五菱之光：一部造车史

《五菱之光：一部造车史》 先说说柳州。柳州是广西壮族自治区的一个地级市，属于副省级的开发区，属于亚热带季风气候区，柳州因柳江得名，水运交通优势突出。 柳州号称是18个民族聚集地，苗族、壮族、瑶族等少数民族人口占60以上，壮歌、瑶舞、苗节、侗楼”堪称“四绝”。 当然了柳州最最出名的还得是螺蛳粉，还有就是本书的主角五菱神车。 福特汽车创立了大规模生产的方式，流水线也成为美国政府在第二次世界大战期间致力于向外输出的文化；另外一种则是更广为人知的好莱坞电影。 日本工业的全部魔法和精髓，似乎都跟汽车界绑在一起，更准确地说是跟丰田绑在一起。丰田汽车的精益生产，以一己之力在世界各地为日本制造理念开启了耀眼的“灯塔”，所有的日本制造商都是这温和光泽中的一部分。 没有任何一个产业可以像汽车这样，跨越时代地掀起一波又一波令人振奋的文化热潮。 时代是强势的存在，它交给企业家的永远都是半面是苦、半面是糖的棒冰，苦甜交错。衰落的企业，最后只剩下苦面；而活下来的企业，则同时品尝了其中的甘甜。 本书的主角上汽通用五菱是一个地方老国企，通过混合股改，最后成为国际化的先锋。线索清晰而简单，但在一个缺乏人才、物流落后、没有供应链的华南城市，从造车“小白”开始，却依然能够崛起，引领柳州成为中国汽车城市的一个显著性的存在，真的是令人惊讶的传奇。 第一章 引子 一城一车 这似乎是一个空间失调的城市，人们需要重新寻找对车、城市、空间的认识。在川流不息的公路上，到处都是小型车。 与广西壮族自治区柳州市政府的通力合作，开启了“人、机、社会”的新实验剧。 1958—1998年 第二章 柳江往事 从民国期间桂系军阀的兵工厂开始，这里就有跃跃欲试的制造传统。烧木头的汽车、航空飞机都是这里曾经有过的工业启蒙。 中央在广西重点部署和建设了三个工业区，南宁、桂林和柳州都在其中。 1958年可以看成柳州的工业化元年。当时，“大跃进”运动已然拉开帷幕，也是中国第一轮兴起的“汽车潮”。 2.3 喜乐不过是抛物线的两头 1981年的这句“要看市场上人民需要什么，需要什么就生产什么”，四十年之后将以一句更为经典的流行语，震撼出世。 2.4 微车乍起 微型车的零部件多达2500多种、5500多件，很多零部件都只能是一点点地比画。 2.5 “管”字当头照 当时国家外部形势趋于缓和，国家经济运行模式从备战、备荒切换到发展国计民生，军工企业的军品订单普遍不足，只能靠转型生产民品来维持。 2.6 两个城市的主动放弃 为了将有限的资源都投入到桑塔纳轿车合资项目上，上海不仅停产了已经有相当生产基础和影响力的轻型载货汽车，甚至将已经做好生产准备的微型汽车项目按下了停止键。 为了更好地服务用户，柳州拖拉机厂决定建立“微型汽车用户质量信息反馈处理制度”。这是第一次有微型汽车的制造厂家，将倾听用户的声音，贯彻到建章立制之中。 1999—2000年 第三章 99风暴 昌河、哈飞都继承了航空工业部的血脉，而长安则是背靠原兵器工业部的资源，这3家都是军工企业。 中国造车狂人李书福用手工敲打出来的“锤子轿车”——吉利豪情，此时还无法挂上7字头的小轿车牌照进行销售。 3.4 第二轮炮火 五菱汽车连续三年销量位居微车行业第一，但是产品的价格却高于其他厂家。 “三比”采购法目标明确，实施简单，它正在为销售公司后续在市场上开展反击行动，积蓄新的力量。 3.7 上来就要王炸 当经销商收到这份“密电”时，简直无法相信自己的眼睛。五菱品牌车，从这天起，旗下的所有车型全部降价，最高的降价幅度达8000元。 3.8 塑造制造基因 在当时，生产过程分散管理的模式，已经无法支撑公司的管理需要，信息化开始启航。