高成长思维

四星！本书适合创业中有意强化“成长型思维”的书友。作者里德·霍夫曼具有成功创业者和著名投资人的双重身份，对如何创办一家公司有着切身的体会和丰富的经验。他是PayPal和领英的创始人之一，且早期投资了脸书和爱彼迎等。本书是鸡汤，但超越鸡汤。告诉读者正确的事，且拆解如何实现，而非只是正确的废话。 本书的文字虽有些繁琐，但好在案例众多，且很多案例的起步资金都不足5000美元。其内容基于《规模大师》广播节目，汇集了众多知名公司的发展践行，深入探讨了如何在快速变化的环境中实现企业的有机成长。“书中涵盖了十个重要的新理论，并结合不同商业领袖的观点，展示了如何在创业初期面对拒绝和挫折，通过创新思维和实践推动公司发展。” 创业者总想在商业实践中尽可能快地得到“是”，但其实通过“不”可以获得更多，让“不”成为创业的催化剂。创业和投资的第一个真理：出色的创意往往是反直觉的，它们甚至“有违常理”，似乎不仅有风险，而且荒谬可笑，它们会招致很多的“不”。最好的想法介于“不”和“是”之间。创业者要善于从“不”中找到你做对了什么，从“不”中找到做错了什么。 创业初期一定要做一些“笨”事情，例如同最初的用户聊天。100个热情的粉丝胜过100万个用户。当你与早期用户的核心群体建立忠诚度时，这会成为一个“精准的切入点”，一个坚实的扩张基础。与用户一个个地确认，找出瑕疵并把产品打磨至完美，消除所有可能会绊倒用户的小绊脚石，将小范围确定的护栏和行为标准复制到未来正在创建的新世界。 不以惯性做事，重新构建问题，从解决日常中的不便利出发。当自己亲历了困难和痛苦，你才能足够接近问题的本质并看到一个可能的解决方案。如果你觉得自己需要它，你认为还有许多人也需要它，这就可能是一个好创意。如果认为它应该存在，就要行动。从一个理想的火花开始，随之而来的是无尽的辛劳、戏剧性的挫折和及时出现的贵人助你实现突破。 公司成立的第一天，最先雇用的人不仅是团队成员，还是企业文化的联合创始人。要成为一家伟大的公司，就必须建立一种强大的文化企业。其要建立在一种共同的使命感上，人人理解，人人建设，要建立“尽可能不同于我”的多元企业文化。企业文化强大的衡量标准在于能在多大程度上塑造员工行为，所以要处处体现企业文化，且找到处处体现的方法。 从某种意义上讲，成功的初创企业都处于不断扩张的状态。在随时变化的环境中扩张，企业就要接受混乱，让火焰燃烧。扩张的战略性选择，最重要的不是击败对手，而是完全摆脱竞争。“逃逸速度”不是固定不变的，与竞争对手有关。企业最快的竞争对手决定了踩油门的力度。要快速行动，但不要让自己筋疲力尽，要尽可能多地筹集资金，但要挑选投资人。 对于想要成大功的人，及时忘掉从上一个产品、上一份工作、上一年中获得的固有经验是至关重要的。及时清零，学会忘却是一种潜在的规模化思维模式。做一个“无知”的人，而不是“无所不知”的人。创业者对于用户或客户的需求的假设永远不会完全正确，必须尽早与外界分享你并不完美的作品，持续地分享，并获得快速反馈，边做边学，持续改善。 要与用户一起打磨公司产品，保持开放的心态。用户说什么重要，但做什么更为重要，让用户行为本身说话，让情感和数据一起工作。追随用户，让用户成为产品的侦察员。当对产品或公司发展方向有疑问时，创业者要亲自上阵邀请资深用户参与提供思路，倾听用户的想法。好的创业产品会让用户带来其他用户，这种扩张型推广是自然而然发生的。 当穷尽了所有的办法都无法诠释你最初的计划，确实面对不可逾越的障碍时，那就要立即转向。放弃一个受欢迎的创意或一个曾经辉煌的战略很难，但从战略的角度出发，企业家必须这样做。危机可能导致一些你并不想要的转向，但它们也可以提供学习、试验和改进当前业务的机会。在应对危机的同时，我们应聚焦在如何使我们的业务更灵活、更强大。 无论员工是7万人还是7人，领导者都需要通过两件事来创建一个强大的团队：崇高的使命和员工间相会促进，领导者和员工要与公司共同成长，要在企业文化清晰的愿景中激励所有人保持同步。