重新思考

亚当·格兰特关于重新思考的30条建议 寻找与你观点相反的信息，除了支持网络，还要构建挑战网络。 作为沃顿商学院最年轻的终身教授，亚当·格兰特位居“全球25位最具影响力的管理思想家”之列。 他的新书《重新思考》认为，重新思考和忘却知识的能力远比原始智力更重要，书中为各个领域的思考者们提供了30个建议，帮助你掌控“重新思考”的力量。 （1）像科学家一样思考。 当开始形成一个观点时，要抵制住传教、控诉和玩手段的诱惑。把你的新观点当成一种直觉或假设，并用数据进行检验。有的企业家会把商业战略的制定当成科学实验，借鉴他们的做法，保持观点转换的灵活性。 （2）用价值观而不是观点来定义你的身份。 如果不把过去的观念作为当前自我概念的一部分，你就更容易避免固守以往的观点。把自己看成一个看重好奇心、学习能力、思维灵活性和求知欲的人。当形成观点时，列出会改变你想法的一系列因素。 （3）寻找与你观点相反的信息。 要积极地了解那些挑战你的想法的观点，以此对抗证真偏差，打破“过滤泡”，逃离“回音室”*。即使不同意他们的观点，你也要先跟随那些能让你思考的人，这是一个简单的起点。 （4）不要被困在愚昧之巅。 不要把自信和能力混为一谈。达克效应*是一个很好的提醒，你越是认为自己做得好，就越有可能高估自己、停滞不前。为了防止对自身知识过于自信，请反思一下你对某个既定主题的阐释能力。 （5）利用怀疑的好处。 当发现自己怀疑自身能力时，重新把它定义为一个成长的机会。你可以在对自己的学习能力充满信心的同时，质疑自己对当前问题的解决方案。提高专业知识的第一步是知你所未知的事情。 （6）拥抱犯错的喜悦。 当发现自己犯错时，把它当成发现新事物的标志。不要害怕自嘲，这可以帮助你将关注点从自我证明转向自我提高。 （7）从遇到的每个人身上学习新东西。 每个人都会比你更了解某一方面的知识。问问别人最近在重新思考什么问题，或者与他们谈论在过去一年中你改变想法的情况。 （8）除了支持网络，还要构建挑战网络。 有啦啦队队长式的鼓励固然很好，但你也需要来自批评者的挑战。周围哪些人是最有想法的批评者？一旦确认，就邀请他们质疑你的观点。提前告诉他们你为什么尊重他们的反对意见，以及他们的意见在何处发挥了最大价值，这将确保他们知道，你对不同意见持开放态度。 （9）不要回避建设性冲突。 分歧不一定让人不快。虽然关系冲突通常令人难受，但任务冲突可以帮助你重新思考。试着把观点分歧看成一场辩论，这样人们会倾向于理智地对待分歧，对事不对人。 （10）练习说服性倾听的艺术。 当我们试图打开别人的心扉时，倾听通常比交谈效果更好。在谈话中，如何让对方明确自身观点，并激发他们的兴趣，探索自我改变的原因？一个好的开始方式是增加提问，减少陈述。 （11）问对方怎么做而不是追问原因。 当描述自己为什么会持有极端的观点时，人们往往会强化对观念的承诺并加倍固化其观点。而当试图解释如何将想法变成现实时，人们往往会意识到自身理解的局限性，并开始调整一些想法。 （12）询问“什么证据会改变你的想法”。 我们不能强迫别人同意我们的意见，通常，询问他们什么能令他们敞开心扉，然后看看能否以他们的方式说服他们，这样会更有效。 （13）询问人们的观点最初是如何形成的。 如同我们的刻板印象，我们的许多观点都是武断的；我们在没有严谨数据或深入思考的情况下形成了观点。为了帮助他人重新评估自己的想法，我们要问问他们如果出生在不同的时代或地点，他们的观念会有怎样的变化。 （14）承认共同点。辩论就像舞蹈，不像战斗。 承认共性并不会使你变弱，这表明你愿意讨论什么是真相，并促使对方考虑你的观点。 （15）记住，少就是多。 你如果列举了太多不同的论据来支持你的观点，就可能让听众产生防御心理，并可能导致他们用最不起眼的观点反对你的整个论点。与其让太多论据淡化论点，不如先从你的几个最强论点开始阐述。 （16）强化选择自由。有时候，人们拒绝辩论，并不是因为不屑，而是因为他们拒绝接受行为被控制的感觉。因此，你需要提醒人们，他们可以自由选择相信某种观点，从而尊重他人的自主性。 （17）就对话的感受进行沟通。如果对话过于情绪化，那就尝试着将讨论调回正轨。谈判专家会评价自己的感受，并检验自己对对方感受的理解是否准确。你可以借鉴这种做法，有时可以表达自己的失望或沮丧，并询问对方是否愿意分享自己的感受。 （18）使有争议的话题复杂化。 每个故事都不止两面。不要像对待硬币那样对待两极化议题，要用棱镜的多个镜面进行审视。看到问题的灰度能使我们更加开放。 （19）不要回避警告和意外事件。 承认有竞争性的观点和冲突性的结果，并不会让利益或信誉受损。这反而是吸引观众的有效方法，还能促使他们保持好奇心。 （20）扩大你的情感范围。 想要进行富有成效的谈话，不必消除沮丧甚至愤怒的情绪，只需要将更多情绪混合在一起，你可以试着表现出一些好奇，甚至承认困惑或矛盾的心情。 （21）每周进行一次打破迷思的讨论，可以在晚餐时进行。 在孩子们很小的时候，揭穿错误的观念会容易得多。这也是教孩子们养成重新思考习惯的好方法。每周选择一个不同的话题（这周可能是恐龙，下周可能是外太空），由家庭成员轮流负责，带领全家讨论这个迷思话题。 （22）让孩子们做多版草稿，多寻求他人的反馈。 创作不同版本的图画或故事，可以鼓励孩子们学习并理解修改想法的价值。从其他人那里获得反馈信息，也可以帮助孩子们持续完善自己的标准。他们可能学会了接受困惑，并在第一次尝试时不去期待一下子达到完美。 （23）不要问孩子们长大后想做什么。 孩子们不必用职业来定义自己。单一的身份会关闭替代选择的大门。与其试图缩小孩子们的选择范围，不如帮助他们扩大可能性。这些可能性不必是单一目标，孩子们可以做到很多事情。 （24）放弃最佳实践。 一旦有了最佳实践，那就表明理想的路径已经设定好了。如果想让人们不断重新思考工作方式，那么最好采用过程问责制，促使人们不断追求更好的实践。 （25）建立心理安全。 在学习型文化*的组织中，人们相信自己可以去质疑和挑战现状，而不会因此受到惩罚。构建这样的心理安全，往往需要领导者做出示范，虚怀若谷。 （26）用重新思考记分卡持续记录。 不要只根据结果评估决策的好坏，还要跟踪过程中对不同可选方案的思考深度。浅层的过程带来正面的结果，这只是运气。而一个深层的过程和一个负面的结果，却可能是一个聪明的实验。 （27）扔掉十年计划。 去年你感兴趣的事今年可能会让你厌烦，而昨天让你困惑的事明天可能会变得激动人心。激情不是被发现的，而是被不断培养的。只需要提前一步计划，你就能重新思考。 （28）重新思考行动改变，而非环境转换。 