鲁南制药与赵志全：非血缘传承

22年读的第77本书。 2021年齐鲁制药、鲁南制药分别实现营收263亿、108亿元人民币，排名分列中国医药工业百强榜的第5位和第11位。 众所周知的原因，相比国有企业经理人，敢想敢当敢为的民营企业家更容易在属于自己的那片舞台上长袖善舞建功立业。能够压垮他们的最后一根稻草往往不是来自外界而是来自他们自己的健康状况，而企业领头人的更替很大可能导致企业动荡、业绩下滑甚至一蹶不振。缅怀赵志全，也祈望他之后的无数“赵志全”在拼命硬干的同时也关注自己的身体健康，因为你们的生命不仅仅属于自己......

鲁南制药的传承是一个典型案例，股权分散，有利于管理层控制，这是遗嘱传承得以实现的客观因素，此外本书几种传承模型的探讨也颇有理论价值，把家族股权的大小跟传承阻力大小分为四个象限，这个思路很清晰，当然，家族后代的能力也是一个重要因素，文中所说对华人家族企业传承前后市值平均下降60%的研究，不知研究质量如何，但是结论还是有一定的合理性，即家族一代创始人的企业家精神始终是家族企业得以发展的重要因素，而二代对财富的饥渴性相对来说不可避免要小很多，这种问题已经摆在众多民企的面前，也摆在众多二级市场投资者的面前，我们如何面对？

我是临沂人，这企业就在临沂，我就说两点。 第一赵总人品:赵志全去世遗言，我去世后所有临时工转正，工人工资不能降。 我妻女不得参与企业运作（埋下后患） 临沂的出租车司机流传一句话，只要拉鲁南制造的工人，没人不说赵志全好的，很奇怪。 第二赵总用人不慎：当地人都知道，现任的鲁南制药管理者，是赵总去世后指定的接班人（自己家的企业，不让自己家人打理），可此人中饱私囊，偷梁换柱，已经把鲁南制药资金转移，准备在自己老家郯城县建造属于自己的品牌。 疼的不是企业，疼的是赵总，这位国内少有的良知民族企业家。 非企业人，但看不惯，仅此而已。

★中国第一位也是迄今为止唯一一位被评选为“时代楷模”的民营企业家——赵志全 ★纵观中国商业发展史，企业家精神作为时代精神的情况是第一次出现 鲁南制药的前身郯南制药厂于1968年成立。到1987年，药厂利润几乎为零，一度濒临倒闭。赵志全自那时承包药厂后，不但“妙手回春”救活了公司，而且通过27年来不断的经营，最终鲁南制药成长为一家年产值60亿元，位列中国大企业集团竞争力500 强，集中药、化学药品、生物制品的生产、科研、销售于一体的现代化综合制药集团。 本书回顾历史，全面梳理了鲁南制药的壮大发展历程和赵志全的个人成长，总结了企业家赵志全在鲁南制药的成长和管理心得。 然而，与一般民企不同的是，赵志全并未选择家族继承，而是通过遗嘱的方式指定副总张贵民接班，这也是本书最大的亮点。为何是遗嘱？又为何选择张贵民？如今的鲁南制药又发展得如何呢？阅读《鲁南制药与赵志全：非血缘传承》，探讨沂蒙之子27年成事心法。

传承明显有问题，没有深入探究，现在闹出来纠纷了，大家还是从新闻上看到，

案例丰富详实，叙述角度多元。常看常新，内容很受用。 ◆ 序一 更具意义的是企业传承中的企业家责任 >> 他身上所具有的敢于冒险、勇于担当的企业家精神，艰苦卓绝的创业精神，聚焦主业的专业精神，以及齐鲁文化的人本精神，奠定了企业发展的核心基调，也让脱胎于国营企业的鲁南制药被真正激活为市场化的公司，建立起经营者和所有者利益、企业效益正相关的关 ◆ 自序 >> 赵志全大学本科学的专业是化工机械，进入制药企业工作后就不断钻研和积累与制药生产和经营相关的知识，因此他所领导的鲁南制药一直坚持制药主业 ◆ 第一章 山东企业家初长成（1956-1986） >> 我正值年富力强，一个强烈的信念一直在激励和鞭策着我，药厂要振兴、要发展、要为全社会做出贡献，也要造福于本厂和为它的建设付出辛勤劳动和汗水的全厂职工。” >> 很多人相信企业家特质是一种天赋，熟悉赵志全的人都说，他就是拥有这种天赋的人——从很小的时候起他就开始展现出一个领导者的特质 >> 也不知是日复一日的责任把他塑造成了充满责任与担当的样子，还是他生来便是如此，领导者的气质在少年赵志全身上逐渐闪现出光芒。 >> 而事实再次出乎所有人的意料。这个大学生竟然留下来了，而且工作起来浑身是劲，还义务担任了厂里的文化课补习老师。 >> 如果说想尽一切办法提高工作效率是赵志全踏实肯干的体现，那么尽职尽责无偿做工厂补习课老师则是赵志全无私奉献精神的证明。 >> 在他们眼里，赵志全就像家里的大哥，什么事情都不声不响就做在前面，让人心甘情愿地追随他 >> 我们有理由相信，赵志全这样的兄长风范应该早在他年少读书时就已经形成了，这并不是他成为企业家后才形成的个人特质。 ◆ 第二章 从郯南制药厂到鲁南制药的重生（1986-1996） >> 桑菊感冒片、银翘解毒片、复方丹参片等， >> 赵志全的企业家之路并非主观计划，是外在机会的偶然性和他自身个性必然性相互结合的结果。从环境来看，赵志全生活的时代本身就是一个充满变化、机遇和挑战的年代，一系列经济改革在中国大地上如同星火燎原，彻底改变了诸多人的命运。“时势造英雄”，郯南制药厂被选为临沂地区第一家改革试点企业，这确实不是个人能够计划和预期的，赵志全无疑称得上是当时中国大环境塑造的企业家。 >> 赵志全经历了太多的社会磨难，这使他逐渐拥有了成事所必需的坚忍品质。和当今一直读书、生活在校园里的知识分子不同，赵志全成长的过程经历了太多困难和艰辛。作为大哥，他承担了超乎想象的家庭责任；作为学生，他经历了农村孩子求学的艰难；作为农村孩子，他还当过生产队队长，去山上放过牛。能够接受正规的教育对他来说并不是理所当然，而是他本人持续努力外加一点运气的结果。在成长过程中，他已经见识了现实的残酷，他不仅始终保持了赤子之心，而且从来都能够正视现实，以非凡的刚毅和敏锐改变了自己的命运 >> 能干成一番事业”是因为赵志全的性格。赵志全的出身并不优越，是个农村娃，家庭成分也不算好。但他是个想干事、敢干事和能干事的人。明明知道自己出身不好，大概率不会被推荐读高中，赵志全为什么还要坚持学习呢？明明知道改革前国有企业体制僵化，赵志全为什么能组织新机械的购买和组装，对工作全身心投入呢？这其实是一种不认命的状态，而不认命就是赵志全的命！正所谓“天助自助者”，他始终以做好自己来等待命运女神眷顾。 >> 赵志全相比于周围人，是个眼界开阔的人。他 3 岁的时候就被三叔带去东北抚养，他的父亲又是个走街串巷的生意人，和周围的同龄人比，他从小就见识过更大的世界。赵志全是在青岛读的大学，相对于封闭的山东内陆，青岛是一个国际性港口城市，在这座城市生活的 4 年，无疑让成长于内陆小乡村的赵志全开阔了眼界。而广阔的视野会影响一个人的格局，一个人的格局往往决定他的上限，因此赵志全敢想敢干，哪怕面对的是这个濒临倒闭的小药厂，在自己对企业经营的问题已有深刻认知的前提下，他也成竹在胸 >> 赵志全乐于奉献。从他选择离家近的郯南制药厂工作开始，他就一直在思考如何能为药厂员工和家乡父老做贡献。赵志全始终拥有高度的政治觉悟，临沂地区行署既然决定把第一个承包试点选在了这家药企，他作为企业的一员，就有责任站出 >> 赵志全是具有扎实基础与调查研究能力的专业人士。赵志全 1982 年 1 月毕业于山东化工学院（现青岛科技大学）化工机械专业，一毕业即被分配到郯南制药厂的机修车间工作，是当时药厂里为数不多的具备专业知识的大学生。 >> 同时，作为一个土生土长的药厂人，经过工作历练，他对药厂的情况可谓了如指掌。这为他深入客观分析药厂的现状打下了坚实的基础。 >> 赵志全作为一位拥有较强政治敏锐性的药厂科长，还在招标会之前主动给地委领导写信，让领导们了解郯南制药厂的基本情况，并大胆毛遂自荐。 >> 当他读完赵志全的这封信后，就被这位年轻人清晰的思路、精辟的见解以及对企业了如指掌的分析所折服，更难得的是赵志全在对未来以销定产的规划中表现出了超前的市场思维 >> 三板斧”之一：借梯上楼，联合开发，打造主力产品 >> 借梯上楼，联合开发 >> 事实证明，联合开发新药银黄口服液是非常正确的决策 >> 赵志全用不俗的业绩逐渐赢得了员工发自内心的信任和支持 >> 三板斧”之二：狠抓销售，开拓市场，坚持业务首位 >> 同时，他还拥有那个年代极为稀缺的产品宣传意识，创新性地在电视剧《渴望》中投放广告，而随着《渴望》的热播，银黄口服液也一炮而红。战术成功，团队过硬，得力的业务推广使得银黄口服液一经上市就供不应 >> 提前布局，扩大生产，保障供应能力 >> 赵志全用人主要强调人品和能力。只要人品好，对工作勤奋执着，他就 >> 赵总分析得特别细，当时赵总带了两张表：一张是以产品为序列的，上面详细记载了业务员负责的每种产品的销售情况以及销售渠道，比如销往哪些医院、哪些科室、销售了多少；一张是以医院科室为序列的，记载了业务关系对接到了哪些医院的科室医生。他会逐条分析，帮你想办法来提高和完善。经过他这么一分析，业务员们就有了信心，觉着这样干确实可以提高业绩，任务完全可以完成。” >> 但正是凭着这种拼命的精神，所有鲁南人破釜沉舟，背水一战，“九六决战”取得了决定性的胜利，当年实现销售收入 1.5 亿元，利税 5132 万元，是 1995 年的 6 倍，这就是赵志全先后 3 次到全国 100 多个大中城市指挥工作的最终成果。 >> 学术推广+医药代表+专家网络” >> 赵志全对市场有着清晰准确的认知和判断，他当时就主张市场业务应该不断扩大覆盖面，工作重心要从大城市转到中小城市，不仅关注商业单位，也关注医疗单位 >> 赵志全亲临一线，手把手地教，认真严格地抓执行、抓落实，才逐步打开了市场局面。 >> 企业家权威可以分为绩效型（谁有绩效谁获得合法性）、魅力型（人格魅力和品质的感召认同）和制度型 >> 他以强有力的事实赢得了鲁南人发自内心的支持和服 >> “那些杰出的企业家做出的最重要的决策，最初常常是多数人不认同的，甚至被认为是荒谬的。企业家的决策不是科学决策，科学决策是基于数据和计算，企业家决策是基于直觉、想象力和判断力。 >> 企业家的决策不是在给定约束条件下求解，而是改变约束条件本身。 >> 他比过去更加清晰地看到只有强者才能恒强，企业规模和产品线厚度具有决定性作用的产业发展规律。 ◆ 第三章 高瞻远瞩布局“新时代”（1997-2001） 2024/1/2 发表想法 商业世界，市场经济，瞬息万变，磨刀会误砍柴工。磨刀永无止境，砍柴才是实践出真知，砍过才有现实情况的直接反馈， >> 当时的负责人担心公司没有相关的生产经验，缺乏这方面的人才，况且引进设备建设实验室投资巨大，市场潜力不确定。赵总看出了他的顾虑，笑着对他说：“等市场有了、人才有了再建设，不就晚了吗？没有市场，我们就建好实验室找市场；没有人才，我们就建起实验室来吸引人才！” >> 当时的负责人担心公司没有相关的生产经验，缺乏这方面的人才，况且引进设备建设实验室投资巨大，市场潜力不确定。赵总看出了他的顾虑，笑着对他说：“等市场有了、人才有了再建设，不就晚了吗？没有市场，我们就建好实验室找市场；没有人才，我们就建起实验室来吸引人才！” >> 2000 年，赵志全以 8000 元的月薪公开向全国招聘药学博士，这是他进行药物自主研发的第一步，也是最重要的一步。他认为有了专业的研发人员，就一定会有未来；在方向正确的前提下，只要播种就一定结出果实。