伟大的挣扎：不确定时代的责任型领导力

一个复杂、不稳定、刺激和危险的世界，更需要开阔、灵活、富有想象力的思维方式。 人类似乎有一种与生俱来的“解释本能”——我们总想给发生在身边的一切事情都赋予意义。 企业家和其他领导者们现在都在一个承诺不一定能兑现的世界里生活和工作，这对成功抓住基本原则带来了实际障碍。在这样的世界里，领导者们需要有勇气去抓住基本原则。 在多数情况下，责任型领导力本质上是“伟大的挣扎”的另一种说法：在这个充满不确定性甚至冷酷无情的世界中，付出毅力、勇气和长期的努力去实现严肃认真但极易失败的承诺。 领导者们需要自信、决心和勇气去接受这个事实，并且履行承诺，为了实现特定组织的特定目标而承担个人职责，同时抵抗来自其他各方面的压力。 如今，我们面临的挑战比以往任何一个时代都更严峻，因为对于领导者们来说，诸多市场的变化之快，制造的已经不只是棘手的难题了，还导致解决方案也难以被发现，因为它削弱和模糊了过去几十年里曾指引领导者们的那套熟悉的制度和标杆。董事会、传统规制、企业核心价值观、关于利益相关群体和股东问责制的经典论辩，甚至熟悉的道德伦理准则的意义和作用都越来越小。这对那些认真承担责任的领导者而言，无疑是更为艰难的挑战。 市场、技术进步与健全政府三者一起，把数十亿人从令人难以忍受的赤贫状态中解救出来，它们还把全球中产阶级群体的物质财富提升到了一个史无前例的水准。但市场也制造了横扫整个社会的经济萧条、冲击、泡沫和动乱，同时还侵蚀了存在已久的为人们生活带来安全感和意义的社会纽带。如今，市场被视作世界上最具活力、最为强大的力量，而不是宗教、政府、家庭或者意识形态。 如今的领导者需要一种勇气去摆脱社会共识，按自己的方式思考和行动起来。社会共识包括冗长的承诺清单和放之四海而皆准的普世价值，比如诚实、正直、尊重他人等。但如今最重要的是核心价值观，是那种让组织及其领导者在面临严峻形势和不可避免的牺牲的状况时，仍愿意努力奋斗实现的价值。 用最简单的方法描述这种力量会显得有些抽象。实质上，我们大部分的经济和社会生活，以及越来越多的产品和行为，都被划分为不同的模块。在越来越复杂、成熟和快速流动的市场中，这些模块被买入、卖出和重组。这是一种结构性变迁，从一个以工业巨头为代表的，以聚集、管制、层级和效率为特征的旧世界，到一个分类化、模块化、网络化和市场化的新世界。这就是新原则，责任型领导者需要领会这些原则的内涵。要了解这个新世界，最好的办法是观察它的本质元素，那就是模块和市场。 这只“新看不见的手”的基本特质为领导者们带来了特别的挑战。一个重组的世界是脆弱的，这使得长期的承诺变得不再可靠和可信。它增加了竞争的压力，并迫使人们愈加关注短期目标，因为聪明的重组者会快速抄袭创新成果。如今，“不创新就等死”的六字箴言变成了“创新也难逃一死”的七字咒语。 忠诚曾是最核心的企业价值观：企业照顾好自己的员工，员工则以献身精神和对工作的灵活适应性回报企业，并且心甘情愿地接受企业调配。如今，全世界范围内，员工忠诚度都在不断减弱，原因之一是越来越多的企业将裁员视为常态。另一个原因是一个时刻开放、复杂成熟的人才市场开始崛起。即便是在经济疲软时期，各种各样的人才市场也仍然蓬勃发展。有才华的人变成了“自由球员”，他们就像职业运动员或演员，短期效忠于当前的雇主，永远效忠于自己的职业。 古罗马人曾提出过一个问题，其后的所有文明都给予了不同的回答。这个问题就是“谁来监督那些监督者们”。“监督者们”指的是那些拥有权力的个人和组织，而有过教训的罗马人明白，为何这些人和组织需要被监督。因为如果不这样的话，这些个人和组织就会服务于自己的利益而非社会。对于任何社会团体来说，最根本的挑战在于把控好自己的监督者们——那些企业管理者、政府官员、医生、警察，以及其他人，使他们对自己手中的权力负责。 那些兼任董事的外行人士，尽管满怀热忱并且在自己的事业领域内取得成功，但又如何能够保证在复杂的企业管理中担负应尽的职责呢？更不用说，这些企业还要和全世界广泛的商业对手展开激烈的竞争，这些竞争高度复杂且在快速地不断演化。大多数董事会的成员一年有6次会面，每次会议持续两天。在这仅有的两天会议内，董事会要花大量时间和精力讨论流程处理和规则依从等实质性问题上，根本没有时间去深入讨论更复杂的企业管理难题。 CEO的兴趣和创造力常常使这个问题变得更为复杂。由一群外行人士兼任组成的董事会，怎么可能做到避免被那些掌握技能、信息和人际关系的职业经理人所操纵，从而得心应手地掌管庞大、复杂的企业呢？这个问题的答案简直不言自明。 安然公司和其他一些公司破产后，美国国会通过一项《萨班斯—奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act），旨在加强董事会权力。结果如何呢？答案还跟20世纪末的另一个灾难性事件相关，就是那场几乎导致全球大萧条的金融危机。萨班斯—奥克斯利法案可能取得了不太显眼的成功，但它无法隐瞒或修复传统纵向管理制的深刻缺陷。 与之相反的事实是，运转良好的市场要求有一个活跃且独立的政府通过贯彻法律，以确保达到合格水平的最低程度的商业道德和外部性补偿标准，并且促进开展公正公开的竞争。这是关于成功的资本主义经济以及纵向和横向问责制最基础也最深刻的事实。 20世纪的企业经常被形象地描绘成被市场关系的海洋所环绕、由管理控制的孤岛，但如今，市场的海洋已经淹没了孤岛，信息、人才和资金在市场力量的作用下不断地漫过组织这座孤岛的边缘 一个由市场主导的、重组的世界，充满了不确定和动荡不安。