追逐幸福可能会把幸福赶跑。换一个新环境并不足以得到幸福。快乐盛衰不定，意义却会历久弥新。采取行动建立使命感，通常可以从提高自身学习能力或者增加对他人的贡献开始。 （29）安排一次“人生体检”。 人们很容易陷入不断承诺升级却得不到满足的境地。就像安排健康检查一样，每年做一次或两次人生体检是值得的。通过这种方法，你可以评估自己学习了多少新知识，你的观念和目标是如何演变的，下一步计划是否需要重新思考。 （30）抽出时间重新思考。 当查看自己的日程表时，我发现大部分安排都是要做的事情。我设定了一个目标，每天花一小时思考和学习。现在我决定更进一步：我每周安排一次重新思考和“空杯”的时间。在这个时间里，我要去见挑战网络里的朋友们，了解在他们看来，我应该重新思考哪些想法和意见。最近，我的妻子阿莉森告诉我，我需要重新思考一下“蛋黄酱”这个词的发音。 《重新思考》 作者：亚当·格兰特 译者：张晓萌 曹理达 付静仪 出版社：中信出版集团 文｜亚当·格兰特 编辑｜彭韧

我预测这本书会火。 . 我们这代人，从小在父母的严厉管教、老师的知识灌输中成长，习惯于被动接受别人的观点，不会主动去思考一件事的很多方面。我对此一直十分苦恼，想到开拓自己思路、多角度看问题的方法。 . 这本书的作者是【亚当·格兰特】，即便你对他不熟悉，你也一定听说过《沃顿商学院最受欢迎的成功课》这本书，他提出的付出者、获取者、互利者的模型，指出了合作和互利在人际交往（包括领导和管理）、实现目标等方面的价值，并提出了具体的评价指标和操作方法。 . // 《重新思考》这本书是从另一个角度研究人际交往、个人成长的重要能力——重新思考。 . 这本书的叙述方式不太符合中国人阅读习惯，没有按照总分总、一二三的逻辑层次把所有结论一股脑“倒”给你，而是通过大量的实验数据、案例分析、观察思考，呈现出作者完整的思考过程，需要你自己去分析他到底要表达什么。 . 阅读起来确实费脑子，但是这也恰恰符合本书的主题：【如何打破盲目自信的循环，启动重新思考】。 同时，这些事例涵盖政治、教育、企业经营等方方面面，整个思维过程剖开给你看，更有助于转化为实践。 . // ➡️作者先提出了【四种常见的思维模式】 ①传教士：沉溺于宣扬自身理念的正确性 ②检察官：指摘他人的错误观念 ③政 客：以获得他人支持为目的进行宣讲 ④科学家：通过实验来检验假设并发现知识 . 前三种模式基于【坚信自己绝对正确】，而“科学家模式”则【愿意接受自己认知的局限】，对知道的怀疑、对不知道的好奇，并基于新数据不断更新已有观念。 . 因此，我们要像科学家一样思考。 . // 接着，作者提出了三种实践场景：1⃣推动个人成长、2⃣有效人际沟通、3⃣塑造群体文化，并分析了如何将重新思考作为有力武器，在其中发挥作用。 . 1⃣个人成长－如何像科学家一样思考 ①校准你的自信：人在不懂的情况下，非常容易【过度自信】，时刻提醒自己可能是这种情况。 ②为犯错而喜悦：知错是唯一让我们确信学到知识的标志，要不断【更新观念】，找寻知识盲区。 ③允许别人反对：基于观点和做法（而非情绪和偏见）的争论是有益的，能迫使我们从别人的视角思考。 . 2⃣人际关系－如何【运用】重新思考 ①【辩论】中的运用： ❗️进攻越强烈，对方防卫城墙就越坚固。 不如“与对手共舞”： A。寻找1/3的共同点； B。只强调自己的优势论点，留有余地； C。用提问表示好奇，引导对方重新思考； D。多谈感受，少说道理，争取对方的理解； E。表达不要太坚定。 . ②如何【消除偏见】 ❗️认识到偏见的【武断性】 问问自己： A。你真的了解你所讨厌的人/事吗？ B。如果你是他，你会怎么做？ . ③【说服】中的运用 ❗️改变他人很难，最好的方法是【帮助他人找到自我改变的理由】。——动机式访谈 A。提出开放式问题 B。倾听他人的想法或反思 C。肯定他们的愿望和改变自己的能力（体现尊重） D。帮助总结提炼最终观点 . 3⃣塑造群体文化－如何【运用】重新思考 ①【消除分歧】中的运用 分歧的核心是非黑即白、非此即彼的“二元偏误”。 ❗️解决方法是“复杂化”，即全面思考某个议题中各个角度的观点。 同时，“复杂化”也是我们在获取信息是判断真实性、可信度的标志。 . ②【孩子教育】中的运用 ❗️好的课堂，要把学生从信息的被动接受者，变成积极的思考者。 运用“思考－组合－分享”：让孩子们先单独启动思考，在小组内研究确定新想法，然后展示给班上的其他人，最后通过互相批评、共同得出解决方案。 . ③【团队文化】中的运用 ❗️形成团队的“学习型文化”基于两个因素：心理安全+过程问责制。 A。“心理安全”：尊重、信任、开放的氛围，可以自由表达担忧或提出建议，而不用担心遭到报复或被辞退。 B。“过程问责制”：不只对结果负责，而更加注重过程中决策的完善，并不断改进。 . // 单看提纲，你们可能会觉得都是已知的观点，但是当他把思考逻辑剖开来给你看，你会明白“为什么”，以及“怎么做”，也会像书中的案例一样一步一步改变自己。 . 不夸张的说，这本书被我翻烂了，而且我非常担心会遗忘书中的内容，必须重复阅读。 . 墙裂推荐！！！

这是今年读到最引人深思、充满智慧的书，堪比罗伯特·西奥迪尼的《影响力》。它对任何行业从事创造性相关工作的人，是一本必读书，对其他人也会有很大的帮助。 作者的核心思想是：思维模式可以分成四种：政客，检察官，传教士，科学家。“科学家”的思维模式可以帮助人们更全面、灵活和批判性地看待问题，从而得到最好的解决方法。 本书分三个部分，从个人层面、人际层面和群体层面探讨了如何不断更新观点、辩论和启发他人、以及在团体中创建学习型氛围。书末的30条“行动建议”把涉及的主题做了精炼和总结，可以作为自我提升的指导原则。 对我来说最有启发的收获如下： 一，人在某一方面的能力越低，越可能高估自己的能力，即“达克效应”。而另一方面，不必对自己过度苛求。适当的态度是一种“自信的谦虚”，即对自己的能力有信心，同时明白可能没有正确的解决方案，从而保持足够的怀疑来重新思考旧的知识与观点。 二，从事研究工作的人需要小心落入自证的陷阱。提出一个假设或观点之后，容易忽略与之相悖的证据，从而偏离客观的判断。有效的预防措施是：在提出假设的同时，写出使之成立的明确的限制条件，以及在什么情况下应该摒弃。 三，受到挑战和质疑的时候，人们更容易变得坚持己见。如果不把观念而是价值观作为自我概念的一部分，可以避免抱持固有观念，用旁观者的角度看待问题。 四，在与人谈判和沟通的时候，提出的理由越多，说服力反而越低，因为对方很容易驳斥最薄弱的那个来反对整个观点。