。客户利益和企业利益是统一在第一位的，所以企业增长对于华为来说就至关重要，它的打仗方针就是专注利润增长和快速突破占领窗口期和制高点。 所以在各种新情况和不确定性的环境和问题中，华为总是以实事求是结合自己的管理实践，追求化繁为简，以战场前线客户需求为第一，在前方呼唤炮火，找到简单有效的攻坚和管理方法。 孤立系统的熵值永远是增加的，企业和人的身体一样，都是有生命的组织，有生命的组织就需要熵减。华为在其庞大到一定阶段之后，对自己的组织就做熵减。而熵减有两种途径，要么不断从外部输入负熵，要么从内部剔除高熵的单元，减缓熵增。 华为会在资源投入上给自己设定一条增长资源投入底线，高于底线的利润收入全投入刺激增长，在守住生存底线的基础上，不惜代价争夺战略制高点。必须达到和保持高于行业平均增长速度和行业中竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，并实现公司各种经营资源的最佳配置。 其次是针对人性做好平衡管理，很多企业建章立制往往缺少人性维度的考量；二是利益驱动，目标和利益之间如何建立关联关系，这对企业来说很多时候是一笔糊涂账；三是价值评价体系混乱，价值评价注入了太多的水分，从而导致价值评价结果失真，压力传导困难，管理要追求有效性而不是规范性，平衡好利益、效率和人性的冲突。评价价值以结果产出为决定性标准，考核指标设定要分清结果和过程，不能体现价值创造，不能反映可分配价值的指标，都不是结果性指标。 此外，华为的基本法三条是“开放，妥协，灰度”尤其是灰度，对于未来趋势来说，谁会有那么清晰的方向，大部分选择都是是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种过程叫妥协，这种结果叫灰度。 制定的规则是为增长服务的，但是大公司很容易获得这种大公司病，基层要有执行力，中层要有理解力，高层要有决断力，如果各个阶层只为了屁股下的位置去做事，一些人坐在办公室想当然地“编程”来指导其他人的工作，而底层只看重眼前的绩效和工资而冲刺，会出现方向错误和错失窗口期，而这些病痛都是大企业要规避的，需要调整和校准。 依旧是那句话，你保持了速度，就能维持住身位，抵抗熵增最好的方式依旧是保持高增长，if-youre-not-growing-youre-dying。

作者文笔实属一般，说教太多，举例太少，使得很多东西都停留于理论。其实正确的道理众所周知，但如何从道理转化成方法才是关键。 书的最后摘录了一部分任总讲话稿，反而让我受益匪浅。任总讲话很朴实，但又富含哲理，虽然谈的大多是战略，但用朴实语言也体现出任总的思考深度，令人敬佩。 作者不认可“内部客户”的说法，认为所有职能部门包括人力资源部等部门，都是为了“外部客户”服务的，比如人力资源制定招聘要求，也是围绕向外部客户提供价值而设计。 华为内部形成了有偿使用模式，比如办公室场地、停车场、安保、人员培训等都需付费。 企业不能随便盲目扩大规模，以降低成本。因考虑每增大一份规模，是否产出可以更大倍率产出或每增大一份规模，则成本降低更多。换句话说，规模增大必须是正向的。 企业发展不可能不犯错，但犯错后怎么办，要有认错和补救的机制，尤其是自我批评机制。 一些企业每年不遗余力地安排人员编写和维护岗位说明书，形成的文档可谓汗牛充栋，但当问及这些文档到底给企业带来哪些价值时，大家往往三缄其口，因为很多人已麻木于每天有工作，而不是天天有成果。 作者有个说法虽武断但也有一定参考，高层应该砍掉“手脚”，要有决断力，中层要砍掉“屁股”，要到一线去，因为答案在现场，所以要有理解力，基层要砍掉“脑袋”，要有执行力。

增长无解？华为前高管17年“教练员”的视角，为你解密华为增长的心法 最近网上到处都在传着5G时代的到来会给我们带来什么改变。看着看着，我就看到了这么一行字：“现在全世界80%以上的5G专利被6家公司所拥有，分别是华为、三星、LG、诺基亚、爱立信，高通，华为排名第一。” 说到5G我们不得不将它与华为联系起来。此时华为5G设备正在惨遭全球的“封杀”，任正非对于这种“封杀”的行为内心也发生了改变，不再“无奈且心酸”，看到这么一个淡定又充满智慧的老人，我想着是时候把这本书《华为增长法：任正非领导华为长期有效增长的经营智慧》看一下了。 