但要容纳建设性分歧，采用完全透明原则，利用好建设性冲突，让最好的想法可以获胜。最好的领导者是那些能够从内部培养和发展人才的人，自己制造明星。 成功的企业家，从创业的第一天起就开始考虑企业的社会影响，可以为周围世界带来善的力量。企业如果能不以利益，而以价值驱动，方可建立可持续的竞争力。即使从自己的需求出发也能创造社会价值，“让爱传递”促进多元化发展。用产品的附加功能完成企业的社会使命，做好事的想法，什么时候开始都不晚，让善良规模化，善的力量才会随之扩大。

1星级、2星级或3星级的体验是什么样子的呢？当你到达在爱彼迎预订的公寓时，没有人接待，你敲门也没人开门，这是1星级；或者你到达后必须再等20分钟才能入住，这可能是3星级；但是，如果一直没人出现，你需要退款，那就是1星级的体验，这种体验的结果是，你再也不会使用爱彼迎了。 5星级体验是当你敲门时，有人开门并接待了你。这样很好，但也没什么大不了的，你也不会因此就跑去向每个朋友推荐它，你可能会说：“我用了爱彼迎，感觉还行吧。” 6星级的体验会是什么样子？当你到达预订的公寓时，你敲门，主人会热情地为你开门，并表示“欢迎来到我家”。桌上有一份为客人准备的礼物，可能是一瓶酒，也许是一些糖果；当你打开冰箱时，里面有充足的饮用水；你来到洗手间，那里也已准备好洗漱用品，一切都安排得恰到好处。你肯定会说：“哇，这比酒店好太多了。我下次肯定还会使用爱彼迎。” 那么，7星级体验是什么样子？当你到达预订的公寓，敲门后是里德·霍夫曼为你开门。“欢迎你。我知道你喜欢冲浪，这里配备了冲浪板，并为你预订了课程。顺便说一下，我的车供你随时使用。另外还有一份惊喜，我给你在旧金山市最好的餐厅订了一桌美食。”你说：“哇！这远远超出了我们的想象！” 那么，8星级体验是什么样呢？你下飞机之后，会有一辆豪华轿车等着你，并把你接到预订的住所，这绝对是一个惊喜。 那么，9星级体验是什么样呢？你下了飞机，会有人列队欢迎，甚至还有一头大象在那里，就像传统的印度仪式那样。 那么，10星级体验呢？10星级体验会类似1964年甲壳虫乐队举行北美巡演时得到的礼遇。你下飞机时，会有5000名高中生欢呼你的名字，他们拿着卡片欢迎你来到这个国家。 那么，11星的体验会是什么样呢？你走下飞机时，埃隆·马斯克已经恭候多时，他对你说：“你将体验一次太空之旅。”

作者是身经百战、硕果累累的企业家和投资者，霍夫曼曾经是Paypal的高层和领英的联合创始人。 本书亦可以说是作者对自己的《闪电式扩张》(Blitzscaling: The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies)那本书的修正，它着重谈创业企业必须高速成长，以及如何高速成长。归纳起来说，如果一个创业企业不能高速成长，那就不值得做，创业的成功就取决于高速成长。 这本书讲，高速成长要具备很多条件。首先，产品要打磨得像个样子，要非常清楚自己的战略。更重要的是，必须有好的团队。 早期的一百个甚至几百个员工，你都必须亲自面试、挑选。千万不要认为这太繁琐。 打造企业文化是需要时间和耐心的。表面上看起来，这些基础工作与高速成长相矛盾。可是，只有在十分牢固的基础上，你才能建造高楼大厦。他说，早期的基础工作包括打造“铁粉”，一百个铁粉好过一千个马马虎虎的用户，因为马马虎虎的用户随时都可能撤退。 书中有两个内容，我特别欣赏： 1.当你问客户或者潜在客户和亲友如何看待你的创业主意以及产品的时候，他们的回答经常是误导的，有时候连独立机构的调查也同样具有误导性。为什么？首先，他们并没有认真考虑；其次，他们也许有顾虑。还有，当他们尚未使用一个产品的时候，连他们自己都不知道自己是否需要这个产品或者喜欢这个产品。