不如专注在最有力的理由。此外，多个理由会让对方产生防御心理，而变得更难说服。 五，当争论僵持不下，可以停下来询问，什么证据会使对方改变想法？可以成为达成一致的契机。如果答案是“没有”，便没有继续讨论的必要。 六，人们拒绝某个提议有时可能是在反抗被控制的感觉。提醒对方有自己选择的权利，尊重对方的想法，反而会起到推动的作用。 七，解决两极化的最好方法是复杂化。通过扩充问题的范围，寻找多元的观点和重合的利益，创造更多的可能性。史蒂芬·柯维的《第三选择》对此有详细的论述。 八，冒充者综合症并不一定是事业发发展的阻碍，它也可以成为促使人们自我审视、不断学习、更加勤奋的动力，从而最终获得成功。 九，在职业转型的选择上用科学家的思考方式有助于作出谨慎的决定，主要有三步：找到一个欣赏的人，观察他们每天的工作表现；思考新职业如何与自己的价值观、技能和兴趣匹配；通过询问、实例或观察来更直接地体验新工作。 十，过早确定人生的目标有时不一定是件好事，可能会把人的视野限制在一个狭窄的范围。对于孩子的教育，可以引导他们做相关职业的尝试，比如“做科学实验”，而不是把自己定义为某一个职业从事者，如“做个科学家”。同时，保持开放的态度，在不断尝试的过程中找到自己喜欢和适合的。 除此以外，作者在TED Audio Collective的系列访谈节目ReThinking是本书理论的应用，推荐给有兴趣的朋友。其中一期的嘉宾是马尔科姆·格拉德威尔，两位思考者的对话很有趣。

《重新思考》是组织心理学家亚当 · 格兰特带给我们走出思维定势和应对冲突困局的认知工具书，开头就被他的消防员🧑‍🚒故事所吸引，他告诉我们，常常被“认知惰性”、达克效应”、“直觉谬误”、“证真偏差”、“期望偏差”囚禁在认知圈里的我们不自觉地扮演着“传教士”、“检察官”和“政客”，却很少像科学家那样谦虚地承认无知或错误、边质疑边探索寻求真理、好奇开放地拥抱未知。书中关于辩论就像舞蹈，谈判专家的谈判方法和动机性访谈中的倾听和沟通等部分让人深受启发；信息过载的网络时代，重新思考的能力能够帮助我们“打破新闻推送的‘过滤泡’并粉碎网络‘回音室’”就像警示⚠️音叫停我们的固步自封，他建议我们保持开放和谦虚的终身学习心态，构建学习型组织，允许犯错，真正学会倾听，向身边每个人学习，适时空杯自己。重新思考、颠覆旧我，很有收获，推荐。 部分书摘： 序言 ◆ 在地上挖出一条隔离带，以此控制火势蔓延，把火引到一个没有太多可燃物的地方。 ◆ 2026/03/04发表想法 引人入胜的开头 原文：这些消防员没有意识到，道奇当时已经想好了求生策略，他点燃的是逃生之火。烧光前面的草地，也就清除了大火的“燃料”。他随后把水壶里的水倒在手帕上，捂住口鼻，脸朝下，趴在烧过的地方，就这样度过了15分钟。当熊熊大火从他上方经过时，他靠着地面附近的氧气活了下来。 ◆ 这些消防员没有意识到，道奇当时已经想好了求生策略，他点燃的是逃生之火。烧光前面的草地，也就清除了大火的“燃料”。他随后把水壶里的水倒在手帕上，捂住口鼻，脸朝下，趴在烧过的地方，就这样度过了15分钟。当熊熊大火从他上方经过时，他靠着地面附近的氧气活了下来。 ◆ 在一个变化莫测的世界，还有一套更重要的认知工具：重新思考和忘却之前所学的能力。 ◆ 大部分情况都是由错改对。这个现象被称为“第一直觉谬误”。 ◆ 成绩的提高不在于改了答案，而在于思考是否应该修改的过程。 ◆ 认知惰性 ◆ 我们都是心智层面的守旧者：通常情况下，与其和新观念费力搏斗，不如固守旧观念。然而，我们抗拒重新思考还有更深层的原因：质疑自身会令世界变得更加不可预测。 ◆ ，如果过时的是知识和观念，我们往往选择坚持己见。心理学家称这为“抓取和冻结”。与怀疑带来的不适相比，我们更喜欢能带来舒适感的信息， ◆ 与倾听那些让我们费力思考的观点相比，我们更喜欢那些让自己觉得舒服的想法。 ◆ “大多数人只要放下装备就能及时跑到安全地带。” ◆ 如果你是一名消防员，那么扔掉工具不仅要求你丢弃自己的习惯或放弃本能，还意味着你必须承认失败和放弃自己的一部分身份 ◆ 重新思考自己的观念是我们面对的共同挑战。 ◆ 我们坚守的工具 ◆ 早在19世纪80年代，科学家就开始关注野火在森林生命周期中的重要作用。野火消除了枯死物，给土壤带来营养，给光照扫清了障碍。如果野火受到抑制，森林就会过于茂密。灌木丛和枯枝败叶将成为更具破坏力的野火燃料 ◆ 请你放下那些不再对你有益的知识和观点，并请你将自我价值根植于灵活性而非持续性。 ◆ 拥有智慧的标志，是知道何时放下你视若珍宝的工具和那些你身份中最珍视的部分。 第一部分 个人层面的重新思考 不断更新自我观点 ◆ 四种思维模式： 传教士、检察官、政客和科学家 ◆ 重新思考是一种技能，也是一种心态。 ◆ 在我们的思考和谈话中，我们经常会代入三种不同职业的思维模式，这三种职业分别为传教士、检察官和政客。在每一种模式中，我们都会呈现独有的特征并使用一套独特的分析工具。当神圣的信念岌岌可危时，我们就会代入传教士模式：通过布道来保护和宣扬我们的理念。当发现其他人推理的缺陷时，我们会进入检察官模式：通过整理论据来证明其他人的错误，打赢这场官司。当试图赢得观众时，我们转换到政客模式：为得到选民认同而进行活动和游说。这样做的风险是：我们沉迷于宣扬自身理念的正确性，指摘他人的错误观念，并为获得他人的支持而进行政治活动，以至不再去费力重新思考自己的观点。 ◆ 当寻找真相时，我们就进入了科学家模式：通过实验来检验假设并发现知识。 ◆ 有证据表明，企业高管在竞标时，最好的策略是行动缓慢且具有不确定性。 ◆ [插图] ◆ 2 四种思维模式 ◆ 越聪明的人越难更新观念。 ◆ 心理学界认为，至少有两种偏差驱动了这种模式。一种是证真偏差：所见即所期。另一种是期望偏差：所见即所想。这些偏差不仅会阻止我们运用自己的才智，还会将才智扭曲成反对寻找真相的武器。我们找理由更深入地宣扬我们的观念、更有激情地维护我们的观点，并驾驭我们的政治同盟。可惜我们通常无法意识到由此产生的思维缺陷。 我个人最喜欢的偏见是“我没有偏见”，有此偏见的人认为自己比别人更客观。事实证明，越是聪明越可能陷入此局。你越聪明，就越难看到自身的局限性。善于思考会让你更不善于重新思考。 ◆ 像科学家一样思考，不仅意味着要以开放的心态处理问题，还要积极地保持开放心态 ◆ 学习的目的不是确认我们已知的观念，而是让观念不断进步。 ◆ 美国总统 ◆ 让总统们与众不同的是他们的求知欲和开放性。 ◆ 科学思维倾向于谦虚而非骄傲、怀疑而非确定、好奇而非封闭。 ◆ 坚定的信念把我们锁在自己建造的监狱里。