“五菱汽车制造信息管理系统”也应运而生。 2001—2002年 第四章 合资风云 韩国汽车工业被迫进行调整。大宇归了通用汽车，三星归了雷诺-日产，起亚归了现代汽车集团。 在全国四大微型汽车生产厂中，背靠军工集团的昌河、哈飞、长安都实力雄厚，并先后通过股份制改革，引进外资合作，优势逐步显现。 老三样如桑塔纳、捷达、富康等国外淘汰的车型，居然能在中国市场统治了十几年。 4.2 半张名片 三个“亲家” 进入柳州五菱视野的，是美国第一大汽车公司——通用汽车，这是柳州五菱当时最为心仪的合资对象。 4.3 一条最宽的马路 2002年6月4日，五菱汽车与上汽集团、通用汽车公司达成合作，在广西南宁签署三方合作协议，正式成立了三方合资的“中中外”汽车公司——上汽通用五菱汽车股份有限公司(SGMW)。该公司由上汽集团占股50.1%，通用汽车占股34%，柳州五菱汽车占股15.9%组建。 2003—2008年 第五章 神车时代 在二十世纪九十年代初，天津大发及哈飞和生产的面包车，抓住中国汽车短缺、供不应求的机会，轻松进入了城市出租车市场。 5.3 一根弹簧的心思 在这一点上，泛亚汽车技术中心很难认同，他们认为只有卡车才采用这种钢板弹簧的悬挂，对于轿车而言，这是一种落伍的选择。 而五菱技术中心的判断是，当前的需求是以驾驶人拉货为主，对细节和舒适性还不太关注。虽然钢板弹簧以往是用于单双排座的货车，但其生命力依然旺盛。 5.4 就是个笑话 但车辆开动的时候，后门可能会突然打开，甚至出现乘客掉下来的现象。一时间恶评如潮。有的地区经销商甚至抱怨“宁要柳州五菱，不要上汽通用五菱”，要求不再继续销售。 5.5 被掀开的天花板 董事长的新期望，从外面揭开了它，一束明朗的阳光从上而下透了进来。 通用汽车亚太区总裁在回忆这段历程时指出，金杯通用最大的错误是没有做出很好的市场判断，合资双方都断定皮卡有市场，但没有做好市场调研，最后整车出来，市场一塌糊涂。 5.6 质量的进化 合资之后，质量部的重点，不再围绕外购外协，而是围绕整个制造过程。“质量是制造出来的”理念初步形成。在此基础上，公司结合自身实际和通用汽车、上汽集团优秀的做法，编写了第一版的制造质量教材，提出了质量三不原则，即“不接受、不制造、不传递缺陷”。 上汽通用五菱把眼光转向各个大学的科研资源，启动了“以我为主、集成资源、集成创新”的研发模式。 5.9 话语权之争 后发国家发展汽车，可以总结为三扇门模式：韩国模式、墨西哥模式和中国模式。韩国是关门，墨西哥是全开门，而中国则是半扇门。 6.2 质量封神 五菱宏光代表了五菱制造试图冲刺的一个新高峰，除了满足乘用化的舒适性，再就是质量需要寻求跨越。 6.4 感知质量 按照原定计划，五菱宏光在车展之后就会上市。但在综合各方反馈意见后，发现负面意见居多，而这些意见中最大的一个问题，就是“感觉不像商务车”。沈阳决定推迟其上市时间，并责成技术中心立即整改。 对于汽车而言，只看外表是远远不够的，其背后蕴藏着复杂的社会心理学。光靠着照搬车型，很难造就神车的精彩。 6.5 地球上最重要的车 公路交通建设向主动脉化和毛细血管化两个方向不断延伸，前者催生了公路运输市场对重型载货汽车的需求，后者拉动了运输集散市场对轻型和微型载货汽车的需求。 汽车大洗牌开始，中国兵器装备集团和中国航空工业集团签署合作协议，后者将旗下的昌河和哈飞，划转进入长安汽车集团[插图]。长安集团汽车板块同军品及其他附属业务板块也彻底分离。同属国防军工体系的三家微车企业，终于走到一起，微车四强整合成了两强。 