于是当年鲁南制药引进了第一个博士，这也是临沂企业有史以来招聘的第一个博士。鲁南制药当时规定博士初始工资是 8000 元/月，硕士是 3000 元/月，这在当时的沂蒙地区可谓轰动一时。当年赵志全作为公司的董事长每个月的工资也就 5000 元左右。 2024/1/2 发表想法 制造业主导的市场经济，能力和薪水都是明码标价 >> 鲁南制药当时规定博士初始工资是 8000 元/月，硕士是 3000 元/月，这在当时的沂蒙地区可谓轰动一时。当年赵志全作为公司的董事长每个月的工资也就 5000 元左右。 >> 企业的人文关怀 >> 未来医药企业的核心竞争力一定是生物制药 >> 恰逢赵志全的一位大学老同学王法义任职费县计划经济委员会主任，主要负责招商引资等工作。 >> 笔者认为赵志全把实现鲁南制药宏图伟业的奠基之处放在自己的家乡费县，有四个方面的考虑 >> 首先是政治视角 >> 其次是经济视角 >> 再次是行业形势 >> 最后是赵志全的家乡情怀 >> 小时候的回忆总是青涩中带着甜蜜。 >> 所以很多企业家不得不把自己包装起来，以博取更多的政策支持、贷款和合作 >> 鲁南制药连续几年业绩和利润向好发展，也让赵志全有了投资的底气和谈判的筹码。 >> 其一，这块土地就在清代乾隆皇帝行宫——万寿宫之下，坐拥“两山两水”，是个福地。其二，赵志全心中有建设生物制药工厂的梦想，可以说生物制药是鲁南制药产品战略中最为重视的一个方向。这块土地不仅是未来鲁南制药的生产基地，也将会是重要的人才和研发基地。赵志全不止一次和高管们说，新时代药业既然是生物制药的研发和生产基地，那么环境一定要优美，一定要山清水秀、绿树成荫、鸟语花香。只有这样，才能和大家传统印象中高污染、对环境高危害的制药工厂区分开。其三，赵志全心中一直有个梦想，他想在未来给新时代药业的员工们在这个山清水秀、鸟语花香的地方建起属于他们自己的家园。只有员工们安居乐业，才能更好地投身于工作，回报社会。其四，赵志全认为，如果这些设想都能实现，那么新时代药业还可以开发工业旅游项目，让其他企业和社会都来看看自己的成果，让他们知道企业，尤其是制药企业也可以与自然和谐共生、共同发展。 >> 赵总的科研眼光非常长远，2005 年就提出药理中心不仅要做药理的研究，还要做安全的评价和测试的要求。2007 年赵总要求开始做 GLP（Good Laboratory Practice，优良实验室规范）测试，2010 年国家政策就要求必须在 GLP 实验室试验，说明赵总眼光长远 >> 依靠员工办企业，办好企业为员工 >> 2003 年 12 月 16 日，贝特公司注册成立，主要生产化学原料药和制剂，剂型涵盖了片剂、针剂、大输液的喷雾剂、胶囊剂、颗粒剂等 ◆ 第四章 英雄的后半场战役（2002-2014） >> 二是在苏联的援助下，兴建了华北制药厂等一批化学原料药生产企业，同时专门成立了中国药材公司，实施统一集中管理和统一经营。三是逐步建立药品质量和监管标准。 >> 后来经过整顿保留 1320 家。鲁南制药的前身郯南制药厂（1968）、恒瑞制药前身连云港制药厂（1970）、神威药业前身五七化工厂（1970）（1973 年改名为栾城县红旗制药厂）等都是在这个时期创建的。直到 1978 年 7 月 22 日，国家医药管理总局成立，才终于恢复对医药产业自上而下的统一管理。 >> 1980 年 8 月 2 日，我国医药行业第一家中外合资制药企业——中国大冢制药有限公司成立，自此跨国药企逐步开始在中国成立合资公司，比如无锡华瑞制药（1982）、西安杨森（1985）、上海施贵宝（1985）等。 >> 1987 年 8 月 31 日，国家经委、体改委印发了《关于深化企业改革、完善承包经营责任制的意见》，进一步推进经营责任制改革。这个时期中国药企诞生了一批成功领导企业发展的优秀企业家，鲁南制药的赵志全便是其中之一。 >> 。1993 年 6 月，哈尔滨医药股份有限公司在上海证券交易所上市，成为中国医药行业首家上市公司。1995 年，国家开始受理药品 GMP 认证。1996 年，党中央、国务院召开全国卫生工作会议，首次提出中药现代化理念。 >> 比如 1994 年，诺和诺德（中国）制药有限公司成立，并于 1997 年在北京建立了第一家致力于生物技术基础研究的研发中心。它们在一定程度上促进了本土制药企业从原料药向品牌药方向的转变，仿制药和创新药的概念也随之诞生。 >> 1999 年，国家经贸委下发了《深化医药流通体制改革的指导意见》，进一步加快了医药商业改革进程。民营资本迅速进入医药流通领域，逐步形成了国有、民营、股份制等多种所有制并存、共同发展的新格局。受到行业高额利润的驱动，投资不断涌入医药市场，这个时期出现了第三次办厂高潮，市场竞争加剧，到 1999 年，全国的药企数量达到 6357 家。 >> 经过将近 11 年的探索，医药产业基本确立了以“三医联动”为核心的改革策略，对卫生体制、医保体制和药品生产流通体制进行联动改革，即从医疗（药品使用方）、医保（药品支付方）、医药（药品提供方）三方面进行联动式改革。 >> 另有一批医药的新生力量开始崛起，科技驱动、创新驱动在医药从业者身上体现得更加明显。[插图]优化审评、鼓励创新、一致性评价等政策的快速推进，进一步考验着医药企业的质量水平和抗风险能力。中小企业生死攸关，不做一致性评价必死无疑，做了一致性评价也不一定能活。手握上百个批准文号的大型企业则主要采取弃车保帅的策略，抓大放小，保住一批市场容量大的、企业有优势的拳头产品，放弃一批市场容量小的、对企业贡献小的品种。而那些注重仿制药研发，拥有强大研发实力，一贯坚持高质量水平的企业则完全可以凭借自身优势，抢先布局一致性评价品种。 >> “新医改”背景下，医药市场进入“腾笼换鸟”时代，医药行业正进行着一场大洗牌。企业将逐渐由单一的发展模式向合作平台型的发展模式演变，政府的监管模式将向更加精细化的“临床路径”监管模式转变。转型升级与创新仍将是中国药企未来发展的主旋律。 >> 而鲁南制药在此阶段之初就预见性地扩建产能、调整产品结构，始终坚持“以改革为动力，以市场为中心，以科技为先导”的经营指导思想 >> 刚开始只是一家以生产红药水、紫药水等为主的小药厂 >> 孙飘扬带领恒瑞步入“仿制药”新赛道。1992 年出资 120 万元收购了中国医药科学院药物研究所开发的抗肿瘤新药——异环磷酰胺的专利权。该药 1995 年获批上市，一上市便成为“爆款”。恒瑞自此成为国内抗癌药物领域的领导厂商 >> 半成品加工”到“自有新药” >> MBO（管理层收购 >> 技术员出身的孙飘扬一直想做创新药，但是创新药不是他想做就能做的。在国际上，2010 年前研发一款新药的平均成本约为 12 亿美元，需耗时 10 年，而到了 2017 年，这个数字已攀升至 15.4 亿美元和 14 年。新药的专利期一般为 20 年，也就是说新药上市后最多只有 10 年保护期。 >> ，而且要仿制那些尚未被仿制的高利润产品，做到“首仿”。 >> 艾坦 >> 恒瑞已有 7 个创新药——艾瑞昔布、阿帕替尼、硫培非格司亭、吡咯替尼、卡瑞利珠单抗、甲苯磺酸瑞马唑仑和氟唑帕利获批上市， >> 1993 年，由于获得了台湾元祖食品公司的咨询合同，郭广昌赚到了人生第一个 100 万元。 >> 1993 年 6 月，郭广昌决定率领团队主攻房地产销售和生物医药领域。