解决办法并不是放慢思考的速度，而是加速重新思考 ◆ 知识的诅咒是让我们闭目塞听，不去思考未知的事物。能否形成良好的判断力取决于我们是否有能力和意愿敞开心扉。重新思考将是我们人生中越来越重要的习惯 2 扶手椅四分卫和冒充者： 找到自信的平衡点 ◆ 无知比知识更容易让人自信。 ◆ 我们需要学习如何发现认知的盲点，并且有针对性地修正我们的思维。 ◆ 女性通常会低估自身的领导能力，而男性则会高估。 ◆ 你可能遇到过这样的球迷，他们认为自己懂的东西比场边教练还多。这就是“扶手椅四分卫”综合征，指的是自信超过能力的情况。 ◆ 和扶手椅四分卫相对的就是冒充者综合征，即能力超过自信的情况。 ◆ 傲慢的无知 ◆ 在很多情况下，人们意识不到自己的能力缺失。这种现象现在被称为“达克效应”，指的是我们在没有能力的情况下，非常容易过度自信。 ◆ 越是认为自己懂得多的人，越会高估自己，对学习和更新知识的兴趣也就越低 ◆ 。如果你认为自己在历史或科学方面比多数人懂得多，那么很有可能你真正懂的比你想象的要少 ◆ “达克效应俱乐部的首要原则就是，你不知道你是俱乐部的一员。” 对于上面的问题，如果你认为自己知道些什么，那就再好好想想。美国是没有官方语言的；塞勒姆的女巫不是被烧死的，而是被绞死的；华特·迪士尼没有画米老鼠（它是漫画家乌布·伊沃克斯的作品）；你在太空中根本看不到中国的万里长城；而糖对儿童行为的平均影响是零。 ◆ 初学者泡沫假设 ◆ “自大就是无知加坚信，” ◆ “谦虚是一种可渗透的过滤器，可以吸收生活经验，将其转化成知识和智慧，而自大是一个橡胶保护罩，生活经验只会被它反弹回去。” ◆ 谦虚的拉丁语词源含义是“来自大地”（humility），意味着脚踏实地，意识到我们有缺陷，并且容易犯错。 ◆ 在美国和中国完成的关于领导力效率的严谨研究表明，最有效能和创新力的团队，其领导者不是自信或谦虚的，而是高度自信且高度谦虚的。 ◆ 她还学会用 ◆ Snapchat（色拉布）接触更多的年轻人。 ◆ 她想，情况还能有多糟呢？ ◆ 终身学习者的特征之一就是，能够意识到每个人都可以成为自己的老师。 ◆ 自大让我们无视自身的弱点。谦虚是一面反光镜，帮助我们看清弱点；而自信的谦虚是校正镜，让我们有能力战胜弱点。 3 犯错的喜悦： 为不相信所思所想而激动 ◆ 如何在发现自己的信念不正确的时候更优雅地接受错误。这样做的目的不是更频繁地犯错，而是认识到这一点：我们犯错的频率要高于我们愿意承认的次数，我们越是否认，给自己挖的坑就越深。 ◆ “极权主义自我”，其作用是把威胁性信息拒之门外。 ◆ 2026/03/04发表想法 原来作者是《沃顿商学院最受欢迎的成功课》作者 原文：不久前，我在一个会议上分享了自己对付出者、获取者和公平者的研究。 ◆ 不久前，我在一个会议上分享了自己对付出者、获取者和公平者的研究。 ◆ 他的眼睛闪着光，粲然一笑：“真是太棒了，我错了。” ◆ 我知道这种感觉，在大学时代，吸引我对社会科学产生兴趣的，正是那些和我的预想大相径庭的研究。我总是迫不及待地告诉室友我在重新思考的所有假设。在我的第一个独立研究项目中，我检验了自己的预测，其中十多个假设最后都被证明是错误的。这是对知识保持谦卑的重要一课，我没有崩溃，而是感受到一种兴奋的冲动。发现自己错了的感受非常愉悦，这意味着我学到了东西。就像丹尼尔对我说的：“知错是唯一让我确信学到知识的方式。” ◆ 人们一旦感觉到脱离了过去的自己，抑郁程度就会在接下来的一年内有所减轻。 ◆ 正如桥水基金创始人瑞·达利欧告诉我的：“如果回顾过去的自己，你不是在想‘哇，一年前我可真傻’，那么说明你在过去的一年里没学到多少东西。” ◆ 你是谁，应该是一个关于你最看重什么的问题，而不是关于你相信什么的问题。价值观是你生活的核心原则，可以是卓越和慷慨、自由和公正，也可以是安全和正直。将身份建立在这些原则之上，你能够保持思想开放，用最好的方式提高自己。 ◆ 尤达效应：你必须把学到的东西放下 ◆ 更关心那些更难以量化、容易被人忽视的因素。对特朗普来说，这些因素包括善于利用媒体、知名度、获胜议题（比如移民政策和“边境墙”）。 ◆ 预测技巧并不关乎我们知道什么，而在于我们如何思考 ◆ 预测者更新观念的频度。最好的预测者进行重新思考的循环次数更多。 ◆ 经常自嘲的人往往更开心。我们可以将过去的错误观念变成现在的乐趣来源，而不必为自己的错误感到自责。 ◆ 如果不能从犯错中找到片刻欢乐，我们就很难做对任何事情。 ◆ 心理学家发现，承认自己的错误并不会让我们显得无能，而是诚实和好学的表现。 ◆ 演员威尔·史密斯曾说：“事情出了问题是谁的错并不重要，如果你的责任是解决它，承担责任就是夺回你的权力。” 4 有益的“搏击俱乐部”： 建设性冲突的心理学原理 ◆ 关系冲突 ◆ ，即充满摩擦和敌意的个人化情感冲突 ◆ “任务冲突”，即想法和观点的冲突 ◆ 关系冲突通常对绩效不利，而一些任务冲突却可能对绩效有利 ◆ 有研究表明，当团队初期经历中等任务冲突时，中国的科技公司会产生更多的创新想法，荷兰的物流服务企业会更具创新力，美国的医院能做出更好的决策。正如一个研究团队所总结的那样：“没有冲突并不代表和谐，而是代表冷漠。” ◆ 关系冲突是具有破坏性的，部分原因是它阻碍了重新思考。 ◆ 父母争论的频率并不会对子女的学业、社交或情感发展造成影响。与争论的频率相比，更重要的影响变量是父母如何在相互尊重的情况下进行讨论。 ◆ 技术水平高而原创力较弱的同行相比，极具创造力的建筑师更有可能来自发生过很多摩擦的家庭。这些建筑师通常在“紧张但安全”的家庭中长大，正如心理学家罗伯特·艾伯特分析的那样：“有创造力的人绝对不会来自一个和谐的家庭，而是会来自一个‘不稳定’的家庭。” ◆ 鼓励孩子勇敢地表达自己。孩子学会如何给出意见，也学会接受意见。 ◆ 低宜人性的人通常更具有批判性、怀疑性以及挑战性，他们会比同龄人更适合成为工程师和律师。 ◆ 理想的挑战关系应当由低宜人性的人来建立，因为他们能够无畏地质疑我们一直以来处理事情的方式，并让我们肩负起重新思考的责任。有证据表明，低宜人性人群发言的频率更高，尤其是在领导者不太愿意接受意见的情况下，他们还能引发更多的任务冲突。 ◆ 我见过太多领导者为了保护自己，避免任务冲突的案例了。一旦获得权力，他们就不再理会那些直言者，而是听马屁精的话。这些领导者变成了政客，周围都是高宜人性的应声虫，他们更容易被阿谀奉承者诱惑。 ◆ 我们能从质疑我们思维过程的人身上学到比肯定我们的人更多的东西。