所以，创业者要多一点怀疑心，要看客户和潜在客户究竟如何对待你的产品，而不是依赖他们的嘴巴。又比如，你问市民们：“我们需要盖一个歌剧院吗？”每个人都会说，“需要”。可是有几个人实际上去过歌剧院呢？ 2.关于产品加价。很多人在创业的时候，为了吸引客户，产品价格定得过低，或者优惠太多。这是不可持续的。当产品被市场接受了的时候，加价是必然的，也是必要的。比如网飞的订阅费，就加了好几次。客户可能咕咕哝哝，但是最终也是接受的，很少有人因为加价而真正退订；Paypal也遇到过同样的事情。在客户营销方面，它起初给的优惠，后来实际上就撤销了；亚马逊的Prime会员也加过几次价，交友网站Bumble加过价。加价与优秀的客户服务是不矛盾的。 中国人讲的苦口婆心和与员工的亲密关系，在一个创业企业也是特别重要的，特别是在早期。当然在公司长大了之后，高层亲民有难度，但也应该想办法与基层员工保持沟通。可以是电话留言，可以是群发的电邮，也可以是视频会议，总之，管理层怎么想的，千万要用非常诚恳的态度传递到基层，让大家劲儿往一处使。 创业靠的是技巧，而不是科学，别人的经验教训不一定适合你，所以这本书强调，不搞教条主义、要灵活，每个人以前学到的东西，都要愿意抛弃，重新学习。书中有一章谈创业企业何时推出自己的产品和战略：不能等到一切完好的时候，再推出去，因为对于创业来讲，最宝贵的是时间。有人说，你不是说要打磨产品吗？是的，产品永远要更新、反复运算、要改善，但是赢得时间和实际用户的实时反馈更重要。 显然，你不可以推出一个产品，伤了客户；或者导致灾难性的回馈，但是犹豫太久，会耽误机会。书中介绍了一个有趣的概念，叫MVP（Minimum Viable Product，最简化可实行产品），也就是说，当你的产品过得去的时候你就赶紧推出来，让客户体验、反馈，你赶紧修改。 书中讲了作者的工作经验和教训，也谈了星巴克(Starbucks)的文化建设以及苹果的产品营销。此书关于创业的例子非常多。有些地方显得啰唆和缺乏关联，关于文化建设和公益，讲得特别啰唆。好在此书语言精练，易读。 创业中遇到九曲十八弯，很正常，战略要调整，产品要敢于抛弃。作者说，如果一个产品完全是失败的，那么大家还比较容易抛弃，就怕一个温吞吞的产品，不好也不坏，结果你患得患失，浪费很多时间之后才痛下决心。记住：食之无味，弃之可惜，这是创业者要十分关注的问题。当你发现自己的产品或者战略是错误的时候，一定不要死抠；要掉转枪口，节约时间和资源，英语叫pivot（转向）。

《高成长思维》｜里德·霍夫曼、琼·科恩、德伦·特里夫 一句话概括 这本书通过80多位创业者和商业领袖的真实经验，提出十条反直觉的成长原则：把拒绝、笨办法、疯狂想法、混乱和危机转化为学习信号，在用户、文化、战略与社会价值之间建立能持续扩张的企业。 核心逻辑 全书的核心逻辑不是寻找一套固定的成功公式，而是建立一套适应不确定性的成长机制：从“不”中校准创意，以少量核心用户验证需求；先用无法规模化的方式做出极致体验，再把有效经验沉淀为产品和文化；在窗口出现时果断扩张，同时主动忘掉旧经验、持续接受反馈；遭遇不可逾越的障碍时及时转向，让领导力、组织能力和社会责任与企业规模共同成长。 换句话说，高成长并不等于一味求快，而是更快地学习、更早地暴露错误、更准确地识别扩张时机，并始终围绕使命和用户价值调整行动。 核心内容 1. 把拒绝当作信息，而不是终点。出色的创意往往反直觉，最有潜力的想法常介于“不”和“是”之间。创业者既要从拒绝中发现自己坚持正确的部分，也要识别真正需要修正的问题。 2. 创业初期要做不能规模化的“笨事”。100个高度热情的用户比100万个冷漠用户更有价值。创始人需要亲自沟通、手工服务和消除体验中的细小障碍，以极小范围的确定性建立未来扩张的基础。 3. 疯狂想法要尽早接受现实检验。好创意往往来自亲身经历的不便和痛苦。不要等待方案完美，而要尽快分享不成熟的作品，通过外界反馈重新定义问题、边做边学。 