结果，领导者们应对惊喜、打击和机遇的同时，还要努力满足特定的、迫切的需要，要在密切的监督下工作，要和强大、机动的各方力量分享权力，并且试图去理解和管理非常复杂的组织。 戴维·利连索尔（David Lilienthal）他曾经这样写道：“管理这项工作，是一种要求最严苛、最广泛，并且无疑是最综合全面和微妙细致的人类行为。”他认为管理的目标是“引导、带动，并且展现其他人的潜能和梦想。” 以往知识、能力、责任三者的巧妙结合体能够有效运作的主要原因是，20世纪的大公司能够开发和操控他们需要的大部分知识，从而建造一个强大、充满竞争力的商业体系。这种商业体系赋予了公司领导者及各管理层级力量，并且董事会和政府能够让领导者对知识和能力的运用担负责任。但如今这一切都变了，原因就是如今说到烂俗的一句话：知识爆炸的时代到来了。如今，即使是一个由高级工程师、技术能人，甚至诺贝尔科学奖获得者带头组建的庞大研发部门，也无法研发出一家企业需要的全部知识。 如今的企业家们要在信息不足、很少或基本没有人员做详细分析、没有咨询费用预算、时间有限的条件下，做出关键决策且不容差池。 市场重视一切可交换的东西，它把价值进行量化，并且明码标价。在市场中，人际互动表现为交易行为，也就是谁得到了什么。而且市场倾向于通过奖励创造利润的那一方，把人类的积极性转变为酬金。从根本上说，市场思维是极其个人主义的，这在很大程度上与组织价值观的全部内涵背道而驰。市场告诉每一个人：你一切都要靠自己，所以你最好为自己做出最好的交易。 透明度带来的反馈在动荡不安的时代下显得尤为真实。在面对深刻的不确定性和复杂性时，不管有多么强大，没有任何一个领导者或者组织能够靠自己独立完成一切。它们需要和别的组织进行对话，讨论自己在成功道路上还缺什么或者应该怎么做。换句话说，坦率和责任为领导者和组织创造了一个有价值的实际的对话，而这在如今这个多元市场的世界中显得尤为真实。 另一点原因主要体现在那些成功建立组织的领导者身上，他们并不只是为员工和其他依赖组织的群体提供了工作岗位、收入和某种程度上的安全感，他们同样还提供了目标和意义的岛屿。这是对其他人生活的一种真正和重要的贡献，尤其是在充满断裂感和流动性的经济社会环境中。 莎士比亚在戏剧《量罪记》（Measure for Measure）中曾写道： 骄傲的世人啊，一旦掌握到暂时的权力， 就会忘记自己琉璃般易碎的本来面目； 像一只盛怒的猴子一样，装扮出种种丑恶的怪相， 使天上的神明因为怜悯他们的痴愚而流泪。 当美国作家亨利·戴维·梭罗在瓦尔登湖边一个与世隔绝的小木屋里度过两个冬天时，他体会到了这一点，他后来在书中写道：“我到林中去，因为我希望谨慎地生活，只面对生活的基本事实，看看我是否学得到生活要教育我的东西，免得到了临死的时候，才发现我们根本没有生活过。我不希望度过非生活的生活，因为生活是这样的可爱。”

《伟大的挣扎：不确定时代的责任型领导力》一书由小约瑟夫·巴达拉克（Joseph L. Badaracco）撰写，于2016年由浙江人民出版社出版。该书深入探讨了在市场主导型世界中，领导者如何应对新规则、责任、决策制定和核心价值观等挑战，并提出了“责任型领导力”的核心理念。 主要观点 责任型领导力的本质是“伟大的挣扎” 本书的核心观点是，责任型领导力并非轻松愉快的过程，而是一种长期、严苛的挑战，它要求领导者在不确定的环境中不断奋斗、承担责任，并在挣扎中实现自我成长和组织发展。这种“挣扎”不仅体现在工作层面，也体现在个人生活的选择上。 五大关键问题引导领导者思考 作者提出了五个关键问题，帮助领导者反思自己的责任与决策： 我真的掌握基本原则了吗？ 我到底应该对谁负责？ 我如何制定关键决策？ 我们拥有正确的核心价值观吗？ 我为什么选择了这种生活？ 这些问题旨在引导领导者回归责任的本质，明确自己的使命与方向。 市场主导型世界的挑战 书中指出，当今社会是一个市场主导型时代，企业和社会生活被划分为各种模块，这些模块在市场上不断重组，导致机遇、复杂性、脆弱性和不确定性成为常态。在这种环境下，传统的决策方式已不再适用，领导者需要依靠智识责任、市场洞察力和道德判断力来应对挑战。 智识责任与道德勇气 作者强调，责任型领导者需要具备“智识责任”，即在面对不确定性和复杂性时，能够理性分析、诚实面对，并做出符合道德准则的决策。同时，领导者还需要具备“管理的勇气”，即在面对失败和风险时，仍能坚持追求卓越的目标。 核心价值观与透明度 书中强调，核心价值观是领导者在不确定环境中保持组织稳定性和员工认同感的关键。领导者应通过透明度、有意义的项目和清晰的道德准则来建立和维护这些价值观。此外，领导者还应注重人才的职业培养，保持开放的心态，以适应市场的快速变化。 拥抱“伟大的挣扎” 作者认为，真正的领导力在于拥抱“伟大的挣扎”，即在面对困难和挑战时，依然能够坚持追求卓越的目标。这种挣扎不仅是组织发展的动力，也是个人成长的重要途径。通过不断挣扎和奋斗，领导者可以创造出新的组织，同时也实现自我价值。 总结 《伟大的挣扎：不确定时代的责任型领导力》是一本关于责任型领导力的深刻探讨，它不仅揭示了在不确定时代中领导者面临的挑战，还提供了应对这些挑战的策略和方法。书中强调，责任型领导力是一种长期的修炼过程，需要领导者具备智识、道德、情感和体能等多方面的素质。通过不断挣扎和奋斗，领导者可以在动荡的世界中实现组织和个人的共同成长。