本书作者胡赛雄，从1998年就开始在华为任职，从产品线管理办副总做到人力资源总监，2010年开始担任华为后备干部系主任，主要负责中高级干部企业管理哲学的研讨与实践。 这本书积累了胡赛雄在华为17年管理工作的经验与方法，旨在为帮助企业提升竞争力。胡赛雄从构建外部业务能力到内部激活组织活力，他从一个教练的视角为我们阐述了华为的增长心法，并让我们可以了解到它的应用边界，真正实现拿起来就能用，而不是听过很多道理，却依然无从下手。 特别是今年受疫情影响，很多公司或企业都摆脱不了倒闭的命运，因此很多公司都在追问一个问题：“如何实现增长？”这灵魂拷问充斥着管理者的心，越是困境越要想办法来实现增长，这里面的增长首当其冲的就是客户增长，只有客户增长了才有后面相应的一系列增长，那我们就跟着《华为增长法》这本书来看看华为的客户增长是如何做到的。 一.将客户视为企业唯一的生存之本，想客户所想 华为有一条最核心的文化价值观就是“以客户为中心”，因此华为一切都是围绕客户而展开，为客户创造更多的价值，这样才能让公司发展得更快。 1.挖掘客户需求 我们以为理解需求是同一个意思，但在这里，华为给了我们一个简单又朴实的定义，书上告诉我们，需求拆开后，分别是“需”和“求”。“需”代表客户的痛点，“求”代表客户期望的产品或服务。 曾经听到过这样一个故事： 一个人去找医生，说自己眼睛看不清楚，医生马上摘下自己的眼镜让他戴上，说：“戴上就看清楚了。” 病人说：“不行啊，医生，这是你戴的，怎么能给我戴呢！” 医生说：“哎呀，没事，我都戴了好多年了，看得特别清楚。” 病人说：“医生，我戴着头晕，你这么看病是不行的！” 医生也很生气：“你这人怎么这么矫情呢？真是好心被雷劈！” 现实生活中可能不会有这么荒唐的医生，但是它想表达的就是在我们完全没有了解对方的需求是什么，我们做不到对症下药，也就不能为客户创造价值。 2.挖掘客户的所“需”，更要引导客户所“求”，要警惕常见的4种误区： 第一种，自以为是在为客户着想，其实并没有 我本人是从事快消品行业的，我们公司会在一些大卖场安排促销员进行导购，6月份我们公司对于这些促销员有个奖励机制，就是凡售出一支当月新品，就可以获得额外的奖金5元每支的提成。一开始这个促销员都非常卖力，但凡看到一个顾客就推荐。这种态度是没有问题，但是我在旁边观察时就发现，这些促销员在看到顾客时，都有一个毛病，就是顾客一上来就直接推荐新品，结果呢？往往是这些顾客只扫了一眼就走开了。你说它好顾客就就也觉得它好了吗?你都没有知道顾客想找什么样的产品。 这种就是完全没有站在顾客的角度去考虑，完全忽视了顾客的需求。你的商品是有价值，但这个价值是不是顾客所需要的呢？不知道，因为你都没有问。所以在你没有了解到顾客的真实的购买意图时，就不要自顾自的推荐，这么做只会让更多的顾客避而远之。这种所谓的“想客户所想”就只是自己的一厢情愿。 说到为客户着想，最广为流传的就是王永庆卖大米的故事了。当年王永庆开米店的时候，不仅给顾客提供送货上门的服务，更细致的是，他还专门带个盆，先把人家米缸里的旧米倒出来，然后把米缸擦干净，再把新米倒进去米缸，最后再把旧米倒在新米之上。这么做最终打败了同行并让他成为嘉义当时最有影响力的米店，看，这才是想顾客所想的最高境界啊！ 第二种，把技术自嗨当客户需求 《华为增长法》这本书认为，如果你的产品不能对应客户的痛点，那么即使技术再好也没用。用回我们促销员的例子，比如现在顾客走过去，她立马就抓起一支牙膏说：“我们这个采用了最新的某某技术，blablabla……”，顾客会听吗？很明显不会啊，顾客可能在想：你的牙膏技术好跟我有什么关系，我现在只想要买支漱口水！ 第三种，性价比万能 很多时候，很多企业喜欢用高性价比来抢夺客户，胡赛雄认为，更多时候，客户看重的可能并不是所谓的性价比，有可能是产品给他带来的价值感和心理满足感。所以只是一味地强调性价比，没有触碰到客户的痛点，依然不会有成交。 第四种，把想像中的东西当成客户现实需求 这两年来都有一个热词叫“老龄化社会”。很多企业都似乎看到了商机，毕竟65岁以上的老人占了总人口的7%，这听起来确实是一个庞大的数字，因此很多企业看到什么“银发经济商机无限”，纷纷想来分一杯羹，但据胡赛雄观察发现，成功的几乎屈指可数。原因就是老龄化这个大趋势是没有错，只是现在过早布局只能经历漫长的等待，因为有消费能力的人还没老呢！ 3.