强大的领导者因从谏如流而变得更加强大，软弱的领导者因闭目塞听而变得更加软弱 ◆ 欧内斯特·海明威说过：“一位好作家最重要的天分就是拥有内在坚定的直觉，像垃圾检测器一样，能够分辨糟粕。” ◆ 宜人性的目标是寻求社交上的和谐，而非认知上的共识。 ◆ 高宜人性的人的适应能力通常比低宜人性的人更强 ◆ 当争论“为什么”时，我们会冒着在情感上依恋自身立场以及蔑视对方的风险。而如果我们争论的是“怎么办”，那么更可能发生一场有益的争论。 ◆ 心理学家发现，我们中的大多数人很容易陷入解释性深度错觉。 ◆ 飞机不是需要一片螺旋桨，而是两片。 ◆ 它们朝相反方向旋转，就像旋转的翅膀一样。 这正是任务冲突的美妙之处。在一场伟大的争论中，我们的对手不是失败，而是一片螺旋桨。随着双螺旋桨以不同方向旋转，我们的思想不再困在原地，而是腾空而起。 第二部分 人际层面的重新思考 启迪他人心智 ◆ 辩论更像一场未经编排的舞蹈，你需要和一个步伐节奏不同的舞伴协调。如果你太过强势，你的舞伴就会抗拒；如果你能调整你的舞步来配合她的动作，并让她也这样做，你们就更有可能步调一致。 ◆ 谈判专家设计了可能与对手共舞的一系列舞步，将超过1/3的谈判计划用于寻找共同点。 ◆ 普通谈判者更有可能陷入“攻防螺旋”。 ◆ 谈判专家很少进行攻防，而是选择用提问来表示好奇，比如，“你完全看不出这个提案有什么价值吗”？ ◆ 保持科学家式的谦逊和好奇心 ◆ 哈里什首先强调了共同点。当上台阐述反方观点时，他马上请观众关注他和黛布拉的共识。他一上来就说：“所以，我认为我们的分歧远没有看上去那么大。”在提出反对补贴之前，他重申了两人在贫困问题上的一致看法，肯定了黛布拉所引用的一些研究的有效性。 ◆ 展示自身的开放性 ◆ 大多数顶级辩手都不会引用太多的信息。 ◆ 辩论的天平 ◆ 单个论点就像一场对话，而多个论点就会形成攻击。在这样的情况下，说服的方式就从传教士模式变成了检察官模式，观众赶走了传教士，请了最好的辩护律师来驳斥检察官。 ◆ 与论点的数量和质量同样重要的是论据的来源，最有说服力的来源往往和观众最接近。 ◆ 真正带来改变的是一封特别的邮件，我们只问了球迷一个问题：你打算参加吗？球迷上座率攀升至85%。这个问题给了球迷自主性，让他们自己去选择。 ◆ 最有可能说服你改变主意的人是你自己。你可以选择你觉得最有说服力的理由，然后你会对其产生拥有感。 ◆ 不必一定说服他们我们是对的，只需要让他们敞开心扉，让他们接受自己犯错的可能性。其余的事就交给他们天生的好奇心去解决吧。 ◆ 当他人变得敌对时，如果你把争论看作打仗，你的回应就是要么进攻，要么撤退。如果把它视为一支舞蹈，那么你还有另一个选择——你可以横跨一步。就对话本身进行对话，会把注意力从分歧的实质转移到对话的过程上。对方表达的愤怒和敌意越多，你表现出的好奇和兴趣就越多。当某人失去控制时，你的平静反而更能彰显力量。这会让他们情绪失控。 ◆ 这正是谈判专家比普通谈判者更常采取的第五种做法。他们更有可能去评价自己对交流过程的感受，并检验自己对对方感受的理解。比如，我对这次讨论的展开方式感到失望——你觉得失望吗？我希望你会认为这个提议是公平的——我想知道自己的理解是否正确，你是不是认为这种方法没有任何优点？老实说，你对我的数据的反应让我有点儿困惑——如果不重视我所做的工作，那么你为什么要雇用我？ ◆ 如果能在沟通时保持一定的不确定性，我们就可以表明我们在保持自信的谦虚，还能激发他人的好奇心，引导双方更细致地讨论。研究表明，在法庭上，专家证人和审议陪审员表现出适度自信，比高度自信或低自信更可信，更有说服力。这些原则的应用不仅适用于辩论，也适用于我们为自己和自己的主张谋求支持的各种情境。 ◆ 人们在招聘时更愿意雇用那些承认自己有合理缺点的候选人，而不是吹牛或以谦虚的方式自吹自擂的人。 ◆ 用谦虚的态度去探求，有远见地去发现，以诚实的态度去承认。 ◆ 招聘者意识到，他们想要找的不是一个拥有一堆技能和证书的人，而是一个有学习动机和能力的人。米凯莱知道自己不知道的事情，并且有信心承认这一点，这是一个明确的信号：她可以学会她需要知道的东西。 ◆ 如果我们把争论看成一场战争，那就会有赢家和输家；如果把它更多地视为一支舞蹈，我们就可以设计舞步，和对手一同前进。通过关注对手最强的论点，我们将回应限制在几个最佳舞步上，这样就有更多机会找到和谐的节奏。 6 钻石上的仇怨： 动摇刻板印象，减少偏见 ◆ 我们的信念如同一副虚拟现实眼镜。 ◆ 我们倾向于和有相同看法的人互动交流，这使得群体偏见变得更加极端。 ◆ 群体极化 ◆ 群体极化因从众性得到加强：外围成员通过跟随群体中最典型的成员（通常是持有最强烈观点的人）而融入并获得地位。 ◆ 总观效应 ◆ 看到全人类都赖以生存的薄薄一层空间是多么脆弱 ◆ 共同身份能在竞争对手之间架起桥梁。 ◆ 真正重要的是去思考敌意的武断性，而不是对手的优良品质 ◆ 心理学中，“反事实思维”是设想我们的生活在何种情况下会以不同的方式进行。 ◆ 提出问题可以激发他人重新思考自己的结论。 ◆ 反向学习 ◆ 不同群体之间的相似性比我们已知的要多，而群体内部的差异通常比群体之间的要多。 ◆ “我们虽然生活在非常现代化的时代，但仍有很多的人在用石器时代的思维思考，”达里尔反思，“我们的思维方式需要赶上技术进步的脚步。” 7 疫苗耳语者和温和的询问者： 如何用正确的倾听方式促使人们做出改变 ◆ 我们对自己的观点越来越确信，对其他观点的好奇心也越来越少。对立的观点不再让我们感到惊讶或难堪，我们已经做好了反驳的准备。 ◆ 我们很少能说服其他人改变，最好的方法是帮助他人找到自我改变的动力。 ◆ 动机式访谈始于访谈者谦逊而好奇的态度。 ◆ 我们的角色就像举起的一面镜子，让对方更清楚地看到自己，进而激发他们审视自己的信念和行为 ◆ 动机式访谈涉及的前三项关键技巧是： • 提出开放式问题 • 进行反思性倾听 • 肯定个人愿望和改变的能力 ◆ “阿诺告诉我，无论我是否选择接种疫苗，他都尊重我的决定，作为母亲，我一定希望孩子得到最好的。这句话对我来说比世上的一切都珍贵”。 ◆ 人们之所以忽视建议，并不总是因为他们不同意。有时，他们是在抗拒他人施压并控制自身决策的感觉。 ◆ 表7-1 负面动机卡片 ◆ 帮助他人敞开心扉最有效的方式，往往是倾听。 ◆ 在访谈中，我们的目标不是成为领导者或追随者，而是成为引导者。 ◆ 动机式访谈的优点之一，是能让问题在两个对立方向上具有更多的开放性 ◆ 图7-2 你会改变我的想法吗？ ◆ 沟通的关键不是劝说，甚至不是哄骗，而是倾听。 好的倾听不仅仅是少说话，更是一套提问和回答的技巧。