LTC与铁三角∶从线索到回款

讲的是华为的营销管理流程。 读了1/4就放弃了。不是不好，是我用不上。 因为华为的业务性质和客户类型，跟大部分toB中小企业完全不同，这套流程体系适用的场景，对中小企业没太大用。 但流程是大部分企业都必要的，我个人在前几年也是流程打通的狂热爱好者。 因为流程的意义在于能够指导普通人按照要求，一步一步达到那些优秀者的80%的能力。 “条条大路通罗马，但总有一条是最近的”。流程就是最近的那条。 流程与组织能力的关系： 基于自身或相似企业的成功实践经验，总结出流程（比如LTC），再基于流程构建相应组织（比如铁三角）。在流程和组织框架（骨架）上，持续赋能提升组织能力（添加血肉），从而提升团队战斗力。 LTC：拉通从线索到订单再到回款的营销全流程。（获得线索、分析线索机会、提供解决方案、签订合同、回款、项目（服务/产品）交付） 华为的LTC，要求所有的动作都是为了响应客户的主业务流程。 铁三角：一种组织模式。基于为客户创造价值所必需的三种能力而设置的三个部门/岗位，强调跨部门协作，通过共同KPI等机制，提升客户满意度和项目成功率。 【书中部分观点】 推行变革工作的关键在于把握灰度，抓住主要问题和问题的主要方面。 我们现在看到的流程不一定是最优的，它可能是各个体系妥协的结果，一个组织内的平衡也因此得以达成。 当企业的管理是基于职能而非流程进行时，就会产生大量无效的管理行为以及大量被隐藏的管理浪费。 管理比较容易发力的地方集中于有业务共性的事情上。 制定营销战略的核心方法是“五看三定模型”（五看指的是看宏观、看行业、看客户、看竞争与看自身；三定指的是定目标、定策略、定战略控制点）