哈飞、昌河都采用了广谱系列化之路，轿车与微车两条腿走路，而上汽通用五菱则以“宽系列、多品种、差异化”的产品策略聚焦在微车这个单一领域。 微型汽车自进入中国市场，经过二十多年角逐，列强沉浮，浮华洗净，尽显三十年河东、三十年河西之大局。二十世纪八十年代，中国微车领域八强纷争；到九十年代末，八强剩下四强；十年之后，寂寞双雄对阵。 五菱之光胜在结构，五菱荣光胜在空间，而五菱宏光则是乘用化的关键性一步。 6.6 全球进退，通用心思 2009年3月，时任通用汽车全球总裁、首席执行官瓦格纳辞职；6月，通用汽车破产了。带着极其复杂心情的美国政府，不得不宣称继续注资300亿美元，占股60%。通用汽车，成为标准的国有公司。 7.4 首席试车员 早在2011年五菱宏光开始热销的时候，从销售数量来看，五菱宏光的高端配置车型，开始变得更加活跃。 7.5 借船出海 印度，是第一个着陆点。上汽通用五菱，是正面攻坚的战队。 作为微车之王的日系车，已经在印度深耕扎根。 选择印度出海，可以说是一大败笔。 7.6 单飞的洗礼 没有设计权，就没有创意能力；没有设计权，就无法持续改进。宝骏730，终于为这个信条带来了迟到的嘉奖。 宝骏730，为上汽通用五菱实施乘用化策略，打响了漂亮的第一仗。 7.7 寻找独特的气质 在交叉型乘用车市场，上汽通用五菱一家的份额就超过50%，长安汽车和东风小康两家则占据了25%。三家切走了市场的四分之三，但这个市场已经开始逐渐萎缩。 7.8 巅峰两侧知阴阳 宝骏510、宝骏310系列产品，都成了汽车细分市场中的爆款。 十四年前的合资蓝图中，广西壮族自治区党委政府提出的“不求拥有、但求所在”，在此刻犹如一个音乐篇章的主旋律，再次回响。 7.9 智能化陷阱 经过内部讨论后，它被列入上汽通用五菱“乘用化、国际化、新四化（电动化、网联化、共享化、智能化）”的新三大战略中，开发车型转向全新的战场。 2019年中国乘用车产销量分别为2136万辆和2144.4万辆，同比下滑9.2%和9.6%。 2020年 第八章 极简主义 另外一批工程师则负责搞定另外一台。不到两天的时间，利用它现有的样子，现场工程师通过测绘，重新制造出一台仿制的口罩机。 8.4 小即挑战 外观设计，向来是汽车制造的一门大学问。外观设计牵扯到内部空间的比例，每一条棱角、每一个凸起，都不仅要具有美学含义，也要有实用性的考量。 8.6 异地大转移 12月，宏光MINI EV的订单已经超过了5万辆，而柳州两大基地也开始全速产能爬坡，产量急剧放大至3万辆。 8.7 小叶榕的气生根 1992年，通过技术转让的形式，中国贵州航空工业集团正式引进斯巴鲁REX车型，生产云雀微型汽车。1998年，富士重工与贵航合资，投入4.5亿元重新打造贵州云雀，这比上汽通用五菱合资公司的成立早了四年。 2021年 第九章 为国征战 2021年，上汽通用五菱在海外市场，实现整车及散件出口145550台（套），同比增长88%，创历史新高，也将出口版图拓展到40个国家，覆盖中南美洲、非洲、中东和东南亚等地区。 9.5 学会本土化 2017年7月，五菱印尼公司首款产品——五菱Confero S正式下线，它的名字Confero是“相聚”“在一起”的意思。它以国内的五菱宏光为基础，正式进军印尼市场。 2022年— 第十章 未来之路 上汽通用五菱的新能源汽车从2017年开始发力，宏光MINI EV无疑是其产品中最闪亮的星，而它并不孤单。 10.2 全面2C 上汽通用五菱提出“人民需要什么，五菱就造什么”，这里包含一个重要的假设和能力。 套用一句老百姓的话，牛逼之人必有牛逼之处，五菱神车必有神奇之处，确实让人眼前一亮，思路大开。