#读书笔记 在一个充满不确定性，绩效压力与复杂市场驱动的时代，领导力不再是激励人心的演讲，热血的愿景，而是一次次深陷困境仍旧砥砺前行的挣扎。这本书以“责任型领导力”为切入点，写了很多领导在面临这些困境中的思考，承担，修正与坚持。 1️⃣为什么是“挣扎”？书的开篇就提出，真正的领导往往要面对挣扎 - 快速变革，创新与风险并存的市场环境，领导力的影响更加深远，组织内部的挑战，这些压力下，领导仍旧需要找到值得坚守的方向。这就是所谓“伟大的挣扎”，在看似没有正解的问题中，仍然努力做出负责任的选择。 2️⃣责任型领导力的本质：关键词有三个：挣扎Struggle，面对现实不逃避复杂。承诺commitment，敢于对人和事说“我来负责”。勇气courage，面对失败和批评时不退缩。而要做好这样的领导，“智识”很重要。因为责任型领导的核心任务已经从“做正确的事”变成“理解世界运作的复杂机制”。这就意味着责任型领导力追求： ✅持续学习的毅力和智识追求 ✅拥有强大的观察力，想象力，数据整合力与分析能力 ✅在组织混沌，信息碎片，方向模糊时，能选择出可靠的方向 3️⃣智识责任与知识上的诚实：知识上的诚实intellectual honesty是作者提出的又一个重要的概念，是责任型领导力的根基。这要求领导： ✅在做决策时能清醒认知自己的偏见，利益诱惑与情绪 ✅能看清复杂局势下未被言明的隐藏假设 ✅拥有接受坏消息和负面反馈的心智弹性 面对高度复杂交互的现实世界，这是领导者需要培养的关键品质。 4️⃣横向问责机制：在传统的纵向管理企业组织下，企业的高层领导们很多时候是没有人对其问责的，然而在这个时代，横向问责horizontal accountability机制的重要性不言而喻。领导需要对同侪，客户，团队以及外部环境负责。同时，企业想要在市场上获得持续的资源分配，就需要不断展现出兑现承诺的能力。这是领导面临的新常态。 5️⃣市场思维下的价值观危机：市场经济的思维告诉我们 - 你的一切价值都可以被量化，但书里提出：市场奖励交换，但组织需要价值。如果领导者无法抵抗市场思维的全面渗透，就容易丢失自己的核心价值观 - 而往往正确的价值观才是让领导者坚持“伟大的挣扎”的最大底气。 回到这本书的名字“the good struggle”看到最后反而有一个明悟：这是一种伟大的挣扎，但又何尝不是正面的积极的挣扎，我们理解复杂，承受不确定性，在快速变化中勇敢作答，这才是现代组织甚至这个时代最需要的领导者。

哈佛教授巴达拉克直面商业核心矛盾：规则崩塌、不确定性常态。“伟大的挣扎”隐喻企业家在无人区拓荒的艰辛本质。他提出责任型领导力核心五问：基本原则、责任对象、决策方式、价值观、人生动机，刺破忙碌迷失的幻象。摒弃道德空谈，主张务实责任观：对市场与职业生涯负责，因为只有市场才是终极价值裁判者。面对“技术性豪赌”，强调“原则为道，决策为术”：以谦卑分析根基数据，以“进化式承诺”灵活试错。最终揭示：责任领导力是西西弗斯式的永恒攀登，融责任、韧性、智识与德行，为迷茫时代提供精神坐标。【2025.08.14《伟大的挣扎：不确定时代的责任型领导力》NO：039】

推荐指数：⭐⭐⭐ 《伟大的挣扎》我更多还是从批判的角度来解读： 本书的核心价值在于对冲了“英雄式领导”的神话，将领导力从“赢的艺术”拉回“责任的重量”，但它的思想体系存在明显的适用边界和理论短板： 一、核心思想局限 1. 适用场景极度狭窄，对初创与危机场景失效 本书的案例几乎全部来自成熟企业的中高层管理者，其“慢思考、多叩问”的灰度决策逻辑，完全不适用于需要快速迭代、生死时速的初创公司，也不适用于破产、灾难等极端危机场景。在这些场景下，没有时间进行漫长的道德权衡，果断的“英雄式决策”才是生存的关键。 2. “责任平衡”沦为无优先级的道德说教 它反复强调要平衡股东、员工、客户、社会的多方利益，但从未给出资源有限时的责任排序原则。当多方利益不可调和时（比如裁员保公司 vs 保员工饭碗），它只能让领导者“继续挣扎”，最终容易导致管理者陷入道德内耗，延误决策时机。 3. 过度否定英雄式领导，走向另一个极端 本书将“英雄式领导”与“鲁莽、自私、短视”完全划等号，忽略了其在组织破局、扭转乾坤时的不可替代性。历史上无数濒临死亡的企业，正是靠乔布斯、任正非这类具有强烈个人意志的领导者才得以重生，这种领导力是“谦逊克制的责任型领导”无法替代的。 4. 回避制度性矛盾，将问题全部个人化 它把所有领导力困境都归结为领导者个人的道德选择，却完全忽视了资本市场、行业规则、公司治理的结构性约束。比如上市公司CEO被迫追求短期利润，本质是华尔街的制度要求，而非个人道德问题。这本书将制度性矛盾转嫁给个人，其解决方案天然带有局限性。 5. 方法论偏哲学内省，缺乏可落地的工具 全书核心是“五大叩问”这种哲学层面的自我反思，没有提供任何可量化的决策模型、评估工具或流程。对于习惯量化管理、追求实操性的一线管理者来说，很容易变成“听起来很对，但不知道怎么做”的心灵鸡汤。 二、总结 这本书是一本优秀的领导力伦理读物，适合成熟企业的高层管理者在制定长期战略、处理复杂利益冲突时参考。但它不是一本通用的领导力手册，更不能替代危机管理、创业管理等领域的实操方法。 可能我更多是一个实干主义者，所以对这本书，我整体评价，说得都对，但对实用借鉴角度看，一般。