“复旦五虎”中三人的专业是遗传工程学，经过潜心研究，在母校找到了生命科学院研究的一种新型基因诊断产品——PCR 乙型肝炎诊断试剂。 >> 郭广昌最希望两类人能成为复星的全球合伙人：一类是能独当一面，为复星做出巨大贡献的人；另一类是深刻认同复星文化和战略、年富力强、有巨大发展潜力、愿意不断向高处攀登的人。 >> 徐镜人 1944 年 10 月出生于江苏泰州，于 1971 年带领着一帮人成立了扬子江药业的前身泰兴口岸工农制药厂 >> 得知中医泰斗董建华教授藏有钻研 40 年所得的胃药验方，徐镜人亲上北京，三顾茅庐，最后赢得董老信任。根据董老的胃药验方，药厂自主研发，成功开发出国家级纯中药新药胃苏颗粒。 >> 通过 50 年的经营，扬子江药业已发展成为拥有 20 多家成员公司、1.6 万余名员工、年销售额突破 800 亿元的药业巨头。 >> 复星医药自 1998 年上市 20 多年来，大量投资并购了包括医药流通、制药、医疗器械、医疗服务等领域的众多企业，烧钱般地整出了覆盖全产业链的复星医药集团。 >> 恒瑞全力打造符合美国 FDA 和欧盟 EMA 质量认证的生产体系，生产基地的设计和建设均按照美国 FDA 标准进行，投资达 60 多亿元。 >> 尤其对于一家必须走创新之路的药企，研发周期长、风险大，决策高度依赖领导者的判断和决断力，职业经理人的企业家才能需要得到最大的激发 >> 中国药企的完全职业化还有很长的路要走 >> 复星医药则是完全不同的产品发展模式。复星医药是依靠强大的并购，快速实现全产业链布局。通过一系列的资本运作，复星医药获得重磅产品，不断开拓新业务和新市场，不断获取更多资源来支持实业，所以复星医药的产品发展并不像恒瑞医药一样有比较明确的产品升级过程。 >> 扬子江药业的产品发展模式则是以特色的中药产品为主打 >> 修合无人见，存心有天知 >> 要让一个人或几个人感念你，可用小恩小惠；让成千上万的人感念你，必须靠大德大爱 ◆ 第五章 赵志全经营智慧总结与反思 >> 同时，经历过“文革”的他们又普遍具备强烈的政治敏锐性，对权力、对体制、对政治等有着超乎寻常的认知。 >> 无论什么领域，极成功的人都拥有强烈的决心，他们的决心以两种方式呈现，一是过人的坚韧和努力，二是他们打从心底认定，这是他们想做的。他们不只有决心，更有明确的方向。就是这种热情与毅力的结合，使这些人出类拔萃。 >> 恒毅力过人 >> 从科学管理的角度来说，过于强势的管理弊端很多：它会打击员工的主动性，钝化员工的思维能力，养成员工的依赖心理，降低员工责任意识，进而剥夺员工的成就感。 >> 而 80 后、90 后这一代人从小的成长环境则大不一样，他们具备极强的个性元素，需要被尊重和赋予权利，渴望一种民主的管理和决策环境，这也就出现了鲁南制药新媒体部郁杰那样的管理思路：“90 后不需要管，给他们好的机制和平台，他们会自我管理！” >> 强势的管理模式在人才培养方面带来的后果往往是大部分中高层管理者忠诚度很高、执行力很强，但工作主动性弱、创新性不足。 >> 从青年时代起，赵志全就是一个勇于担当、敢于迎接挑战的人。从义务担任药厂文化课补习班老师，到蹲守上海机械厂厂长家门口两天两夜采购到了紧缺的机械设备，再到带领安装工人“黑白颠倒”一周完成一个车间的设备安装任务，他总是冲在最前线，挑难度最大的活干。在拿到药厂的承包权后，他更是以厂为家，全身心地投入工作。鲁南制药的销售工作也一直都是由赵志全亲自抓。在早期，每天晚上他都是守在电话机前，听前线业务员一个一个给他汇报当天的市场开发情况，他会给业务员分析局势并提出指导意见。无论多晚，他都要跟每一个业务员沟通一遍，全面收集市场一线信息，制定和部署应对措施。 >> 医药行业内大名鼎鼎的三九集团在 20 世纪 90 年代可谓风光无限。