由于对甲方PMO绩效考核中标注的铁三角感兴趣，读到此书的。 此书详细讲了LTC和铁三角的定义，规范，流程，以及这些流程制定的背景和细节。对比自己公司目前的管理情况来说，特别实用，等后续公司规模大了，可以再次学习拜读。 以下为对个人笔记，仅供参考。 《LTC与铁三角∶从线索到回款》 王占刚　 70个笔记 绪论 最高的管理境界是建系统 ◆ 只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，以形成我们自己的有效的服务与管理体系，并畅行于全公司、全流程 ◆ 小到项目重组，大到组织更迭，变革的过程中定然阻力重重，因为变革涉及资源、权力和利益的重新分配。 ◆ 业务变革并不是一蹴而就的，它需要组织有一个内化和吸收的过程，所以在业务变革初期，生产效率在下降而不是在提升 ◆ 2024/11/15发表想法 目前客户这边也存在类似的问题。无人牵头来做，不愿意承担责任，怕背锅。 原文：导入IPD流程进行需求管理前，大家对于需求流程的理解很浅显，决策效率低，有时候针对一个需求就需要讨论半年，并且迟迟做不出决定 营销变革的三重价值 ◆ 2024/11/15发表想法 从客户角度出发，利他 原文：关键在于持续深入地理解客户，做客户的知心人、同心人，像对待恋人一样对待客户，而且这必须是发自内心的，而不是短视、功利、虚情假意的。 ◆ 由于客户专业能力很强，见多识广，企业对客户进行价值引导、价值传递的难度加大，很容易陷入价格战这一不利局面，难以获得理想中的利润。 ◆ 2024/11/15发表想法 就好比两家收入差不多的人家，一个会过日子，一个不会过日子。 原文：企业与企业之间关于管理的竞争。 ◆ 如何从管理、资源等方面支持和帮助员工完成公关任务，成就员工，是企业成就自身的根基和核心。 ◆ 一线减负、为一线赋能、为一线提效。 以客户为中心的CRM变革 ◆ 相较而言，企业更应该主动选择客户，陪伴客户成长，帮助客户成功。 ◆ 相反，优化对客户的选择，持续在优质客户身上进行资源投放，在最优秀的客户身上投放最优质的资源，基本上就可以发挥资源最大的价值，人均产出也会相应提升。 LTC流程概貌及内外协同 ◆ 能让我们赚到钱的才是我们的客户，能让我们赚到大钱的就是我们的优质客户。 ◆ 营销部门就不会什么订单都接，什么客户都服务，而是把资源与精力聚焦在优质客户身上 ◆ 管理线索、管理机会点、管理合同执行等二级流程 第6章 “铁三角”是什么 ◆ 2024/12/08发表想法 的确实这样的，让人看到希望。 原文：为了把人留住，管理者就要给能人与其贡献相匹配的、有竞争力的待遇，甚至要给他更高的预期，承诺其几年后的职位变动。 ◆ 2024/12/08发表想法 这样做企业才能稳定。因此需要用群体代替团队专业化，不至于因为一个人才的损失而让公司承担更大的风险。 原文：企业把人才模式由“通才”模式转变为“专才”模式，用群体英雄替代个人英雄，用团队专业化取代个人专业化，让平凡的人通过合作创造不平凡的业绩，有其必要性和重要作用。 ◆ 2024/12/08发表想法 相互推诿扯皮就是因为职责不清导致的。 原文：，一件事情由多个角色负责，但是没有明确谁负主要责任，责任划分不清晰。 ◆ 2024/12/08发表想法 我们部门的核心价值是承接OTM项目相关的售后运维服务。我本人的价值在于培养新人，分配职责，解决OTM难题。 原文：都应该找到自己的核心价值，没有核心价值的个人或部门，会逐步被边缘化或被裁撤。 ◆ 铁三角究竟是什么？铁三角不是三个人，也不是三个部门，而是企业为客户创造价值所必需的三种能力。我们把这三种能力分解到三个角色上，分别为客户责任人(Account Responsibility，AR)、解决方案责任人(Solution Responsibility，SR)、交付责任人(Fulfill Responsibility，FR)，以此清楚定义角色职责。 客户责任人的角色定义及核心价值 ◆ 缺点是虽然行业的需求最终也会落实到具体的区域，但是在每一个区域，客户的需求在不同时间段内存在波动性 交付责任人的角色定义及核心价值 ◆ 2024/12/09发表想法 这种情况的确存在，售前为了拿单，啥都可以答应，等到交付这边发现有很多不合理的地方，导致客户对交付团队不满意。。 原文：按照一般企业售前与售后工作脱节、职责不一致的工作方式，FR很难在满足契约化交付的同时，仍保持较高的客户满意度。因为在这种工作方式下，后端对前端工作的参与度不够，不完全了解一线对客户的承诺是怎样的、是不是自己能完成的。一线对客户的承诺并没有经过交付团队的确认。 ◆ 2024/12/09发表想法 这一点值得学习，形成档案库，让知识沉淀下来。 原文：企业可以把以前在项目中犯过的错整理成A/B类禁止条款，即这些条款企业是做不到的，一旦签订会给企业带来很大的业务风险，并要求销售项目组在项目运作过程中尽可能通过引导避免签订这些无法履行的条款 ◆ 企业做不到的承诺就是风险，交付的不可达成也是风险之一。 ◆ 2024/12/09发表想法 很多时候，销售拿单后，就离职了。剩下的锅只能售后背负了。 原文：建立了明确的活动要求及质量标准，保障了工作界面的清晰，避免售前、售后互相推卸责任 铁三角角色与传统职能型岗位的关键差异 ◆ 2024/12/09发表想法 不清楚公司目前有没有制定关于回款的KPI,目前所有回款项目都是我这边在跟进的。所以公司应该把这个职责定义清楚，如果是由项目经理负责，那么就应该放到项目经理的KPI中。 原文：企业想让员工重视哪些工作，就应把这些工作定义到员工的岗位职责中，比如很多企业很关注回款，就会把回款要求放入销售的岗位KPI中 第7章 铁三角组织怎么建 ◆ 2024/12/09发表想法 铁三角组织是一种小前端、大中台的组织，其运作模式为“兵力要前轻后重、火力要前重后轻” 原文：铁三角组织是一种小前端、大中台的组织，其运作模式为“兵力要前轻后重、火力要前重后轻” ◆ 指的是既然企业在客户界面配置的资源较少，那员工的能力就要强，要做到一专多能，这样才能敏锐地察觉市场的变化，持续深入地理解客户的需求，牵引企业进行精准的资源投放，服务好客户 ◆ 围绕提升铁三角组织的专业化能力以及改善资源复用性这两个核心点展开的，具体体现为自上而下以区域为核心建立并壮大经营单元，以及自下而上以客户界面倒推建立铁三角作战单元 自上而下：以区域为核心建立并壮大经营单元 ◆ 2024/12/09发表想法 说到底有一套有效的绩效考核机制是多么重要。 原文：那各个区域为什么愿意把高端资源释放出来给别的区域用呢？是因为针对所有区域经营单元，每月召开的经营分析会都会监控本区域的经营绩效，比如人均产出数。如果区域的经营绩效达不到公司对经营单元的要求，区域就必须进行资源的释放 ◆ 基本上以第一考评权为主，考评原则是“谁用谁评价”。 ◆ 2024/12/09发表想法 目前我们部门缺乏专业线换人的考评权，也没有KPI，因此对于摆烂的员工没有约束机制，对于优秀的员工，除了升职加薪也没有其它激励机制。 原文：既然区域经营线认为这个人不合适，公司专业线就要负责换人，但是公司专业线不能动摇区域经营线的考评权，因为如果区域经营线失去了考评权，区域经营单元的领导就失去了对这个人的约束能力。 ◆ 2024/12/09发表想法 嗯，目前就是这样。 原文：公司按照各区域经营单元的经营绩效进行考评，各区域经营单元的奖金包及组织绩效考评包都依靠本经营单元的经营绩效来确定， 自下而上：以客户界面倒推建立铁三角作战单元 ◆ 是希望不同维度的经营单元都能承担经营管理的责任。 ◆ 比如持续分析客户侧的市场空间，考虑公司在客户侧的产品布局、各产品的市场份额，同时管理竞争格局。 ◆ 但他需要是一个“通才”，比如他是从SR转岗AR的、销售和技术都懂的人，这样才容易开展工作 ◆ 在此期间，企业会以客户关系发展的事件作为业绩评价依据 职能型铁三角与项目型铁三角 ◆ 职能型铁三角是建立在经营单元中的分属不同职能部门的铁三角，也是在客户界面上的各专业角色混合在一起的系统部铁三角 ◆ 但项目型铁三角则不同，它是按照项目对资源的需求而构建的临时型组织，在项目立项后才成立，项目结束以后资源就要被释放。 ◆ 2024/12/09发表想法 我们公司目前也是这样的呢 原文：但是当一个区域有了营收后，公司对于区域的要求就会转变为“自己养活自己” ◆ 2024/12/09发表想法 用高薪奖励开疆拓土的勇士 原文：代表处的岗位职级是20到22级，那他的年薪就可能变成几百万元了，这就是华为一直强调的“谁打下的山头，谁来当司令”。 ◆ 2024/12/09发表想法 原来代表处是有营收限制的，营收低的区域不支持独立，还需要公司扶持。 原文：但是增加的人员成本要由区域来承担。当区域的营收规模能够稳定在2亿美元以上时，该区域就可以向公司申请成立代表处，也就是要从大家庭中分出去，独立“过日子”了 铁三角组织与铁三角扩展团队 ◆ 2024/12/09发表想法 太形象了 原文：我们可以想象成财经系统与销售组织本来是两个不同的家庭，但是财经家的女儿嫁给了销售，成为销售组织的一分子，也就是形成了财经下沉的业务伙伴(Business Partner，BP)型组织。由于财经家的女儿嫁给了销售，两个家庭因此连接得更紧密了 ◆ 2024/12/09发表想法 论流程的重要性 原文：华为通过流程集成的方式，拉通不同专业领域的业务活动，营销流程作为主流程调动各专业领域的业务活动，二者共同服务客户 ◆ 在项目过程中管理并控制客户的期望值 ◆ 2024/12/09发表想法 风险管控也属于AR的一部分工作。 原文：AR要驱动盈利性销售，负责报价、融资、财务测算、风险管控等很多专业性极强的工作 ◆ 2024/12/09发表想法 理解，引导，控制客户的需求，出有竞争力的方案。 