## 1. 这本书在 2026 年重新被阅读的真正价值 在 2026 年的现实语境下，“领导力”已经不再是一个关于职位、人格魅力或管理技巧的概念，而越来越成为一种在高度不确定环境中承担后果、维持判断、做出取舍的能力。 这本书真正值得重读之处，不在于它提供了某种“如何成为伟大领导者”的标准答案，而在于它把领导力从光鲜的成功叙事中拉回到一个更真实、更艰难的场域：**领导者面对的不是清晰问题，而是价值冲突；不是技术难题，而是责任困境；不是胜利剧本，而是漫长挣扎。** 在 AI 重塑知识劳动、组织边界不断模糊、全球政治经济环境高度波动的今天，很多人仍然幻想通过更强的专业能力、更高的学历、更精密的计划获得安全感。但现实恰恰相反：越往高处走，问题越少是“算得清”的，越多是“必须承担”的。 这本书的核心价值正在于此：它提醒高学历、知识型、管理型人群，真正重要的不是你是否拥有正确答案，而是你是否具备在答案不完整、信息不充分、利益不一致、道德不纯粹的处境中，依然做出负责任选择的能力。 --- ## 2. 表层主题之外的底层命题 表面上，这本书谈的是领导力；更深层看，它讨论的是现代人在复杂系统中的一种根本处境：**当世界不再提供确定性时，个体如何仍然保持责任感、方向感和行动力。** 传统领导力叙事常常强调愿景、决策、执行、影响力。但这类叙事往往默认几个前提：目标是清楚的，组织边界是稳定的，权责关系是明确的，成功标准是可衡量的。然而当代现实正在瓦解这些前提。 企业要同时面对增长压力、合规压力、成本压力、技术替代压力和地缘风险；个人要同时面对职业不稳定、身份重构、技能贬值、收入预期下降与中年转型焦虑。很多决策已经不是简单的“对与错”，而是不同价值之间的冲突：效率与公平、短期结果与长期信誉、组织利益与个人良知、创新速度与风险控制、个人上升与他人代价。 因此，这本书真正讨论的不是“怎样赢”，而是：**当所有选择都有代价时，一个人如何不逃避代价。** 这也是“责任型领导力”与普通管理术的区别。普通管理术追求可控、可复制、可量化；责任型领导力则承认世界的不可控、不完美和不可完全计算。它要求领导者不只是解决问题，还要理解问题背后的伦理结构、权力结构和人性结构。 --- ## 3. 跨学科高维解读 ### 心理学视角：领导力首先是与自我幻觉的斗争 很多高学历群体最隐蔽的弱点，不是能力不足，而是过度相信理性、专业和规划。他们习惯用清晰模型处理世界，却容易低估人的恐惧、嫉妒、面子、忠诚、羞耻、欲望和自我辩护。 责任型领导力首先要求个体识别自己的心理陷阱： 一是确定性依赖，总希望等到信息充分后再行动； 二是道德洁癖，期待现实中的选择也像论文论证一样干净； 三是身份防御，把“我是专家”“我是好人”“我是受害者”当作逃避复杂判断的护身符； 四是控制幻觉，以为只要足够努力，就能压平复杂系统的不确定性。 真正成熟的领导者，不是没有恐惧、没有私心、没有犹豫，而是能够在这些心理噪音中持续校准自己。他必须知道：很多时候，最危险的不是外部环境，而是自己对自我形象的执念。 ### 社会学视角：领导不是个人英雄主义，而是关系网络中的责任分配 这本书也可以被理解为对“英雄式领导力”的修正。现代组织不是简单的金字塔，而是由正式权力、非正式关系、资源依赖、声誉资本、信息流动和制度惯性共同构成的复杂网络。 在这种网络中，领导者并不是站在系统外部发号施令的人，而是嵌入系统内部、同时被系统塑造的人。他能做什么，不仅取决于职位，还取决于信任关系、资源结构、组织文化、历史债务和利益格局。 这对博士、博士后和高学历转型者尤其重要。很多人进入企业或管理岗位后，仍然习惯用“专业正确性”证明自己，却忽视组织运行的社会学逻辑：谁拥有资源，谁承担风险，谁影响议程，谁决定评价标准，谁能连接不同圈层。 在现实组织中，正确观点如果没有关系结构承载，就很难变成实际影响力。责任型领导力不是单纯“讲正确的话”，而是能把正确判断嵌入组织网络，让它成为可执行、可接受、可持续的行动。 ### 经济学视角：责任本质上是对风险与收益的不对称承担 领导力经常被包装成愿景和使命，但从经济学角度看，领导者承担的是一种特殊的风险配置功能。普通执行者面对的是局部任务，领导者面对的是整体后果；普通专家优化的是局部指标，领导者必须判断多个指标之间的取舍。 在不确定时代，最困难的不是选择高收益路径，而是识别谁承担风险、谁获得收益、谁被牺牲、谁被保护。很多组织危机，本质上都是风险与收益错配：决策者获得短期收益，执行者承担长期代价；上层获得声誉，下层承担压力；资本获得增长，员工承担不稳定；技术带来效率，个体承担替代风险。 责任型领导力要求一个人看见这种不对称，并在可能范围内重新分配责任。这不是道德姿态，而是长期治理能力。因为一个系统如果持续让弱势位置承担过多风险，最终会消耗信任、协作和组织韧性。 ### 政治学视角：领导力离不开权力，但不能被权力吞没 这本书最容易被误读的地方，是把“责任”理解成温和、善良、道德正确。事实上，责任型领导力并不等于回避权力。相反，它要求人更成熟地理解权力。 在组织中，没有权力就很难承担责任。一个人如果完全没有资源调配权、议程设置权、评价影响权，就只能表达善意，无法真正改变结构。但问题在于，权力一旦获得，又会反过来塑造人的认知，让人合理化自身利益，把组织利益与个人位置混为一谈。 因此，成熟领导者面对的不是“要不要权力”，而是“如何使用权力而不被权力腐蚀”。这恰恰是高学历人群职业转型中必须补上的一课：不能幼稚地鄙视权力，也不能粗糙地崇拜权力。真正高级的能力，是理解权力的运行逻辑，同时为权力设置边界。 ### 技术与复杂系统视角：AI 时代更需要责任型判断 AI 的普及并没有降低领导力的重要性，反而提高了它的稀缺性。