上汽通用五菱，很有特点的一个企业，一直是中国汽车市场销量的主力军，不论是过去的五菱宏光、荣光，还有如今的 mini ev，但是又从更大的视角来看，话题性却又始终不如主流市场的几个主流品牌。这个就很有意思了，有机会来细究。 不过从这个角度来看，我们可以看到柳州这个城市以及上汽通用五菱对于市场和自己有着非常敏锐的洞察。很简单的道理，想要做出具有竞争力的产品，就需要各种要素的支持。但是在中国中西部欠发达的省份广西的中心的柳州来说，要资金没资金、要人才没人才、要技术没技术、要物流的便利没便利，可以看到从逻辑上来说，柳州并不具备能够做出具有如此产品竞争力的车子。而且类似的城市，在中国一抓一大把，但问题是，柳州确确实实是完成了这一壮举。而且我自己曾经第一次去柳州的时候，就明显感受到了这个城市的活力与干劲，这种如沐春风，怦然心动的感觉是我去过那么多城市都很难具有的。所以这本书真的是一本对我而言很有意义的书，帮我补缺了非常多的信息。 所以读后感，我打算从三个方面来，就是政府、企业、员工，来把我从这本书里获取的信息尽可能的重新整理下。方便自己日后回看。 「政府」 柳州这个城市我是当年亲自开电车前往的，原以为在我眼中是一个不起眼的小城市，只是路过吃个螺蛳粉。但是一旦我和我老婆进入这个城市之后，不知怎么滴就喜欢上了。我试着来描述下看到的景象，路非常的干净，而且路边上的企业错落有致，而且马路上有非常多的微型车，而且有大量的给微型车的停车位，对的，非常之多。我和当地人聊天的时候，当地人就在说，政府给于了买五菱很多的补贴，大家都非常喜爱，通勤用用非常的方便以及经济。 对的，就是政府是全心全力的在扶持微型车这个市场的，可以说是呵护爱护吧。 可以说，产业链是一个城市的心脏，源源不断的给予这个城市血液。如果没有成熟的产业链，这个城市就是行将就木，要衰亡的。那么这个产业链的建成就是非常需要政府的操作了。柳州市政府就是看到了柳州自己有拖拉机厂，所以一步一步的尽可能的把这个厂子给支棱起来，引导厂子尽快转型到农机，后来又支持微型车的拓展。并且喊出了，「不求拥有，但求所在」的口号，其目的就是可以减少自己持有柳州五菱的股份，但是也要引进外国车企，积极的去学习他们的先进的制造工艺和经营理念。而且后来通用还希望进一步获取更大的股份，柳州市政府也是继续秉持这个「不求拥有，但求所在」的理念，进一步将自己的股份降至 5%，真的是非常的了不起的举措。 还有比如上汽通用五菱在面对电动化大潮的时候，推出的第一款宝骏 E100 车型，看看柳州市政府是怎么做的，充电桩怎么搞，「需要协调规划、投资、交通运输、公安、环保、城管、住建、质监、物价、供电等多个部门才能实施」，对吧，现在我们看起来习以为常的充电设施，在 17 年来说，并不常见。所以柳州市政府就组建了「市新能源汽车推广应用工作领导小组」，具体联合多个企业来探索这个新业态。这就足以看到柳州市政府积极转型的理念。 放得开，反而能打的好。不拘泥于是否拥有上汽通用五菱，而是牢牢抓住要把核心产业留在本地，供应链配套留在本地，让本地具有了可复制、可借鉴的「产、销、用、停、充等服务新能源汽车推广应用的新模式，并在广西大力推广，将“柳州模式”上升为“广西模式”」 实际上现在回过头来看，这一波新能源汽车转型的过程，是非常多曾经辉煌并且有足够制造业基础的衰落城市抓住的转型升级的机会。但问题是，能抓住的还是寥寥无几。除了几个原本就是汽车制造基地，其他城市，甚至说很多一直生产燃油车的城市到现在都彻底失去了进一步的可能性。所以现在大家都知道，AI 时代了，又有什么城市能抓住这种生产力爆发的新时代呢？