倾听者先是从对别人的诉求表现出更多的兴趣开始，不要去判断他人的地位或证明我们自己的地位。 ◆ 让他人做出改变，可能是一项艰巨的任务。即便有最好的意图，我们也很容易陷入开坛布道的传教士、结案陈词的检察官或竞选演说的政客的行为模式。 ◆ 翻正反射 ◆ 即想要解决问题并提供答案的愿望。 ◆ 她的好奇心和自信的谦逊让乌干达人大出所料 ◆ “就算魔鬼也喜欢被倾听。” ◆ 很多实验结果都显示，与一位具备同理心、不带偏见、专注的听众互动，人们会不那么焦虑和充满防御性。 ◆ 倾听者帮助他人以更加谦逊、更有怀疑精神和充满好奇的态度对待自己的观点。 ◆ 用一位传记作家的话来说，“与他交谈就是被一种逆向的魅力诱惑，当你感到自己被如此专注地倾听时，你就必须成为最诚实、最敏锐、最好的自己”。 ◆ 在相互矛盾的海量信息中，人们很难弄清楚免疫接种是否安全 ◆ 如果你未经允许提供信息，没有人会听你的 ◆ 麻疹疫苗是一种减毒的活疫苗 ◆ 他们一起重建了玛丽的知识结构。每走一步，阿诺都避免给玛丽施加压力。即使经过了科学讨论，在对话结束时，阿诺也告诉她，他会让她自己思考，并肯定了玛丽有自己做决定的自由。 ◆ 倾听不仅可以给人们空间，让人们思考自己的观点，还是尊重和关心的表现。 ◆ 他表现出对玛丽母子健康的真诚关心。 ◆ 对她来说他们的倾诉至关重要。当倾听时，我们向他人提供了最稀有、最珍贵的礼物：我们的注意力。一旦展现出我们关心对方和他们的目标，对方就更愿意听我们说。 第三部分 群体层面的重新思考 创造终身学习者社区 ◆ 当网络迎来数十亿新用户和对话中的优势地位时，它也成了错误和虚假信息的帮凶。 ◆ 打破新闻推送的“过滤泡”并粉碎网络“回音室”。 ◆ 二元偏误 ◆ 即将复杂连续体简化为两类，以此实现清晰化和达成结论，它是人类的本能倾向。 ◆ 事实上，当我们像棱镜一样从多个角度呈现观点时，人们才更有可能重新思考。 ◆ 呈现一定程度的复杂性，能帮助人们打破过度自信循环并刺激重新思考循环。复杂性让我们更谦逊地看待自身的知识，更多地质疑自身观点，也使我们有足够的好奇心去发现未知的信息。 ◆ 作为一名组织心理学家 ◆ 我认为远离纷争的最好办法，就是去探索那些影响我们每个人的时刻，那些面对面或者在线上进行的扣人心弦的对话。 ◆ 要把重新思考应用到我们生活中的各个领域，这样我们就可以在人生的各个阶段持续学习。 ◆ 期望偏差的基本前提是：我们的信念是由动机塑造的。我们相信什么，取决于我们想相信什么。 ◆ 媒体曝光似乎也对那些否认气候变化的人有所倾斜：他们被报道的频率比专家型科学家高49%。这就导致人们最终高估了否认者的普遍性 ◆ 作为信息的消费者，我们扮演着接受更微妙的观点的角色。我们在阅读、倾听或者观看时，可以学着将复杂性视为可信度的标志。我们应该偏爱那些从多个角度而非仅仅从一两个角度反映问题的内容和来源。 ◆ 人的注意力持续时间很短，我们仅有几秒钟的时间来用一个抓人眼球的标题吸引读者。 ◆ 询问“怎么做”有助于减少两极分化，为关于行动的更有建设性的对话奠定基础。 ◆ 对复杂性的重视提醒我们：没有一种行为是一直有效的，而且所有的解决方法都有意想不到的结果。 ◆ “无知之幕”是指我们在不知道自己处于社会中何种地位的情况下，对一个社会的正义程度进行评判。 ◆ 在对话开始时，表达出对他人的尊重是有益的。有实验表明，如果一个持不同观点的人先表示“我十分尊重像你这样尊重原则的人”，对方就不太可能将这个人视为对手，并会表现得更为大度。 ◆ 富有成效的对话需要细致入微的真相。当处于传教士、检察官或者政客模式时，现实的复杂性似乎是一个我们有心回避的事实。而在科学家模式下，复杂性却可能是振奋人心的真相，这表明，人们有新的机会去拓展认知，取得进步。 9 重写教科书： 教会学生质疑知识 ◆ 在学校取得优异成绩通常需要掌握老式思维，而在职场发挥影响力则需要新的思维方式。 ◆ “那些优秀毕业生不太可能成为有远见的领导者。好学生通常会适应已有系统，而不是撼动它。” ◆ 这就是我在全优生身上看到的：他们害怕犯错。 ◆ 全班最受欢迎的提议让这种反思更进一步：学生们举办了一天的“激情讲座”，任何人都可以教同班同学自己喜欢的东西。在这次课上，我们学会了如何设计与自然相融合的建筑，进而让人类更好地远离过敏的危险。从那时起，分享自己的爱好就成为课堂互动的一部分。所有学生都充满激情地做了演讲，以此向同龄人介绍自己。年复一年，同学们对我说，充满激情地演讲让教室充满了强烈的好奇心，大家都渴望从别的同学那里获得见解。 ◆ 图9-4 “写作是交流、启发，发现，重写。” ◆ 开放思维的标志之一是，用好奇和兴趣来应对困惑 ◆ 优秀的教师会引入新的想法，但伟大的教师会引入新的思维方式。 ◆ 归根结底，教育不仅仅是我们在大脑中积累的信息，还是我们在不断修改草稿时养成的习惯，也是我们为不断学习而培养的技能。 10 这不是我们的一贯做法： 在工作中构建学习型文化 ◆ 一个团队的安全感越高，其错误率越高。 ◆ 具有心理安全的团队自我报告了更多问题，但他们实际犯的错误更少。 ◆ 区分高绩效和幸福感团队的影响因素。我们发现：最重要的差异不是谁在团队中，甚至不是工作多么有意义，而是心理安全。 ◆ 心理安全意味着培养尊重、信任和开放的氛围，人们在其中可以表达担忧和提出建议，而不用担心遭到报复。心理安全是学习型文化的基础。 ◆ 你怎么知道？这是一个我们需要经常问自己和他人的问题。它的力量源于坦诚。这并不是一道是非判断题，而是直接表达怀疑和好奇，并且不会令他人产生防卫心理。 ◆ 2026/03/10发表想法 类似移木立信啊 原文：在建立心理安全方面，给领导者的标准建议是，先为开放性和包容性树立榜样，再去征求员工对改进组织的反馈意见，这样会让人们觉得冒险发表意见是安全的。 ◆ 在建立心理安全方面，给领导者的标准建议是，先为开放性和包容性树立榜样，再去征求员工对改进组织的反馈意见，这样会让人们觉得冒险发表意见是安全的。 ◆ 随机让这些经理分享他们以往接收反馈的经验，以及他们未来的发展目标。 ◆ 要想承认自身在不断进步，我们需要自信谦逊。这彰显出我们更关心自我提升而不是自我证明。这种心态如果在组织中能够广泛传播，就可以给人们表达想法的自由和勇气。 ◆ 除了结果负责制，我们还可以通过评估人们在决策时考虑不同方案的谨慎程度来建立过程问责制。 ◆ 当必须对决策背后的逻辑做出即时解释时，人们就会更具批判性地思考，更全面、深入地分析各种可能性。 ◆ 当团队具备心理安全但没有问责制时，人们倾向于待在舒适区；而如果有问责制却感到不安全，人们则倾向于在焦虑区保持沉默 ◆ 将两者结合起来，我们就创建了一个“学习区”。