因为 AI 可以增强分析、生成方案、压缩信息成本，却不能替人承担责任。 当越来越多决策建议可以由模型生成，人类领导者的价值不再是“知道更多”，而是能够回答： 这个判断背后的价值排序是什么？ 这个选择会让谁受益、让谁承担代价？ 如果结果失败，谁来负责？ 哪些东西不能因为效率而被牺牲？ 哪些长期信任不能被短期指标透支？ AI 时代的领导力，不是人与机器比拼信息处理速度，而是在人机协作中保留价值判断、后果意识和伦理边界。越是自动化，越需要有人承担不可自动化的责任。 --- ## 4. 对博士、博士后与高学历转型者的特殊启发 对高学历转型者来说，这本书最大的启发是：**职业跃迁不是从低级专业能力走向高级专业能力，而是从专业身份走向责任位置。** 很多博士和博士后在职业转型中容易陷入三个误区。 第一个误区是把“深度”误认为“价值”。学术训练强调问题深挖、逻辑严密、证据充分，但组织世界更看重的是在资源有限、时间紧迫、目标冲突时做出可执行判断。深度当然重要，但如果不能转化为决策、协作、沟通和资源整合，就会停留在个人能力层面。 第二个误区是把“正确”误认为“影响力”。在真实组织中，一个观点正确并不自动产生影响。影响力来自可信度、关系网络、表达方式、时机判断、利益协调和持续交付。高学历者要从“证明我对”转向“推动事情朝更好的方向发生”。 第三个误区是把“努力”误认为“战略”。许多高学历人群擅长长期投入，却不擅长判断投入方向。他们可能不断学习、考证、写文章、做项目，却没有认真思考自己要进入哪类价值系统、连接哪些关键资源、承担哪种更高层级责任。 责任型领导力给出的转型路径，不是让人更会管理别人，而是让人完成四个升级： 1. **从专业能力升级为结构性判断力** 不只问“这个方案是否技术上成立”，还要问“它在组织、市场、政策、伦理和长期信任中是否成立”。 2. **从个人绩效升级为系统贡献** 不再只证明自己优秀，而是让团队、组织、合作网络因为自己的存在变得更清晰、更稳定、更有韧性。 3. **从确定性依赖升级为不确定性行动能力** 不再等待完美条件，而是在不完整信息下做出阶段性判断，并愿意根据反馈修正。 4. **从身份安全升级为责任安全** 不再依赖“博士”“专家”“名校”“大厂”等标签获得安全感，而是通过持续承担关键责任、解决复杂问题、建立可信关系获得长期位置。 这对于 35-45 岁的职业转型者尤其关键。这个阶段的竞争，不再是单纯拼体力、拼学历、拼技术新鲜度，而是拼综合判断、资源整合、组织可信度和跨界协作能力。越往后，单一专业身份越容易边际递减，责任位置才是长期议价能力的来源。 --- ## 5. 这本书的局限与误读风险 这类领导力作品有一个天然风险：容易被读成道德劝诫，仿佛只要更负责、更坚韧、更有使命感，就能穿越不确定性。但现实没有这么简单。 首先，责任不能脱离结构条件。一个人可以提升担当意识，但如果组织机制持续奖励短期主义、惩罚诚实反馈、纵容权力滥用，那么个体责任很容易被消耗成个人牺牲。高阶读者不能把结构问题全部内化为个人修养问题。 其次，责任型领导力不能被滥用为“让下属承担更多”的话术。在很多组织中，“责任”“担当”“主人翁精神”常常被用来掩盖权责不对等。如果一个系统要求个体承担责任，却不给予相应权力、资源和收益，那不是领导力，而是剥夺。 再次，这本书强调挣扎，但不能把挣扎浪漫化。并非所有痛苦都有意义，并非所有坚持都值得。成熟的责任感不仅包括承担，也包括退出、止损、拒绝和重新选择。高学历群体尤其要警惕把苦熬误认为长期主义，把自我消耗误认为使命感。 最后，在 2026 年的技术与经济环境下，领导力还必须补充一个新维度：对技术系统和平台权力的理解。传统领导力讨论更多集中在人、组织和伦理，而今天的很多决策已经深度嵌入算法、数据、平台规则和全球供应链之中。责任型领导者不仅要理解人性和组织，也要理解技术如何重新分配权力、风险和机会。 --- ## 6. 最终判断 这本书真正重要的地方，不是教人如何成为外在意义上的“强者”，而是帮助读者理解：在不确定时代，成熟不是拥有确定答案，而是拥有承担复杂后果的能力。 它适合那些已经不满足于单纯提升技能、也不再相信线性晋升路径的人。尤其对博士、博士后和知识型管理者而言，它提供的不是管理技巧，而是一种身份转换的提醒：你不能永远停留在“专业正确的人”的位置上，而要逐渐成为“能够在复杂系统中承担责任、协调资源、做出取舍、维护长期信任的人”。 在这个意义上，所谓“伟大的挣扎”，并不是戏剧化的英雄受难，而是现代人从知识、能力、身份走向责任、判断、行动的艰难迁移。真正的领导力，不是站在不确定性之外指挥别人，而是在不确定性之中保持清醒，并愿意为自己的选择承担后果。

小鑫书评（第902期） 关键词：领导者，个人，价值观，承诺，实现，适应，调整 摘要：一个人到底应该怎么做 正文：初看的时候可能会觉得是一本比较抽象的书，但是今天我重新再看然后在进行回顾总结的时候，突然发现，与其说是一本有关领导力的书籍，我在想，倒不如说是一本有关个人成长的书。书中提到了这么五个问题，分别是，一，我真的抓住了基本原则了吗？二，我应该对谁负责呢？三，我应该如何制定关键决策呢？四，我们拥有正确的核心价值观吗？五，我为什么选择了这样的生活呢？ 说实话，这几本问题好像没有啥逻辑上的联系，但是我突然想到，我其实每天都在写日记，每天的那些疑惑其实就是这几个问题的变体。 我在日记中经常会问自己这么几个问题，第一，这个世界真的是我眼中的那个世界吗？