这应该也会是接下去很多城市要去着重思考的方面。 「企业」 上面说政府对于五菱的全局作用，那么接下来要说说企业自身的决定性作用。这还是有的好说的，不过如果要我硬说一个词来描述五菱这一路的风风雨雨，而且都是站在桥头的情况，那就是「求变」，五菱这个企业一直在求变。当然我说的求变不是在于变本，而是在本不变的情况，一直求变。难能可贵的品质。 从最早的拖拉机厂，到后来的农机厂，到后来的微型车，到后来的乘用车，到现在的电车。一直在不停的更新迭代自己所定义的产品。可以看到，如果企业自己不跟上时代的发展，就会被时代所抛弃。我们去看看，过去几十年，有多少企业原本做拖拉机，做农机，还能做到现在的？很简单的道理，随着技术的进步，老技术生产出来的产品就很容易被取代，现在连无人机广泛应用在农业领域。所以说，逆水行舟，不进则退。这就是五菱的精神，一直在求变。 Ok，具体来说说这一路五菱遇到的哪些事儿，我把一路看下来的书摘都归纳下。从搞微型车开始。只要说到中国的微型车，那就是五菱没的跑，但是要注意到，并不是一开始五菱就是这个市场的王者，因为当时有非常多的其他车企在搞，比如昌河，比如长安，比如吉林微型车汽车厂。但问题是，最后只有五菱跑出来了。这就非常有意思了。大家都是从仿制日本车开始，在 1984 年，第一款「万家牌」LZ110 微型货车终于投放市场。 不过残酷的就是，在柳州这么一个在全国范围来看，毫不起眼的小城市，如果一直没有技术的引进，没有人才和资金的引进，那么从长期来看，就靠过去小工坊的敲敲打打，庞大的国企员工队伍，如何能进入更广大的市场呢？所以五菱汽车在 20 世纪结尾的时候，终于痛定思痛，开始改组，以沈阳任厂长，开始了轰轰烈烈的精简。对比起通用的斯隆和克莱斯勒的艾柯卡，都是在企业快要倒闭的时候，挽救于万一。柳微也是有了几项大改革，第一个就对外的采购，重新整理供应链，第二个就是对内精简，将公司组织理顺，第三个就是解决员工下岗（下流办），可以说是轻装上阵，准备迎接竞争更为残酷的 21 世纪的到来。 而且在采购环节，也采用了「三比」原则，「比质量、比价格、比资信」，杜绝黑箱。供应链集中化，就是自上而下的要求供应链同步升级，同公司一起，不进则退。所以在这个竞赛中，不停的有供应商被淘汰，也有新的供应商加入进来。 也提出了质量管理体系，创建了质量部门，使得造车的工艺开始了大幅度的提升，公差精度开始了大幅度的缩减。原「上海大众、上海通用的制造工厂，即使采用跟国外生产基地同样的设备，产品质量也与进口车相差甚远。车身精度往往为4～6mm，严重影响汽车的质量」，所以上汽通用五菱就想方设法的请专家，引进设备，开展了 2mm 工程研究。而且有一点我也是这里学到的，零部件有大小，但是彼此都有公差，如果遇到大部件公差大，小部件公差小的时候，那就要变通，因为大部件重新开模具费用高，所以就会去重新调整小部件的公差，这是一个很好的思路，不纠结，不拘泥，这也是呼应了我前面说的，在「不变中求变」，而且在质量把控中，一路解决了非常多的其他问题，而且创新的开始结合设计与制造，充分贯彻了精益生产的理念。而且在 2007 年，通用汽车总裁瓦格纳号召了通用全球 45 个工厂的同事来柳州参观，真的不得了。「2009年8月，来自上汽通用五菱的沈阳，在美国底特律领取了吴贤铭奖。这个奖项于1999年由吴贤铭基金会发起成立，每年颁发给一位企业领袖」 产品项目也是柳州五菱非常值得称道的事情。除了我前面一笔带过的万家牌微型货车。实际上从 21 世纪开始，上汽通用五菱就是在积极的开拓微型车市场，这个也是和中国加入 WTO 之后，开放了私家车行业有很大的关系。