鼎盛之时甚至在纽约时代广场上设立了第一块中文广告牌。然而三九集团却将疯狂并购当成了企业快速发展之道，正是因为陷入了快速扩张、多元发展的泥沼，风险无法得到有效管控，最后企业债台高筑、分崩离析，最终走向艰难重组，其董事长赵新先也因“国有公司人员滥用职权罪”锒铛入狱。 >> 到过鲁南制药的人都会记住脉络舒通这款药，它是治疗静脉曲张的特效药，主要成分是水蛭和蜈蚣。 >> 但更重要的是这一年相对枯燥的基层锻炼，能让他们浮躁的心慢慢沉静下来，真正从一个较长的时间段来思考自己的职业发展，制订长远的成长规划 >> 赵志全喜欢重用有个性、实干型的干部，这些干部能及时发现问题，敢于承担责任，做成大事 >> 随着公司规模不断扩大，经济实力不断增强，鲁南制药为员工提供的福利和组织的集体活动也越来越丰富：员工每年都有一个月的带薪假期，休假期间还发放一笔旅游费用。每年公司还要组织一次集体婚礼，参加婚礼的员工不但各项费用由公司承担，而且还能收到公司发放的红包，享受两周假期 >> 一直以来，赵志全都坚持自己培养所需要的各类人才，招人只招应届毕业生。而员工成长也主要以师傅带徒弟的方式“慢火烘焙”，自然成长。可是看看同时代的其他企业，特别是各行业的优秀企业，都已纷纷建立“走出去，引进来”的人才培养机制：骨干员工派出去学习，优秀讲师或同行请进来讲课，充分利用开放社会的丰富资源，组织形式多样的学习活动，加速员工成长，促使他们快速成才。 >> ，复星充分利用改革开放的政策机遇，先后参与了药友制药、桂林南药、万邦医药的改制重组，迅速扩大了规模，并初步形成了公司药品研发与制造的全产业链雏形，为后期的快速发展奠定了坚实的基础。除了通过收购兼并迅速扩大规模，实现药品布局的方式，恒瑞医药、海正药业等公司纷纷进入资本市场，通过 IPO 方式上市融资，迅速提升资金实力，在研发和规模扩张上大力投入，逐渐拉开与竞争对手的距离。 ◆ 第六章 张贵民时代的传承与创新（2014至今） >> 。他是鲁南制药科技创新的领军人物，也是“国家百千万人才工程”人选 >> 测试或者考验张贵民的心性。 >> 最经得起折腾的人。 >> “多次折磨”“经得起折腾”“无所谓”“没说感激的话”“坚持”， >> 可能我比较有耐心，也比较耐敲打。为难也罢，敲打也罢，都能比较平和地对待。 >> 耐受性等各方面，有时甚至是故意冤枉。就算赵总冤枉了我，我也不会怎么样。有时候明明做对了，但赵总说我做错了，我也不会直接说，但是我会用自己的工作方式来证明我没错。 >> 他是一个非常独立的人，有着同样倔强的性格 >> 他工作特别勤奋 >> 张贵民的特质是专业、目标感强、低调、踏实、事业心强、执着、有狠劲。 >> 严，观其心；放，观其行 >> 第一，深厚的技术背景和高学历，具备领导科研团队长期坚持、长期投入、长期创新的能力和更长远的价值坚守 >> 很多优秀的医药企业领导人都是技术出身，如恒瑞医药的孙飘扬、贝达药业的丁列明、信达生物的俞德超等 >> 担负华为这样一个技术公司的领导人，一定要有很强的战略洞察能力。可能需要洞察未来 10 年、20 年甚至更远的时间，判断社会或者公司发展的方向 >> 敢担当，能做事 >> 经得起折腾，有耐心。 >> 物质欲不能过强。 >> 现代社会物欲横流，物质欲强的人容易分心 >> 理性，敢于批判自己，有批判精神。 >> 能站在团队的角度和更高的角度看问题、考虑问题。 >> ，认同自己和公司的文化 >> 以改革为动力，以市场为中心，以科技为先导” >> 张贵民凭借自己专心科研的韧性、神似赵志全的信念与精神兢兢业业坚守岗位，精细管理企业运营成本，优化鲁南品牌声誉，深挖已有产品的二次开发价值，提高企业管理效率 >> 在公司整体战略的基础上，张贵民提出了更加与时俱进的品牌战略、成本战略、研发战略和自动化战略。 >> 要从系统上看转型之路，必须把牢文化和产品的定盘星，每一位鲁南人要讲好鲁南故事，做品牌传播者，坚守底线，将创新的理念植入内心。 >> 在业务用人和选拔机制方面，他提出销售人员凭能力吃饭，销售队伍要进行裂变细分，好的业务员要有带团队的能力，让自己团队不断扩大，再裂变，以此深耕市场。市场部还采取了淘汰机制和帮扶机制，业绩多次不达标的业务员，要回炉重造，培训学习，考试后再上岗，并由优秀业务团队进行帮扶，相应的，提成也要分出一部分给指导团队 >> 只要是在统一的战略目标前提下行动，任何创新都是被允许的。 ◆ 第七章 鲁南制药的非血缘传承模式 >> 企业家冯仑曾经说过，对改革开放后的第一代企业家来说，当前最大的考验是如何收场 >> 美国家族企业的平均寿命是 24 年，巧合的是家族企业创业者的平均任期也是 24 年。现实中时常发生这样的现象：家族企业创始人突然离去或退休之际，往往就是企业的终结之时。 >> 比如成立于 1668 年的德国默克公司（制药）、成立于 1802 年的美国杜邦公司（化工）等都长期盘踞相关产业的领先地位。 >> 德国博世公司沿用至今的三权分立模式 >> 积极设计所有权和经营权分离的治理模式 >> 所有权、控制权和经营权三权分立的原则，这一模式在他选定的团队和家族的共同努力下一直到 1964 年才最终走向成熟。 2024/6/7 发表想法 信任半径 >> 以及根据与核心家庭的距离而不断被稀释的信任半径 >> 以及根据与核心家庭的距离而不断被稀释的信任半径 >> 在中国，由于受到几千年来摊丁入亩、丁兵制等因素的影响，子承父业确实是较多见的模式。 >> 既要让后代品尝创业者的成果，承担继续造福社会的责任，还要让企业在经营团队手上得到平稳传承和长远发展，最常见的做法是将企业的所有权和经营权进行适当分离。 >> 事实上，家族企业能否保持竞争力，很大程度上取决于继任者能否延续上一代的创业精神。 >> 家族股权稀释、职业经理人管理。此模式跟第三种模式的差异在于家族与他人（包括高管）分享股份，分享对企业的控制权和剩余索取权，也一起承担了经营过程中需要面对的不确定性风险。上市公司尤其是欧美的上市公司多为这种情况，家族所持可分红股权比例很低，凭借相对高的股东地位或者家族经营能力实施对企业的影响，这是职业化和专业化的一种较高水平的形态。 >> 赵志全深思熟虑选取的接班人也必须和他自己一样，以鲁南制药这个“大家”的发展为其一生的事业，也必须具备多层次的能力，能游刃有余地应对企业利益相关者的复杂诉求 >> 赵志全这一代企业家，习惯了一竿子插到底直接向基层员工发号施令。就像是更夫、报时者，只有他才知道时间，大家都等着他的号令。

1.身体总是最重要的。 2.困难在当时是最难的。 3.榜样是要牺牲的——朴素、无私。 4.非大城市不要紧——事在人为。 5.解决大家的后顾之忧、真正致力共同富裕。 6.成功需要久经考验、持续不懈的努力。 7.误解和顺利都来自信息不对称。 8.单曲循环和超前布局。 9.一定要学习法律。

这本书讲的是企业接班的一个案例。赵志全全心投入，把一个校办工厂发展壮大，年纪不大因病离世，居然用医嘱的方式把公司交给了一位年轻且资历不深的副总，副总抵御万难，继续把公司做大做强。这个企业故事非常特别，两位企业家都是环抱理想又实干型的企业家。

阅读此书，让我不止一次得产生对赵志全的敬意！隐瞒病情12年，将鲁南制药集团推向巅峰，非血缘传承……这种艰苦创业、锐意改革的企业家精神，令我备受鼓舞，希望这个时代能够不断涌现像赵志全一样的企业家，再次致敬！

企业传承确实是个难题，这本书里鲁南制药的案例很有代表性，分析也很到位，推荐！