像医生一样通挖掘客户痛点 医生看病有“望闻问切”四字真言，华为也有，华为挖掘客户痛点离不开“十六字方针”： “去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里。” 华为在推出一款新产品时，肯定少不了市场调研，这个调研是随机进行的，了解一下大家对产品的兴趣与需求，不过这当中就会存在一些只是客户个人的看法，而并非需求。因此有了这些数据还远远不够，华为为了能把客户需求真正搞清楚，他们不惜把最优秀的后端人员放在市场去倾听客户需求，甚至和客户一起实现创新。在华为看来，通过前端把客户需求给锁定了，后端才能避免做无用功。 二.成就客户是企业存活的根本 华为在初期就思考着一个问题：如何让企业活下去并且活得好。答案就是：成就客户，也就是为客户创造价值。也许我们都会有个疑问，为客户创造价值这是需要成本的呀！但是在华为看来，这些没有为外部客户创造价值的部门或岗位才是成本。 华为对每个部门或岗位都有一个明确的价值定位，而考核这个价值的方法就是KPI，这是很多企业都会用到的一个业绩考核指标。 作者认为，本着“层层连接，环环相扣”的原则，企业的KPI只有在岗位和部门的KPI都达成的情况下，才能达成的。因此，在这里需要解码KPI。胡赛雄认为，解码并不是简单的分解，而是上司根据组织内外环境制定一个自己的目标，为确保目标的达成，要求下级对该目标做出承诺，下级要做什么呢？下级需要基于上级的要求，在自己的业务范围内寻求机会点，确定自己的目标，来支撑上级的目标。 解码这么做的好处就是就是自下而上，下级可以自动自发地去完成目标，从而达到来支撑上级的要求。下级对上级的目标有了足够多的支撑，才能实现各个层级的有效连接，最终使目标得以实现。 只有做到了这些，企业才能更好的发展，才能更好的为客户实现价值。 三.创造客户——企业的唯一目的 创造客户不是一句口号，《华为增长法》提到，创造客户就是通过产品，把客户的需求挖掘出来并满足它，创造客户价值就是企业发展的根本目的。 胡赛雄告诉我们，华为一直以来不仅把自己当成一家产品制造商，更把自己当成一家服务商。不仅替客户解决问题，还要为他们创造价值。而且据说，任正非要求员工接待客户时，要看自己有没有吃亏，如果没有吃亏，那很大程度上意味着员工没有获得这个客户。 正是华为本着以客户为中心的策略，获得了大批忠诚的客户，这些客户与企业建议起来的一种信任的关系，这就是客户的价值，而这种价值日后是可以变现的。 作者认为在促使客户价值变现在的问题上，有两种方式可以进行： 1.要让客户认为产品价值高于价格，也就是说让客户觉得物超所值； 2.充分向客户呈现出产品的价值，包括产品的实用价值与附加值。 胡赛雄让我们知道了华为这些管理理念背后是有技术在支持的，而且他让我们明白当我们在企业面对着类似的困境时，如何将《华为增长法》当中的实战经验运用到企业的实际场景当中去，从实质上解决问题。还没看这本书之前我本来以为他会讲一些空中楼阁的内容，但是整本书看下来发现，胡赛雄在这本书里所讲到的内容无论是高管或中层管理者，都可以从中看到自己面对的一些难题，并从中可以找到启发。

微信读书APP上读完的第190本书。读了好久，是所有书里面笔记最多的一本书。华为的模式不会适合所有企业，只要有一些启发，就是开卷有益，比如，对B2B业务来说，前端控制才是重中之重。比如市场机会、创新、交付、效能、独特价值，如何组成了B2B企业经营层面的典型主体，更比如大多企业奉行的“结果导向”，最后都指向“以客户结果为导向”，比如对我们这样的创作型企业来讲，“创新的焦点在市场”，也完全适用……在企业成长的每一个阶段，都应该回过头读一读这本书，会有不同的理解和启发。

胡老师对人的本性的理解和解读令人叹为观止，摘3段发出来看看。 机会是指未来可能出现的、能够让人产生强烈动机的某种有利情形；而一旦有利情形显现，机会就成为现实，就成了事实上的机遇（或者叫机会点），可见机遇是机会发展到一定阶段的产物。 ​ ​因为一旦有了圈子，人就往往只想着两件事：圈子里的事情和圈子外的事情。圈子里面的人感觉受宠若惊，反而放松了对自己的要求，自觉已经做得很好了；圈子外面的人却感觉受了冷遇，心想再多的努力也是白搭，不如放弃努力。 ​ ​创造大量晋升机会真正有效的办法是把蛋糕做大，把事业做大。从这个意义上说，人才发展的本质是事业发展。没有事业的发展，人才只能在原地打转儿，活的资本终将变成死的资本。