原文：需要理解、引导、控制客户的需求，生成有竞争力的解决方案 ◆ 需要把新需求传递给相关产品责任人，把需求纳入研发的产品规划 ◆ 后端的区域产品与解决方案专家团队的支撑 支撑经营的流程型组织是怎样的 ◆ 2024/12/09发表想法 对于任何企业，不论根据什么标准，能干的人永远是少数，不能干的人相对来说多一些，人才的组成结构与金字塔结构类 原文：对于任何企业，不论根据什么标准，能干的人永远是少数，不能干的人相对来说多一些， ◆ 2024/12/09发表想法 嗯，这个得加强。记得去年在公司内部系统登记过，今年就没有再组织过了，需要定期更新人才储备库。 原文：企业对人才进行盘点是为了更好地使用资源。如果没有任职资格体系，没有资源盘点 第8章 铁三角组织的核心运作机制 ◆ 2024/12/09发表想法 是啊，要赏罚分明。之前公司给涨工资，也没有公布原因，只是HR电话偷偷告知。 原文：如果赏罚不分明，即使分了钱，员工也可能不满意，起不到激励的效果。企业要想做到赏罚分明，就必须设立明确的规则来正确评价个体对组织的贡献 赏罚分明，令行禁止 ◆ 2024/12/09发表想法 好的机制可以把坏人变好，而坏的机制却会把好人变坏 原文：设计管理体系的目标之一是构建好的激励导向，实现组织与个人的自我管理。 ◆ 设计管理体系的目标之一是构建好的激励导向，实现组织与个人的自我管理。 ◆ 管理其实是在管理人的动机。管理者一定要深刻理解人做事的动机。违反这一点的管理是一定会失败的。企业管理中有一个误区：以为管理越严格、越细致，管理效果就越好，其实未必 ◆ 既然乘客的感受对司机的价值回报没有影响，那司机为什么要在意乘客的感受？ 通过上面的案例我们可以得到什么启发？那就是只有让价值创造、价值评价、价值回报形成闭环，企业才能不断迭代和优化。以网约车司机为例，如果很多乘客对某个司机的评价不好，平台就可以把他识别出来。 ◆ 2024/12/09发表想法 这么说是不是可以让客户给我们运维部门做评价呢？为了获得客户的高评价，会不会有些人违规损失公司的利益来让客户给出好评呢？ 原文：那就是只有让价值创造、价值评价、价值回报形成闭环，企业才能不断迭代和优化 ◆ 那就是只有让价值创造、价值评价、价值回报形成闭环，企业才能不断迭代和优化 ◆ ：价值创造、价值评价、价值回报 铁三角组织最核心的项目管理机制 ◆ 在华为项目管理机制中，项目组要建立共同的项目目标，形成利益共同体。 ◆ 2024/12/10发表想法 公司现在设立的项目奖和这个有点类似。但是不合理的地方在于对运维变更项目不做考核。 … 项目经理仍然是项目质量的第一责任人，但不再是唯一责任人，项目质量是项目组所有成员共同的责任，大家一损俱损，一荣俱荣。 原文：项目经理仍然是项目质量的第一责任人，但不再是唯一责任人，项目质量是项目组所有成员共同的责任，大家一损俱损，一荣俱荣。 ◆ 项目经理仍然是项目质量的第一责任人，但不再是唯一责任人，项目质量是项目组所有成员共同的责任，大家一损俱损，一荣俱荣。 ◆ 一线呼唤炮火，但是要为呼唤的炮火买单。 ◆ 2024/12/10发表想法 我们公司现在会不会也是这种情况呢？ 原文：等到提供完支持，一线的销售主管一般会要求出差人员赶快到研发部门，因为出差人员多待一天，一线就要多付一天的钱 ◆ 2024/12/10发表想法 可以学习一下。目前我们公司的没有这一评价体系。上次项目浆划分的时候也没有考虑这么多。 原文：一个项目组有5个人，项目质量评价为A，公司给这5个成员一个绩效评价包，其中有一个A、两个B+、两个B；但是如果项目评价为C，这个绩效评价包可能就有一个B+、两个B、两个C。 ◆ 2024/12/10发表想法 所以还是要想办法调动员工的积极性，为自己利益最大化考虑。 原文：这种机制非常符合组织行为学的一个观点：当员工为自身利益最大化考虑的时候，恰恰也实现了公司利益最大化 ◆ 这种机制非常符合组织行为学的一个观点：当员工为自身利益最大化考虑的时候，恰恰也实现了公司利益最大化。此时管理将变得非常简单，员工会做好自主管理。 ◆ 比如给A和B+代表是优质项目；给B代表是可接受项目；给C和D就代表是失败项目。 ◆ 2024/12/10发表想法 这个值得我们学习下。 目前没有绩效考核。对于表现差的员工，顶多就是不加薪，但是没有管3年的说法。也不会影响到绩效奖！ 原文：“1C管3年”。意为，如果员工的年终评价为C，那么3年内他的工资、奖金、配股将被冻结；即使遇到公司大范围调薪，年终评价为C的员工也不在调薪范围内，来自项目的评价能影响员工的年度绩效，甚至会影响员工的职业发展。 ◆ 通过项目评价把压力传递给员工，再通过员工传递给后端的资源部门，就形成了市场压力的有效传递。 ◆ 项目经理掌握了项目中各工作任务的分配权、工作质量的评价权，从而掌握了项目的激励权。