但是当时的国内的微型车市场都是外国公司设计，最多就是引入国内生搬硬套的，并不符合中国的国情。所以上汽通用五菱清楚的认识到了这一点。 「从工程时间看，英国米拉公司需要36个月，泛亚则为30个月，而五菱技术中心用时最短，需要18个月。而从成本看，差距更大。泛亚汽车技术中心是五菱技术中心的两倍，英国米拉公司又是泛亚汽车技术中心的两倍」 可以看到五菱有多拼。这也是五菱随之而来的一个新理念，「保留自主品牌、保留自主研发」，只有中国人自己掌握了研发权，才能做出适合本土的产品。而且从这次产品五菱之光 也是在之后一次一次挑战了大家的固有认知，比如当时的长安之星的「后悬架采用螺旋弹簧，多连杆式悬架，这会有效减少汽车行驶时的纵摆和侧摆，减少颠簸」，但是这会导致空间缩小，而五菱之光直接上了钢板弹簧，这是当时非常多人觉得不可思议的。但是问题就是，这辆车是来拉货的，因为空间大收到了广大消费者的喜欢。「 五菱之光也终结了最畅销的微车——长安之星长达八年的霸屏位置」 当然，真正的王炸是在之后内部代号为 N300 的五菱荣光，而这一款产品也是上汽通用五菱在柳州之外第一个分厂青岛分厂的产品。新工厂，新产品，一炮打红。 这一款 车长在 3.5 米-4.0 米的产品，而此前的微车主要是采用日本的标准，不超过 3.5 米。实际上这就是一种话语权之争。当然这款产品后来的故事我想是个中国人都能知道，「神车」当之无愧。 再来说说上气通用五菱在乘用车上的进展。这也是沈阳他们在印尼考察的时候看到了一种 MPV，是 223 布局的。所以他们也决定开始开展乘用车的研发。当然大背景就是在于微型车市场的增长看得到，所以开始了研发乘用车。第一款产品宝骏 630实际上并有没取得特别大的成果，这个时候就难受住了，五菱那边高歌猛进，宝骏这边有点掉队。怎么办呢？当时五菱也有一款在研发的乘用车，CN200，这一款「开发了前置前驱的平台，重新设计了底盘和悬挂，完全就是为了乘用车而来」的车子，但是后来沈阳和姚佐平决定把这款车子放到宝骏去发布，这就是宝骏 730。这一款卖了很多年的产品，即使上市七八年之后还能保持每年 2 万的销量，也算是一款非常好的车了 最后再说说出海，出海实际上每一家中国车企都必须要经历的事情。上汽通用五菱第一次出海是选择在了印度，这是一个我觉得非常不可思议的事情。主要是当时印度消费市场大，而且通用在那里有整车厂和雪佛兰的销售公司在。不过这次事情的意义是在于是吧中国的成套质量标准引入过去，姚佐平当然总经理。「毛巾拧一拧，水费挤一挤」，这就是面对印度制造过程中管理层最大的感悟。出海真的不容易，不同的供应体系和质量标准，不同市场的不同需求，所以我的看法就是还是要坚持本土化，不同的市场卖不同的产品才是正确的。「上汽通用五菱出海，姚佐平担任上汽通用五菱印度公司总经理，兼副总，不容易啊，那个年代就出去闯了，2010 年啊。所以我真的佩服以前海天最早去巴西、去印度、去德国建厂的那批兄弟。，后来去印尼，也是硬生生在日本车的王国里凿出一个口子。而且工厂就在铃木的对面，贴脸开大了。还有，一定要坚持本土化，千万不要深搬硬套，比如通用就是全球一个标准，但是上汽通用五菱就是在印尼遇到了，变速箱问题，原来是印尼的用户会在大晚上150码开半小时，所以还是要扎根本土，了解本土的人情况。」 最后再说说五菱宏观 mini ev，这是款超级爆款，不过也绕不开之前的几款车和政府的扶持。但是真正让其成为爆款的还是在于颜值和价格，第一次结合非常多跨界的颜色，让人眼前一亮。而且最难能可贵的是当时是处于疫情时期，青岛工厂产能不足，立刻开始跨区域拉通柳州工厂，调用了全山东的集装箱还有固定木材，全部拉到柳州，真的不得了。