看，这个是不是就是书中的那个，我真的抓得住基本原则吗？为什么会有这样的疑惑，因为在现实生活中，我遇到了很多很多的事情，但是那些能够给我带来影响或者说让我留下印象的，往往是那些与我的认知不一样的，所以就会出现这样的一种情况，即，变化让我感到非常激动，但是这些变化同样也让我感到困惑，因为这些场景的出现颠覆了我脑海中对于这个世界的固有认识，我需要花费很大的时间与代价去重新认识这个世界，或者说调整自己的世界观，这与文章中提到的，这个世界已经不像是之前的那个世界了，而是一个市场主导型的世界，所有的一切都变成了模块，这一点我非常赞同，因为我也发现，我生活中遇到的很多情况，也都是局部的一些差异，并不是说整体上宏观上的一些不同； 第二个我经常问自己的问题时是，我做出这样的行为到底是为了什么？同样的，我经常会反思自己的行为，就是行为会比我的脑子要快一些，然后等到我闲下来的时候，我就会产生那种疯狂为自己的行为寻找理由的状态，那么，理由是什么呢？多数情况下，我都会从自己身上找原因，当然了，有时候我也以其他人作为一面镜子，即，我所不能忍受的其他人，其本质上还是对于我自身底线的一种外在化体现，而所有的这一切都会归结到个人身上来，所以，这也暗含了书中提到的第二个问题，我应该对谁负责呢？其实，想到这里的时候，我隐约觉得这有点像是存在主义的某种味道在里面，即我们的所作所为究竟是为了谁而存在呢？这个问题的回答我在Deepseek上看到了很多很多非常有意思的回答，其中有个观点说的非常好，当然了，这不是Deepseek的回答，而是它的存在让我回忆起了之前好像是萨特说过的那句，人是被抛到这个世界中的，这种感觉是非常困难或者说给人以压力的，只有那些真正对自己负责的人，即，所做的一切完全都是为自己的人， 才能从这个过程中感受到负责所带来的代价，压力与成长； 第三个问题，我应该怎么做呢？这也是我经常问自己的一个问题，就像书中提到的那个第三个问题一样，作为一个管理者或者说任何一个决策者都行，我们应该做出怎样的关键抉择呢？书中提到的观点同样的，也是满含着一种存在先于本质的思维，有道是预测未来的最好方式是操纵未来，我们总是在想着哪个是更好的决策，但是正如书中提到的一样，这个世界上是不存在这种理想化的情境的，任何的决策做出来之后，它会变成什么样子完全取决于我们接下来的行动，换句话说，所谓的决策，其更多的是一种承诺与实现承诺的循环，只有真正实现的才能有决策的影子在里面，正因为如此，在做出决策这个问题上，很多人是不太敢的，因为它不单单是一句话的事情，还有后续很多很多的东西需要补充这个决策，所以，在某种程度上可以说，当下很多人不太敢做决策，这是一个很好地现象，这意味着大家对于决策的认识已经不经意之间触摸到了后面的行动环节，但是我们也看到，大家现在想的非常多，以至于我们被未知的未来束缚住了，不敢轻易地做出决策，于是，鸵鸟政策就在这个时候大行其道； 第四个问题是，在没有得到反馈的时候，我常常会自问或者说会产生一种自我怀疑，我自己现在的这种做法或者说这种状态究竟是一种什么样的状态呢？说实话，这个问题我真的可以说想的次数太多太多了，以至于我有时候真的是有空就在思考这个问题，但是后来我也渐渐想通它，我为什么会被这个问题困扰住呢？因为其实在某种程度上，我的内心还是不够相信，我前几天刚看了一个金一南的视频，虽然说只有几句话，但是我觉得他说的非常有道理，他说，信仰的力量是非常巨大的，有的人相信，于是就被看到了，我自己到底相不相信自己呢？有时候我相信，但是好像有时候我自己又是那么的不自信。还有这样一句话，我们的内心一定要有一个顶级的目标，只有这样，我们才能确保自己时时刻刻走在一条正确的道路上，说了这么多，其实这里的信仰也罢，顶级目标也行，放在这本书中，也就是核心价值观，对于我自己来说，有没有呢？书中给出的对于企业的建议是透明度，有意义的项目以及清晰地道德准则，其实在我个人的理解看来，主要就是一个词，诚实，只有那些足够诚实的人，才会接受，才有改变的可能； 第五，这是我在日记中也是反复出现的一个自问我自己的话题，这样的生活真的是太辛苦了，我这样子做的意义究竟是什么呢？非常巧合的是，就像书中用西西弗斯的神话举例一样，我也常常采用这样的一种意象来说服或者说麻痹自己吧，书中有这样一句话，我非常赞同，如果说想要实现一个长期目标，最好的方法其实就是每天全力以赴，说实话吗，我自身无法做到每天全力以赴，我撑死只能做到那种间谍性的奋斗，有时候，我也会像健身时吃的放纵餐一样，有时候使劲刷刷抖音，有个分析非常有意思，它说，我有时候的一些放纵行为是因为我的身体在抗议，我平时在对自己进行一种数字暴政，所以，它有时候会采用一种完全与我日常行为相反的方式来表达自己的诉求，当然了，现在的我已经好很多了，也不再像之前那样没有办法控制我自己，就像书中提到的那种感觉，即，这种生活我接受了，因为我本身做的就是一件非常值得做的事情，这件事值得做一辈子，有时候，接受了这个想法之后，我就不再有那么强烈的冲动说，今天我好好干，明天我就好好摆烂，没有必要，当然了，这个心境的维持还是一个比较脆弱的状态，需要我经常通过日常的思考也罢或者说通过实践也行，不断去夯实巩固罢了。 好了，就像书中提到了，所谓的伟大挣扎，是在这个充满不确定甚至于说冷酷无情的世界中付出毅力勇气和长期努力去实现严肃认真但是极有可能失败的承诺。我用我自己的话来说就是，我们总是想要在这个世界中寻找一种确定性，但是这个世界的本质就是不确定的，我们唯一能够确定的只有我们自己的努力，所以，这本书越读越觉得像是一本披着存在主义外衣的商业训诫书，去做吧，我们只有先去付出行动了，我们才会拥有某种可能。 仅作为个人思考记录使用，不喜轻喷∽