人们可以自由地在其中进行实验，并且可以故意制造难度并相互挑战，让各自的实验日臻完善，这样的组织就形成了“挑战网络”。 第四部分 结论 ◆ 他经常因患者去世感到心痛，为恶语相向的主治医师感到头痛，这样的日子看不到尽头 ◆ 当坚持的计划并没有如期进行时，我们的第一反应通常不会是重新思考计划，而是倾向于加倍努力，在计划中投入更多资源。这种模式被称为“承诺升级” ◆ 承诺升级源自人们喜欢使事物合理化，不断为先验信念寻求自我辩护，以此来安抚自我，保护自身形象，验证过去的决定。 ◆ 英勇的坚持和愚蠢的固执只有一线之隔。有时，最好的坚毅是咬紧牙关选择掉头。 ◆ 幸福更多地取决于积极情绪的频率，而不是其强度 ◆ 意义感比幸福感对健康更有利 ◆ 在职业生涯中，我认为与其找一份令自己最快乐的工作，不如去寻求我们能够学到最多经验、做出最大贡献的工作。 ◆ 心理学家发现，激情通常不是被发现的，而是被培养出来的。一项对创业者的研究表明，他们对创业投入的精力越多，对企业的热情每周攀升得越多。随着不断获得的动力和掌控感，他们的激情与日俱增。兴趣并不总是努力和技能提高的原因，有时也是两者的结果。在投身学习和解决问题的过程中，我们可以培养自身的激情，培养完成工作需要的技能，并过上自认为有价值的生活。 ◆ 当我的学生们谈论他们职业生涯中自尊的演变时，过程通常是这样的： 第一阶段：我不重要。 第二阶段：我很重要。 第三阶段：我想为一些重要的事情做出贡献。 我注意到，越早进入第三阶段的人，其影响力越大，体验到的幸福感也就越多。这让我不再把幸福看作一个目标，而是更多地把它看成掌控感和意义感的副产品。“只有那些人是幸福的，”哲学家约翰·斯图尔特·穆勒写道，“只有那些将注意力集中在让自己快乐之外的某个目标上的人，才是幸福的；为他人的幸福、为人类的进步，甚至为某种艺术或追求，都不是作为一种手段，而是作为一种理想的目标。因此，他们以自身之外的对象为目标，顺便追求幸福。” ◆ 在工作和生活中，我们能做的最好的事情，就是在接下来的一两年里为想要学习和贡献的事情做好计划，并对未来可能发生的事情保持开放态度 ◆ 在每个行业中，都有人能成为自己工作的积极构建者。他们通过工作规划重新思考自己的角色，通过改变日常行为更好地匹配自己的价值观、兴趣和技能。 ◆ 我们的身份是开放系统，我们的生活也是开放系统。我们不必拘泥于旧日形象：我们想去哪里，或者我们想成为谁。重新思考我们的选择，最简单的方法就是反思我们每天在做什么。 重新考虑我们过去的承诺需要谦逊，反思我们现在的决定需要怀疑精神，设想我们未来的计划需要好奇心。在这个征途上，我们的所有发现可以把我们从熟悉的环境和过去的桎梏中解放出来。重新思考解放了我们，不仅让我们更新了知识和观点，也给了我们有效的工具，让我们过上更充实的生活。 尾声 ◆ 我很惊讶地发现，“科学家”这个词相对较新：它直到1833年才被创造出来。 ◆ 危机时期和繁荣时期，我们更需要的是能够接受不确定性、承认错误、向他人学习并且重新思考计划的领导者 ◆ 自信的谦虚 ◆ 在面对无数未知和不断演变的威胁时，谦逊、怀疑和好奇心对新发现至关重要。大胆而持久的实验可能是我们重新思考的最佳工具。 行动建议 ◆ 像科学家一样思考。 ◆ 把自己看成一个看重好奇心、学习能力、思维灵活性和求知欲的人 ◆ 达克效应是一个很好的提醒，你越是认为自己做得好，就越有可能高估自己、停滞不前。为了防止对自身知识过于自信，请反思一下你对某个既定主题的阐释能力。 ◆ 提高专业知识的第一步是知你所未知的事情。 ◆ 从遇到的每个人身上学习新东西。每个人都会比你更了解某一方面的知识。问问别人最近在重新思考什么问题，或者与他们谈论在过去一年中你改变想法的情况。 ◆ 当我们试图打开别人的心扉时，倾听通常比交谈效果更好 ◆ 一个好的开始方式是 ◆ 增加提问，减少陈述 ◆ 询问“什么证据会改变你的想法” ◆ 辩论就像舞蹈，不像战斗。 ◆ 与其让太多论据淡化论点，不如先从你的几个最强论点开始阐述。 ◆ 如果对话过于情绪化，那就尝试着将讨论调回正轨 ◆ 我设定了一个目标，每天花一小时思考和学习。现在我决定更进一步：我每周安排一次重新思考和“空杯”的时间

犯错的喜悦-闻过则喜 （摘要和心得） 丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman，Thinking, Fast and Slow 作者）始终把知道自己错了当成一种发现而非损失。在一次交流中，他直言不讳地说出：”我错了”，随后，他的眼睛因兴奋而发亮，因为这意味着他又少了一个错误观念，离真相更近一步。 你的眼睛会因犯错而发光吗？ 一般的情况是，犯错时伴随的是肾上腺素上升 和焦躁，本质上是准备“战斗或逃跑”。 卡尼曼知道什么？而这正是我们不知道，不明白或不愿去做的。 卡尼曼的研究发现——付出者的失败率更高，但成功率也更高。他的研究成果与成语“失败是成功之母”或“胜败乃兵家常事”的道理相符。 当我们把错误看成发现新知识的铃声，会体验到兴奋与满足，这种积极情绪让我们不再畏惧失误，而是期待它们带来的信息。 近日朋友转送太太一套三册的自传，在感恩节聚会中第一次与作者相见，他得知朋友将书转送给我们后，说会再送一套给朋友。希望不会给朋友添麻烦。 今天你察觉自己爱心不够 ，智慧不够吗？恭喜你，你离真相更近了一步。

为什么要重新思考？作者为什么提出这么一个论题？当今世界发展的节奏越来越近，作为一个医生，医学的发展可谓一日千里。目前平均不到三年，医学知识就要爆炸性的翻倍，以前奉若圭臬的理论，现在可能就已经弃掷逦迤。如果再用以前的理论来看病，虽然多数情况还不至于害人性命，但也难逃沦为庸医。 人的认知是大脑神经网络和神经递质决定的，而神经网络的形成，需要多次的神经冲动才能形成长期记忆，甚至条件反射。这种长时记忆、反射一方面让我们能快速做出决策，一方面也固化了我们的思维，刻板化了我们的反应。解构，重构这些业已形成的神经连接方式是很痛苦的，它意味着你要付出很大的沉没成本。但也唯有这样你的认知才能浴火重生。 作者从个人、组织、社会等不同层面向我们介绍了重新思考的重要性，如何进行重新思考。我认为最为重要的就是永远保持一颗谦逊、好奇、求索的心。永远不要被自己既得的东西束缚住，无论是有形还是无形的东西。实事求是，善于倾听，认真思辨，知行合一，让自己永远处于一种“小学生”的姿态来面对问题，这有助于使我们面对这个纷繁变化的时代而不掉队。

