OKR完全实践

“O是目的地，KR是前行的路径；O是成果，KR是衡量成果的一杆秤。 管理，选效率还是人性？答：都要。 世界很大，人生海海，一起边走边看。 实际上，KPI时期，领导层制定各岗位绩效指标，要求下级听话照做，上下级之间各种博弈……。危险的是，思考或践行的驱动力，不是来自做有价值的事，而是能做多高的数据。 OKR，360度对齐，上下结合制定目标，驱动而不是控制，公开而不是保密，基于此的目标和路径，让大家热血而创造。 强调聚焦，将资源集中在少数重要目标上，汇集每个人的体能，智能和情感，各个击破。 什么都想做，什么都做不好。 注重逻辑，藏宝图引领路径，依据价值实现流程，形成组织共同语言，践行实施方案。 只要结果往往不得其果。 要求协同，阵法保持队形，纵向横向对齐，结一张统合综效协同作战的网。 这不关我的事，那…这是谁的错呢。 倡导自下而上，让听得见炮火声的人做决策，大家，胜时举杯相庆，败时拼死相救。 听话照做，必有收获，都是真的吗。 公开透明，用公开促进公平，用透明提升效率。因为了解，更加理解。 得，潮来潮去的，我要有块遮羞布吧。 积极反馈，关注与爱是企业给到员工最好的礼物之一，这些…直达心灵深处。 不认同，不满足，某家也就不伺候了 OKR是价值观，是方法论，价值观对了，人对了，世界就有了。 OKR是瑞士军刀，适合于任何环境，选择时三问： 一问：有没有需求？是否对症 二问：有没有条件？身体是否能承受 三问：有没有勇气？是否能持续 不变是等死，冰冻三尺非一日之寒，选择大于努力，做，就对了。 OKR的效用是人和事，养成人的好习惯，创造好环境，提升组织文化；提供正确的方法和路径，促使企业用正确的方法做正确的事。它不是单纯的操作工具，是一个管理系统。 站在企业价值链上，采取渐进的方式，选择最具价值的战略目标，优先运用于中高级管理层，创新型业务，探索型岗位，自我实现意愿强烈的团队是它落地的正确姿势。 提升OKR，引入教练式管理，培育OKR文化。赋能的同时靠企业文化持续引领着知行合一。在员工明确的愿景上，提供工具，创造环境，给予支持，思想有多远，就能走有多远，每个人一小步，企业却是一大步。 OKR设定阶段：GROW教练模型 OKR跟踪阶段：CFR 培育OKR文化：个人运用OKR 培养工作习惯：三只时间管理法、工作法 培养工作技能：辅导16字诀 一个成熟的人，在开放的环境中，拥有自由的权利，当然坦诚，履行责任，共识、共担、共创、共享、共赢。”

中规中矩有些实用工具，也有些可以让人发散思考，结构可以调整下。

所有这种工作工具书都不应该太长，10万字已经是中篇小说了，一个管理方法，3句话说不清，不同企业那些参差不齐的管理者如何领会和实施？尤其就一个OKR管理，写18万多字，是有多闲。看热门划线都看得厌倦，那种一直模棱两可的话术真是看得来气。

还是不错的一本OKR实践指导书，有很多实用的思考和实践方法，可以与OKR实用手册结合学习和使用。

可操作性非常强，对OKR的总结言简意赅，深深被作者的智慧折服。

看完本书，我学到的是，作为组织管理者，需要调整管理组织的思维方式。 通过提高每个人的生产力，从而提高组织的生产力。 而脑力型的企业，会尽可能调动大家的主观能动性（提高生产力的上限）。 为此会对组织进行一系列的调整，包括但不限于 更扁平的组织架构（硬显） 更高的薪酬（硬隐） 更具创作氛围的企业文化（软隐） 能够将思想、政策落地的工具（软显） 而OKR是一种相对适用性强，明确，性价比高的工具