偶然读起来，被吸引住了，本书思考的深度，不局限于“领导力”，比如： “就像亚里士多德提出的，挣扎与斗争的吸引力可能源自于人的天性。这种吸引力甚至可能存在于人的基因中：我们可以假设，生活在贫瘠的草原和危险的丛林中的早期人类和类人猿中，不愿意挣扎与斗争的那部分灭亡得更快，所以他们的DNA未能留存延续下来。但是，亚里士多德的洞见比进化论的观点更为开放。对于亚里士多德而言，挣扎和斗争的勇气是人们过上更好生活的基础，不管这个人是不是领导者。  严峻的挑战帮助领导者理解自己是谁，以及自己想成为怎样的人。严肃的承诺及其带来的挣扎帮助领导者们发挥他们的耐心、勇气、决心和自信。而且，严峻的挑战还会指引人们过上更具透明度、自我意识和张力的生活。 当美国作家亨利·戴维·梭罗在瓦尔登湖边一个与世隔绝的小木屋里度过两个冬天时，他体会到了这一点，他后来在书中写道：“我到林中去，因为我希望谨慎地生活，只面对生活的基本事实，看看我是否学得到生活要教育我的东西，免得到了临死的时候，才发现我们根本没有生活过。我不希望度过非生活的生活，因为生活是这样的可爱。”

在这个快速变化的时代中担任领导角色是一个非常有勇气的事情。 ​ ​市场在巨大的不确定中，进行着模块化和快速重组，领导者角色必然会面对着决策的迭代，迭代的决策又意味着之前的承诺是没法实现。 一旦要做正确的事情，就需要容错调整直到找到策略；但是这种策略在下一次变化中可能会成为失败的导火索。 在责任边界与自我价值实现之间的挣扎就成了一个很现实的问题；在组织里保持信息透明度、坚定核心的价值观、画出道德底线，同时在对的方向上保持容错率，这是一个巨大的挑战。所以组织的逐步扁平化、小团队创业化的趋势是不可避免了。

《伟大的挣扎——不确定时代责任型领导力》 著作者：[美] 小约瑟夫.巴达拉克 推荐指数：＊＊＊＊ 读书笔记：王瑾秀 无论是“黑天鹅”还是“灰犀牛”，总在人们预料之外给你重击。 当组织外界环境突然变坏，当组织本身不稳定甚至岌岌可危，当绩效压力迫使每个人只关注短期目标，当领导者对团队和行动难以掌控，对长远的承诺履行不周…… 领导者需要的是一种强大的力量来坚守初心，承担责任，并引领组织走出低谷——这就是责任型领导力。 责任型领导力，关乎责任、关乎承诺、关乎勇气，更关乎挣扎。作者通过五个问题的扣问，诠释了责任型领导力的内核。 1、我真的找对方向了吗？ 世事起伏如同波浪若顺势御风而行，定可功成名就若执意逆水行舟，必将一败涂地——莎士比亚《凯撒大帝》 从来没有像今天这样，市场（消费者市场、资金市场、人才市场、信息市场、生态市场、政府干预等）充满不确定性，它的进化的速度之快，如果亚当斯密知道”看不见的手“在当今世界的化身，可能也会惊掉下巴。 越是不确定的环境中，越需要领导者的力量！ 责任型领导力要求，你必须对组织所在的宏观环境和行业生态做出正确的、预先的判断，并时刻保持敏感活跃度。 否则，你即使具备优秀品质忠于正确的价值观，也极有可能会带领组织走错方向甚至误入歧途，甚至可能会给成百上千的人的工作梦想和生活带来毁灭性灾难。 对于企业发展方向的理性洞见，作者在书中称之为“寻找企业发展的基本原则”。 什么是基本原则？我理解它是物理学上称之的”第一性原理“——即找到事物发展的源头驱动力，并领会该驱动力（或反作用力）对自己组织的影响，然后顺势而为，做出正确的判断。 这里最需要警惕两种领导者行为： 第一，以忙碌为由，放弃警醒，陷于狭隘的日程安排、季度报表、竞争策略和办公室政治上。 第二，过于相信自我的直觉，盲目狂妄自大，而犯趋势性错误，失去市场良机。 2、我到底该对谁负责? 企业领导者到底是对董事会和股东负责，还是对市场的承诺和商业逻辑负责？ 书中援引了很多案例，将传统的、单向的”纵向问责制“和越来越被认可的、基于市场的“横向问责制”做了对比，两者的优劣一目了然。 一、高明又无聊的纵向问责制： 高明之处在于，它将知识、权利和责任巧妙地结合，将大规模的行动分解为小块内容，且分工明确，层级分明，逐级向上负责，而最高向董事会和股东负责。 无聊之处在于，董事会由一群并不在一线操盘的老法师构成，无论信息和动态资源都滞后于一线CEO及管理团队，有时候过多的“指导”反而会制约企业发展。而股东们往往具有投机性，尤其是上市公司，股权流动很快切无法控制，为什么，且如何对他们负责？ 因此作者认为，纵向问责制其实已经无法适应今天的创业创新公司，更无法适应万物互联的互联网时代。 二、基于市场的横向问责制： 在当今这个“熊比特式”的重组世界里，越来越多的企业被市场所控制和引导，这个市场充满了高度的专业化的投资者，客户潜在和实际的战略合伙人，以及焦躁不安满腹才华的个人从业者…… 这些群体都充满不确定性，当其中任何一个因素发生变化，都可能引发系列风险。如核心员工离职、客户流失等都会引发投资人、合伙人的变动风险。 故，领导者必须横向对市场相关者负责： 我要对相关利益者做出怎么样的明确承诺，才能让这个承诺帮助我和我的组织更加具有活力？ 我该怎样利用市场去实现目标？ 如何与战略合作伙伴的通力合作，从而互相赋能？ …… 在作者看来，横向问责制更能激发领导责任感，更适合当今互联网时代特征。 3、我该如何制定关键决策？ 传统的大型工业企业领导者们，在制定重大决策时，通常考虑两方面的因素：外部系统分析、内部实力分析。