《重新思考》：在认知迷雾中点亮思维火炬 亚当·格兰特的《重新思考》是一部挑战思维惯性的现代启示录。这部融合心理学与管理学的著作，通过“科学家思维”与“传教士思维”的动态平衡模型，为读者提供了突破认知闭环的系统工具。书中提出的“怀疑力指数”与“人生体检”等概念，与经典著作形成多维对话，共同构筑起当代认知科学的坐标系。 一、认知重构的三重境界 1. 个体觉醒：通过量化“被说服次数”打破过度自信，呼应《穷查理宝典》中“逆向思维”的实践智慧，但更强调动态校准而非静态原则。 2. 群体进化：硅谷企业推行的“过程问责制”，与《原则》中的刚性算法形成互补，前者注重柔性认知迭代，后者强调系统性规则。 3. 文明跃迁：当GPT-7开始质疑训练数据，书中预言的“可证伪性勇气”与《达克效应》揭示的认知局限形成张力，共同指向人类思维的进化方向。 二、五部经典的思维对话 1. 《思考，快与慢》：卡尼曼的双系统理论与本书的“认知弹性”形成基底共识，但格兰特更强调“主动怀疑”对直觉系统的干预技术。 2. 《清晰思考》：沙恩·帕里什的决策框架与本书的“思维拆解四象限”异曲同工，前者聚焦关键时刻判断，后者注重持续性认知迭代。 3. 《原则》：达利欧的刚性系统思维与本书的柔性认知形成阴阳互补，如同机械钟表与生态系统的差异，分别适用于稳定与剧变环境。 4. 《穷查理宝典》：芒格的多元思维模型与本书的“认知棱镜”殊途同归，但后者更强调对未知领域的探索而非已知框架的叠加。 5. 《达克效应》：揭示的“无知自信”现象与本书“检察官思维”形成镜像，共同诠释认知闭环的危害，但本书给出了具体的破界工具。 三、思维进化的终极实践 书中航天工程师的“反向mentoring计划”极具启发性——通过跨代际视角获取认知流动性，这与《清晰思考》中的“失败晶体库”理念共振，都强调将错误转化为进化燃料。而医疗AI团队通过“误诊案例反哺算法”的实践，则是对《思考，快与慢》中系统二思维的极致运用。 结语：在流动中锚定真我 相较于《原则》的刚性框架与《达克效应》的警示寓言，《重新思考》给出了更积极的答案：当我们用科学家的谦逊拥抱未知，用艺术家的敏感捕捉盲区，每个普通人都能在剧变时代建造认知方舟。这部作品不提供标准答案，而是赋予我们持续追问的勇气——这正是思维进化的真谛。

我们大多数人都以自己的知识和专长为荣，并坚守自己的信念和观点。这在稳定的世界中是行得通的，我们也会因为坚守自己的观念而得到回报。但问题是，如今我们生活在一个瞬息万变的世界里，思考和重新思考对我们同样重要，值得花费几乎相等的时间。 重新思考是一种技能，也是一种心态。我们已经有了重新思考所需的心理工具，只是要记得把它们从库房里拿出来，除一除锈。 一、个人层面的重新思考 1. 养成重新思考的习惯 1）像科学家一样思考 2）用价值观而不是观点来定义你的身份 3）寻找与你观点相反的信息 2. 校准你的自信 1）不要被困在愚昧之巅 2）利用怀疑的好处 3）拥抱犯错的喜悦 3. 请他人质疑你的想法 1）从遇到的每个人身上学习新东西 2）除了支持网络，还要构建挑战网络 3）不要回避建设性冲突 二、人际层面的重新思考 1. 提出更好的问题 1）练习说服性倾听的艺术 2）问对方怎么做而不是追问原因 3）询问“什么证据会改变你的想法” 4）询问人们的观点最初是如何形成的 2. 将分歧视为舞蹈，而不是战斗 1）承认共同点 2）记住，少就是多 3）强化选择自由 4）就对话的感受进行沟通 三、群体层面的重新思考 1. 进行更细致的对话 1）使有争议的话题复杂化 2）不要回避警告和意外事件 3）扩大你的情感范围 2. 教孩子们重新思考 1）每周进行一次打破迷思的讨论，可以在晚餐时进行 2）让孩子们做多版草稿，多寻求他人的反馈 3）不要问孩子们长大后想做什么 3. 创建学习型组织 1）放弃最佳实践 2）建立心理安全 3）用重新思考记分卡持续记录 4. 对未来保持开放心态 1）扔掉十年计划 2）重新思考行动改变，而非环境转换 3）安排一次“人生体检” 4）抽出时间重新思考

书名也叫《逆思维》，非常值得多读几遍！本书请你放下那些不再对你有益的知识和观点，并请你将自我价值根植于灵活性而非持续性。如果你能掌握如何重新思考，那么我相信你将在工作中获得更大的成功，在生活中获得更多幸福。重新思考可以让你为旧的问题找到新的解决方案，还能让旧的解决方案适应新的问题。重新思考也让你从他人身上学到更多，从而遗憾更少。拥有智慧的标志，是知道何时放下你视若珍宝的工具和那些你身份中最珍视的部分。

　你喜欢做计划吗？如果可以的话，千万不要太长。前进路上，时不时停下来重新思考一下，之前的计划还符合当下的情景吗？ 你以前的经历/经验/思考习惯/想法，还符合当下的情景吗？ 这本书读着的时候，特别容易想起一句话，忒修斯之船，是一个系统，时时更新替换废旧部分，它就会一直存在。 把重新思考融入生活和人生，30个步骤打造你重新思考的忒休斯之船。 个人层面的重新思考 　　1.养成重新思考的习惯 　　（1）像科学家一样思考。 　　（2）用价值观而不是观点来定义你的身份。 　　（3）寻找与你观点相反的信息。 　　2.校准你的自信 　　（4）不要被困在愚昧之巅。 　　（5）利用怀疑的好处。 　　（6）拥抱犯错的喜悦。 　　3.请他人质疑你的想法 　　（7）从遇到的每个人身上学习新东西。 　　（8）除了支持网络，还要构建挑战网络。 　　（9）不要回避建设性冲突。人际层面的重新思考 　　1.提出更好的问题 　　（10）练习说服性倾听的艺术。 　　（11）问对方怎么做而不是追问原因。 　　（12）询问“什么证据会改变你的想法”。 　　（13）询问人们的观点最初是如何形成的。 　　2.将分歧视为舞蹈，而不是战斗 　　（14）承认共同点。 　　（15）记住，少就是多。 　　（16）强化选择自由。 　　（17）就对话的感受进行沟通。 　　群体层面的重新思考 　　1.进行更细致的对话 　　（18）使有争议的话题复杂化。 　　（19）不要回避警告和意外事件。 　　（20）扩大你的情感范围。 　　2.教孩子们重新思考 　　（21）每周进行一次打破迷思的讨论，可以在晚餐时进行。 　　（22）让孩子们做多版草稿，多寻求他人的反馈。 　　（23）不要问孩子们长大后想做什么。 　　3.创建学习型组织 　　（24）放弃最佳实践。 　　（25）建立心理安全。 　　（26）用重新思考记分卡持续记录。 　　4.对重新思考未来保持开放心态 　　（27）扔掉十年计划。 　　（28）重新思考行动改变，而非环境转换。 　　（29）安排一次“人生体检”。 　　（30）抽出时间重新思考。