这个产能爆的，不知道蔚来能不能学一学。 「员工」 最后再说说员工吧。如果说城市的心脏是企业，那么企业的灵魂是员工。员工是最后落实一项项商业奇迹的基石。从最早的积极从农机转微型车，到微型车开到天津参会，到最后连夜调整图纸，40 天重新开模。我真的觉得这个企业的每个人都好拼，就让我想到了书中常说的，「敢想 敢为」，敢于和外国设计叫板，抢夺话语权，都是五菱人用自己的青春与热血挑战了一次一次的不可能。实际上我说再多也不能表达这种对于五菱人的钦佩，实际上这本书说的不单是柳州、也是五菱，更是五菱人。 「最后」 最后再说点掏心窝子的话吧。我一直认为，一个城市的舒服与否是从第一次进入这个城市开始的。那一年也是疫情期间，我第一次和老婆来到柳州，真的就喜欢上这个城市了。这种感觉是去过那么多城市难以感觉得到的。这种具有活力、机会、政企合作、全城合作的典范是真的不多的。 尤其是能一次一次赶上汽车行业的大潮，这种能力更是全国多少城市学不来的。 那时候 螺蛳粉还没有疯狂出圈 超级爆款五菱mini ev还未问世 说真的，这种能让我俩怦然心动的特质 并不是很多城市具有的 所以这感觉从何而来 一直萦绕在我俩的头上 真的不单单是一碗螺蛳粉那么简单 我想终于在这本书中找到了答案

《五菱之光：一部造车史》 2024.6.29 千锤百炼出柳州 翻山涉水若等闲 风吹雨打浑不怕 要留美誉在人间

做具体的事 评价这本书，有些矛盾。从描写的内容，上汽通用五菱的创业史，值得每个人去了解。但是作者的文笔，让我不太喜欢，一是文气太盛；二是对经验的总结不够系统。但是，这本书在中国企业的宣传之路上，也是很好的尝试之作，希望更多人看见。 五菱也是一个逐渐被看见的企业。人民需要什么，五菱制造什么。一句话，在疫情期间格外出圈。也印证了五菱，艰苦奋斗、自力更生的底色。这家扎根于柳州的企业，从合资走向创新引领，一路见证了产业升级的转换，总有一席之地。 深究其中的原因，他总能抓住时代的脉搏，用符合市场的战略去满足大众的需求。消费不是降级，而是分级，更多的需求也被看见，被满足。需要有人去做一些具体的事，具体的事往往是复杂的事。复杂事才是在被大多人为忽略的事，作为一个后来者，留给你的可能也就是这样的事。 幸运的是五菱一路走了过来，走的也很好。他值得。

这本书系统介绍了柳州五菱汽车公司的发展历程，同时也让读者看到了在五十年里，如何从学习制造汽车，到模仿制造，然后是合作制造，进而自主研发，最后又走出国门的工业发展史。多角度，可让人全景式的做些了解。个人认为7.5分

2024年读完的第7本书 这本书评价起来比较纠结，我觉得去掉三分之一的文学描写不会有什么影响，作者如果对企业的发展、经验、教训等能够更深刻一点，我觉得这会是一本特别棒的书，现在看完只能透过一些事件和作者的初步分析，自己进行剖析和深思： 1.五菱是个非常幸运的公司，每一次国家、行业的转折前，都能够提前做好准备并争取到机会，赶在风起前赶到风口处等着飘起来，但是深思下来，到底是企业的运气好还是管理层对政策风向、消费者需求的把握，因为一个企业赶上一个机会爆发一次是幸运的，如果几十年每次都能赶上，那就值得怀疑了，如果管理层真的有如此水平，那就太恐怖了 2.关于跟进者，书中的描写是“在中国市场上，永远不乏追风的身影。对于领先者，再快的身手，最多也只能拥有半个身位的领先优势，后面马上就会是蜂拥而至的同行者。本来还是空荡荡的新赛道，转眼就会人山人海。追逐者和模仿者就像是山谷里的回声，并不需要等待太长的时间。有人定义潮流，就有人跟随潮流。