我是一个TOB的大客户销售 我花了一天的时间把这本书读完 我的切身感受是华为营销的领先是有道理的 它体现在它方方面面的专业当中 比如说前半段的LTC流程 它以客户为中心，围绕客户采购流程的每一个环节 按照项目管理方式 把每一个项目的阶段 都拆解成非常细小的颗粒度 再去分到具体的责任人，事项，任务清单，以及具体工具包 最终它会形成一个强大的营销组织，而并不依赖于强大的个人

朋友推荐看的书，说能解决我现在的业务痛点。挺好的，讲华为的营销管理流程，LTC实际运作起来太复杂了，光靠一本书学不明白，能吸取点经验，但不能盲目学，不一定适用自己的公司，尤其是中小企业，大部分不能盲目照搬大公司流程。也算有点收获吧，希望等公司壮大了再拜读一遍。

这本书前半部分讲LTC，后半部分讲铁三角。其实LTC流程是很复杂的，整体下来作者就LTC的L1.L2 模块做了逐个介绍，铁三角也把各个职能以及运作的过程做了介绍，但总体而言如果没有对华为的管理体系有一定的理解和基础，很难读得懂以及有收获。 我甚至认为应该先讲铁三角，再讲LTC再阅读理解顺序上会更好。

本书更侧重于将复杂项目，大金额项目，B2B项目的经验。从技术上，有管理经验可以借鉴。但本书犯了一个致命的错误，即把短期的成功作为行之有效的全球覆盖经验，无视了各个战场的建设差别和本土环境差别，很难想象这是一个高级管理人员的思想。 举个例子，他说通过专家池的方式，通过外派专家到当地某个区域进行支持，但你怎么防止这个专家怎么磨洋工呢，作者觉得非常引以为豪的经验即是通过项目经理卡报销单来管制，甚至觉得这条路径可以延伸到这个专家的职能领导去给他的报销单说情。这简直太可笑了，一方面是把人完全当作管理工具，去设计“可行”的人性管理途径，另一方面完全忽视员工的个人幸福感和正当利益。出差报销，可行，但不应该习以为常。如果是长期出差还涉及到频繁报销，理论上不可以让员工进行垫钱，尤其是欧美国家储蓄率低，本土员工更没有多余的收入去为公司垫付。如果华为公司坚决想把此条作为全球通用套路，那就要采取市场化的手段，为垫付的钱支付利息。

看过这本和《华为铁三角工作法》。我认为铁三角更适合加深对LTC的理解，对于概念的解读和讲解比较好，适合入门。这本适合LTC流程的设计，这里面很多的内容是站在公司的顶层架构设计和业务运行逻辑层面，不太适合一线工作者，适合公司的高管或LTC的流程负责人。 仅就对LTC的理解而言，这本书的讲解是高于铁三角的。如果两本都要看，建议从铁三角开始。如果是新手，建议看铁三角。如果对LTC有一定的了解，建议只看这本就可以了。

一本从线索→商机→标前引导→合同签署→实施交付→提升客户满意度端到端抽丝剥茧讲述LTC流程的系统化书籍。 从目标牵引到丰富的“弹药库”，再到铁三角的组织建设，有力保障了流程的落地与效果，流程背后“以客户为中心”的思想贯穿始终，主张主动出击而非被动等待。 但对比目前所在公司的LTC体系与文中论述的思想/做法存在很多不同之处，谁更好不做评判，适合自己的才是最好的。 但流程变革前期往往都存在系统与系统之间耦合不畅等水土不服的怨声载道，希望会越来越好～

公司领导推荐内部学习的书籍，看完，感觉看思维和一些方法能有些借鉴意义，但行业的营销模式和组织形态等方面的差异，直接借鉴的东西不多，且还还跟企业发展阶段和规模等因素有直接关系，有些收获吧……

华为运营流程的建立是基于自身需求学习世界上先进管理体系而建立的，所以学习华为最应该学的就是实事求是而不是照搬华为。