单从理论层面来说，这本关于okr的书籍清晰的展现了： 1.okr的特征：聚焦战略、注重逻辑、对其协同、自下而上、公开透明； 2.企业运用okr的方法路径、注意事项、工具锦囊。 运用了不少案例和通俗易懂的比喻来帮助理解，可读性还是比较强的；分析了目前企业管理存在的诸多问题，能引起共鸣。 但如果运用到实践，能否真能像作者描述的那样化腐朽为神奇，我持怀疑态度。作为okr的拥护者，作者对okr寄予厚望，把它当做提升组织管理的利器，但关键的地方又没有说清楚，比如在谈到和kpi的区别时，对于两者之间的共通之处分析的很到位，但指责kpi只关注指标不关注人，只关注结果不关注过程，就有点“为赋新词强说愁”了，早期kpi作为一种比较科学的管理方式，也是有一套完整的方法论的，只不过企业用着用着发生了异化，很多重要步骤被略去或者执行不到位（例如kpi考核中也有对个人的绩效辅导和反馈、谈心谈话），最后又甩锅给kpi。okr同样也是管理工具，又怎能保证它的百分百执行呢？而一旦执行不到位，管理照样出问题。 作者认为okr与kpi最大的不同在于它更多的是激发员工的内在动机，而不是依赖于物质激励，并一再强调okr不与考核挂钩，只是管理工具。那这个工具又是为什么服务呢？kpi吗？如果好不容易激发了员工的责任和热情，但最终又要用kpi指标考核他们，那岂不是又绕回去了？企业可以不要kpi只要okr吗？似乎很难实现。 保持聚焦、运用smart原则制定清晰的目标、注重逻辑...这些与其说是okr的特征，不如说是企业想要成功所必备的因素。以逻辑为例，目标与关键结果之间的逻辑要十分清晰，需要按照MECE分类原则（相互独立、无限穷尽）枚举，这对管理者和员工的逻辑思维能力都提出了非常高的要求，这也是作者提到的okr适合知识型员工，而在实际当中这类员工大多集中在高科技、互联网等行业。 不过书中提到的一些坑还是挺有意思的，实际工作中要有意识的去避免。

看了这么多讲OKR的书，我发现了一个问题：所有所谓的OKR，都只是拿着普通的标准管理模型，然后把名字改成OKR而已。 所谓的OKR，其实就是 PDCA，就是BLM，就是BSC，就是设定目标、分解计划、监督过程、反馈改进。跟大部分的管理内容一模一样，根本就没有什么新鲜的东西。  Okr当中强调的区别，其他的管理模型都有讲。所谓解决办法问题的办法，也都是跟其他的没什么区别。换来换去就只是换了个名字而已嘛。 但是这玩意也有市场，不就欺负大家没见过真正完整的、系统的管理是啥样，所以咋一听觉得哎呀太牛逼了，见多了几个就会发现，什么OKR，都是玩文字游戏而已。

应该是最好的OKR书籍了，读这一本就够了！ 对OKR特征描述清晰：聚焦战略、注重逻辑、对齐协同、自下而上、公开透明、积极反馈 提供了全面的组织体检清单，给出了OKR导入步骤：①制定决策；②建立组织；③系统设计；④充分沟通；⑤充分赋能；⑥单周期运行；⑦复盘和完善；⑧优化和固化。 给出了全面的落地方法：组织的使命、愿景和发展战略，OKR的组织，导入和实施计划，推动措施，运行流程，操作工具，协作与共享平台。

应该算一本OKR完整版的指导手册了，书中从推行的背景、价值、以及方法流程最后融入到企业管理机制中，都进行了逐一阐述。很多企业在推行OKR的时候着重工具表单的设定，而忽视管理哲学与日常经营的融入。OKR不仅仅是绩效管理的工具，更多的是通过O与KRS关联与上下左右得地对齐，加上考评分的设置，激发了员工内部动力。