这套决策体系成就了很多伟大的公司和企业家，如通用汽车公司杜兰特、钢铁大王卡耐基以及福特汽车公司亨利.福特等。 但时过境迁，在越来越多的案例中，当领导者制定关键决策时，他们既不是在一些特定的、基于深度分析的选项中作出选择，也无法期待在一个熟悉可预测或者可控的环境中实践这些选项，他们唯一能做的，是在广阔、灵活、开放的方向下，为自己和组织做出初步选择。最初的选择方向会不断进化，有时甚至会发生戏剧性的改变。 责任性领导者通常会制定或者协调一系列不间断的小型决策，而非周期性大决策，但这些小型决策都指向某个较大且灵活的目标。 因此， 你必须洞见未来，坚持信念，谦逊和克制，并在执行中学习，找到“正确的下一步”。 是的，你必须像一只警犬，随时根据嗅觉做出调整，但心里不变的是最初的承诺——初心不改，大方向坚定。 4、我们拥有核心的价值观吗？ 有一个古老的故事，讲的是：一位旅行者经过一个英格兰小镇，他在一个工地上遇到了三个石匠，旅行者问三位石匠他们正在做什么，第一个石匠说：我在打工谋生，第二个石匠说：我在打磨一块石头，之后，这块石头就能够用来砌一道完美坚固的墙。第三位石匠说：我在帮助克里斯托夫.雷恩爵士建造一座华丽的教堂，以展示主的荣耀。 这个故事蕴含了20世纪的企业价值观及其对领导者的意义，它体现的基本观点是，世界上的领导者被划分为两类：少数的富有远见的领导者如第三位石匠，和大多数“交易型领导者”如第二位石匠。 富有远见的领导者敢于做出大胆和宏伟的设想，并且将自己的愿景和价值观强烈的表达和传播出来，从而赋予其他人意义和目标。 交易型领导者则在自己所处的组织框架内，去理解自己的角色定位和工作职责，他们计划、监督、执行，就像前面提到的第二个石匠一样，十分谨慎的将每一块石头打磨到位。这些人通常被叫做经理人，而不是真正的领导者。 然而，作者认为，“大教堂”式的价值观过于宏观，这种放之四海而皆准的价值观描述，不过是“共识性价值观”，可以“陈列到管理思想博物馆中最显眼的展示柜里面了”。 而责任型领导者应该找出“核心价值观”，这些价值观会引发坚定的承诺，因为他巩固了企业战略，并且该企业的领导者会从个人角度出发，忠于这个承诺。 核心价值观应具有三个特征：透明度，令人振奋的项目和清晰的道德准则。 透明度能够让领导者更愿意去聆听、了解组织中和市场中正在发生着什么。领导者们需要用智识和道德的力量公开宣称：“尽管我们已全力以赴，但还是有很多事情没弄清楚”，或者，“恐怕我们已经走错了路……” 这就是为什么，透明度本质上是自我管理的良药，这剂药吃起来很苦，但选择治疗总比忽视企业症状，而引发严重后果要好得多。 没有透明度，就没有公信力。 而清晰的道德准则是企业的道德底线，是人人必须坚守的最后一道防线。如谷歌的“不作恶”就是清晰的道德准则。如巴菲特在对华尔街著名投资银行所罗门兄弟公司的一次公开讲话中说的那样：“如果你做错决策，令公司蒙受经济损失，我完全能够谅解，但如果你失去了诚信这一名誉就不要怪我不讲情面”。“诚信”是巴菲特对该公司界定的清晰的道德底线。 责任型领导力需要具备这种恪守承诺的勇气，和为实现承诺所做的斗争和挣扎。 5、我为什么选择了这样的生活？ 古希腊有个国王叫西西佛斯，因为触犯助神受到惩罚，诸神要求他把一块沉重的巨石推上陡峭的山峰，石头每次快到山顶就会滚下山脚，西西弗斯就再把石头推上去，这个过程不断重复，永无止境。 有时候，领导者觉得自己就像西西弗斯一样，挣扎着，痛苦着，又坚持着，却又看不到结果。 你有时也会产生疑惑： 我为什么选择了这样的生活？ 我所追求的生活真谛究竟是什么？ 自己的付出和焦虑是否值得？ 为什么我要坚持下去？ …… 答案有时是很令人兴奋的，如“我让世界变得更好”，有时候答案是十分实用的，如“别人付钱请我做这个，我靠这个养家糊口”。 在古老智慧宗教哲学传统的回答是这样的：领导工作是艰辛的，因为生活本身就是艰辛的。 而我想起在中国文化里是这样说的“天将大人于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身……” 在作者看来，有些人之所以追求领导者地位，承担严肃的责任，正是因为这个过程中包含着挣扎，而他们喜欢挣扎的感觉。把责任型领导力看作是“伟大的挣扎”最根本的原因可能就在这里。 换句话说，作为领导者的你，尽管面临挫折和失败的风险，但能带领有识之士，全力以赴，迎接挑战，展示能力，体现自我价值的过程本身，会给你的生活带来激情和张力，让你的生活更有价值。 当一个领导者找到了“存在的乐趣就是奋斗”的逻辑自洽时，西西弗斯之举就不是毫无意义的徒劳。 正如加缪提出了一个著名的假设：在西西弗斯的神话中，奋力推石上山的行为本身是一种抗争，而非逆来顺受，实现了一个人存在的尊严和意义，从这个意义上说西西弗斯是幸福的。 伟大的挣扎使人痛苦，伟大的挣扎又使人受到吸引。就如同你引领组织成长的同时，也成就了自己不凡的人生。 除非，你从来就没有想过成长自己，成就不凡。 一句话归结本书核心观点： 责任型领导力意味着承诺和担当，而承诺和担当意味着奋斗和挣扎——为坚守、为实现、为创造不凡的伟大的挣扎。 读后总体评价 ——与其它书籍定义的广义领导力的概念不同，责任型领导力要求更高，适合企业一把手或创业者读。 ——提出的五个问题分别覆盖战略洞察、战略决策、领导者责任、企业文化、自我价值定位等五个方面，对传统的管理思维提出挑战，读来有新意，有启发。 ——文字通俗易懂，并辅有案例，可读性较强。 2020年2月21日，于上海