谁也无法停下来休息”无论你前期付出多少，你只有半个身位的领先，如果就此放松，跟进者瞬间就会让你知道什么叫百米冲刺的速度，让你知道什么叫中国速度，但是我们这些原创者何尝不是跟进者呢 3.在特定的历史条件下，微车是汽车的主流，但是这个市场在萎缩，在你的市场在萎缩的时候，是乐观的等待市场好起来，还是像五菱一样，在萎缩之前就做好乘用车的准备，引发第二曲线 4.对于大公司病，五菱一直想办法在规避，一直在强调“一群人才能走的更远”，里面有一个故事情节让人感动，可以窥一斑而知全貌！在等待五菱之光数据零件数据的时候，地板组出了问题，大家没有冷眼旁观，没有到点下班，没有指责同事，而是过去帮忙，并且凌晨四点发出数据后，几乎所有同事秒回慰问，这种团队想不成功都难 5.成本控制方面，在一个低价性价比高的产品生产企业，大家如何拿着放大镜去想尽办法降成本，大家如何帮助供应商降低成本提高质量，五菱是如何选择供应商的，无数去五菱的公司都学不到精华，这里面的底层逻辑没有看清楚啊 6.几个颠覆我以前认知的事情，第一个是日本企业在做一个事情之前信息收集的功夫，供应链布局，投资之后对金融乃至国家政策的影响，日本的成功有太多值得学习的东西，仅“蟒蛇供应链”一点就够成就无数企业了；第二，关于零库存的问题，作为很多工厂追求的目标，殊不知时代在变，市场机会一瞬即逝，你零库存，供货周期就长，市场就会被蚕食 7.书中提到未来商业将从漏斗型向沙漏型转变，我不是很认同这个观点，我觉得之前在很多行业的漏斗型只是由于供不应求导致的，商业永远都应该是沙漏型，成交只是服务的开始，而不是服务的结束。 最后，五菱的黑手工程师也是给我印象比较深的一点，跟稻盛和夫的现场有神灵颇有相似之处。其实所有成功的公司都很类似，都有相同的“道”，依道而行就一定能成功，夜郎自大、背道而驰就一定会失败

自己身处汽车企业，也感受到过领导层安排的一些比较难理解的事情，但看完本书后，一个深刻的体会是，这点痛算什么～～上汽通用五菱经历了 35 年国企和 20 年合资，过程中各种无奈，没有话语权，最终靠实力力压群雄，赢得尊重，借用毛选的一句话，枪杆子出政权，打铁还需自身硬。 时代的浪花🌊把一些企业推向高处，也把一切企业拍在沙滩上，唯有弄潮儿才能乘风破浪💪

国内的传记，很喜欢“封神”，无论是写个人还是企业，总喜欢用西游小说的写法，历经九九八十一难，终于取得真经、修得正果。 然而，商业是商业，是逐利的，是冷峻的、是逻辑的，战略的规划、实施和评估、业务的排列组合、开关并转，组织的设计和调整，根本没有家国情怀啊、情感裹挟。 文学写作者喜欢用情感代替理智，用奋斗和激昂代替坎坷过程，用点滴片段代替完整事实。事实上，很多个人和企业的选择，很多时候，都是无奈之举，各种心酸。 我喜欢的传记，是事实的、客观的、冷峻的、写实的，少一些主观猜测，少一些情感渲染，还原真实，还原细节，让真实重现，让读者沉思。

五菱之光，非常好的讲解了精益制造精益管理的理念。五菱不仅是一部造车史，更是一部中国制造业低成本、高效率、强执行的精益管理教科书。五菱的精益，从来不是一套理论，而是2C为先、需求为根、成本为骨、质量为底、组织为魂的完整体系。它用最朴素的道理，干字当头，做最极致的落地：贴近用户、消除浪费、马上就干、干就干成。 它启示我们：再传统的行业、再困难的环境、再薄弱的起点，只要坚持用户导向、精益管控、务实执行，就能做出爆款、创出奇迹。 感谢林老师分享

每次看到书名就会想起哈利波特里的《霍格沃滋：一段校史》。总体而言很不错，最喜欢的是将造口罩的《极简主义》那一章。看完之后，上汽通用五菱的“艰苦创业、自强不息”口号刻在了我的心里。以及产销2500万辆的神车，respect！👍