4. 企业文化必须从第一天建立。最早加入的人不仅是员工，也是文化的联合创始人。文化不是墙上的口号，而是使命、用人标准、日常决策和真实行为的总和；它需要随公司发展，而不是被僵化地保护。 5. 扩张是一种战略选择。企业应耐心等待关键窗口，一旦验证方向便快速决策和行动。扩张的目标不是在原有赛道里勉强击败对手，而是形成“逃逸速度”，进入对手难以追赶的新位置。 6. 规模化要求主动忘掉旧经验。上一阶段带来成功的方法，可能成为下一阶段的障碍。领导者应保持“有意识的无知”，承认不存在永久有效的公式，尽早推出不完美产品，让新事实不断修正旧认知。 7. 与用户一起打磨产品。用户说什么值得听，但用户实际做什么更重要。企业要把用户视为侦察员，结合情感观察与数据证据，理解意外用法、真实阻力和自然传播的原因。 8. 障碍不可逾越时要及时转向。转向并非背叛初心，而是在保留使命的同时改变路径。真正危险的不是修改计划，而是在事实已经否定计划后，仍因沉没成本和过去的辉煌拒绝改变。 9. 领导者必须与公司共同成长。小团队依赖创始人的个人影响，规模扩大后则需要透明的信息、建设性分歧、清晰的文化鼓点和人才培养机制。优秀领导者不仅吸引明星，也能为团队制造更多明星。 10. 社会价值应进入企业的底层设计。企业从第一天起就应思考自己对社会的影响。价值驱动并非利润的反面；当善意能通过产品、组织和商业模式规模化时，社会使命也会成为长期竞争力。 本书最值得关注的核心观点 本书最值得关注的观点是：真正的规模化能力，不是把现有做法机械复制得更大，而是让学习速度、组织文化和价值创造能力与规模同步增长。 很多企业失败，不是因为没有增长，而是增长速度超过了认知和组织的升级速度。书中的“做笨事”“主动忘记”“接受混乱”“及时转向”看似互相矛盾，实质上都服务于同一个目标：在不同阶段放弃对确定性的迷恋，根据最新事实选择当下最有效的方法。因此，高成长思维首先是一种持续更新自己的能力。 一段话总结 《高成长思维》以大量创业和投资案例说明，企业成长不是按既定公式向前推进，而是在拒绝、用户反馈、组织混乱和外部危机中不断修正方向：创业初期要亲自服务少量核心用户，用不能规模化的“笨办法”做出极致体验；方向得到验证后，要抓住窗口迅速扩张，以文化和使命保持组织一致；进入新阶段时，还必须忘掉旧经验、分享不完美产品、观察用户真实行为，并在障碍无法跨越时果断转向。全书最重要的启示是，高成长并非单纯追求速度，而是让学习、产品、文化、领导力和社会价值一起成长，从而不只是击败竞争对手，而是创造一个更有价值、也更难被复制的新位置。

《高成长思维》是一部把硅谷顶尖创业者、投资人与规模扩张实战经验浓缩成系统方法论的作品。 ​​1. 结构与素材​​ • 全书基于里德·霍夫曼主持的播客节目《规模大师》（Masters of Scale）五季内容，访谈了 ​​80 余位企业家​​，归纳成 ​​10 个关键主题​​，每个主题构成一章，带领读者完整走过创业旅程。 ​​2. 核心思想​​ • ​​什么是“高成长思维”​​：在资源、时间都受限的情况下，如何让更多人相信并支持你的增长；其本质是用迭代心态、跨视角思考和快速学习来突破自我潜能。 • ​​关键原则与工具​​： • ​​第一性原理​​：不断追问“什么对公司最有利”，而不是固守旧流程。 • ​​狂热用户比海量用户更重要​​：先打造 100 个铁粉，再去追求 100 万用户。 • ​​无知是财富​​：承认空白、加快学习，才能在未知中找到增长机会。 • ​​观察用户“做了什么”而非“说了什么”​​，以数据与洞察驱动迭代。 • ​​矛盾平衡​​：数据与人性、效率与耐心、规则与创新之间的动态取舍，是 scaling 时期必须掌握的平衡术。 • ​​增长引擎​​：把已验证的价值点转化为可复制的系统，如亚马逊飞轮、微信网络效应等案例，展示规模化路径。 ​​3. 全书旅程​​ 书中按创业阶段展开： • ​​“遇见创意”​​：从一个好点子出发，识别并验证市场需求。 • ​​“资金与团队”​​：阐述何时、如何以及为何要融资，同时提醒创始人警惕规模带来的复杂性。 • ​​“闪电式扩张”​​：在速度与风险之间找到平衡，建立文化与系统。 • ​​“成为领导者”​​：当公司成长后，创始人如何保持敏锐、反脆弱，并对世界产生正向价值。 ​​4. 读者收获​​ • 一套可拿来即用的“规模思维”工具箱。 • 与直觉相反、却经过验证的做法，帮助避免常见扩张陷阱。 • 在快速变化的时代，用成长型心态主动驾驭变化，而非被动应对。 ​​一句话总结​​：这本书通过大师级访谈与系统化提炼，告诉创业者如何以高成长思维驱动业务、团队与个人的持续跃迁。

这本是 Reid Hoffman《Masters of Scale》，中文《高成长思维》。 先给判断 这本书可以看，但不要把它当严肃管理理论书。 它更像一本： > 创业者访谈案例集 + 硅谷增长经验总结 + 规模化公司的反常识原则。 它的优点是案例多、故事好读、能打开思路。 缺点是理论不够硬，很多内容偏“成功者复盘”，有幸存者偏差。 作者背景 Reid Hoffman 是 LinkedIn 联合创始人，也是硅谷知名投资人，投过很多科技公司。他后来做了一个播客叫 Masters of Scale，这本书就是基于那个播客整理出来的。 所以它不是学院派管理学，而是： > 一个成功创业者和投资人，把他采访过的大量创业者经验整理成“规模化原则”。 这本书主要讲什么？ 它讲的是： 公司从小做到大，很多时候不能用线性思维。 小公司要增长，不只是“更努力、更规范、更稳”，而是要面对很多反常识问题： > 什么时候该冒险？ 什么时候不该追求完美？ 什么时候该做不能规模化的事？ 什么时候该让混乱存在？ 什么时候该提前押注未来？ 组织变大后文化怎么不崩？ 它比较有价值的几个观点 1. 规模化不是把小公司放大 很多人以为： > 小公司成功了，把原来的方法复制一百倍就行。 但实际上，公司变大后，问题会变： > 原来靠创始人盯，现在要靠系统； 原来靠几个人默契，现在要靠文化和流程； 原来靠一个爆点，现在要靠组织持续交付。 所以 scale 不是简单放大，而是系统重构。 --- 2. 一开始可以做“不规模化”的事 这个观点很重要。 早期不要一上来就追求自动化、标准化、完美流程。 有些事一开始就是要人工、笨办法、深度服务，先搞清楚用户到底要什么。 简单说： > 先验证价值，再追求效率。 很多公司失败，是因为还没证明用户要什么，就急着做系统、流程和规模化。 --- 3. 高增长公司要能容忍阶段性混乱 高速增长时，组织一定会有混乱： > 岗位变； 流程变； 决策方式变； 老人不适应； 新人跟不上； 原来的方法失效。 这本书的意思是：不要幻想增长过程中完全有序。 真正重要的是分清： > 哪些混乱是增长带来的正常代价； 哪些混乱是管理失控。 --- 4. 文化不是口号，而是规模化后的默认行为 小团队靠创始人影响就够了。 但公司一大，创始人不可能事事在场。 这时候文化就变成： > 老板不在的时候，大家怎么做决定。 所以文化必须变成可复制的行为规则，而不是墙上的价值观。 --- 5. 增长需要反常识判断 很多时候，正确决策看起来并不稳妥。 比如： > 资源不够时，反而要集中押注； 机会窗口短时，不能等万事俱备； 产品不完美时，可能也要先上线测试； 有些问题不能一次解决，只能边跑边修。 这就是这本书的硅谷味：先占住机会，再在增长中修补系统。 它的问题 第一，幸存者偏差比较强。 成功公司讲出来的经验很动人，但同样做法在失败公司那里可能就是灾难。 第二，很多原则需要场景判断。 比如“先快速增长，再解决问题”，对某些互联网平台有效，但对医疗、制造、金融、高客单服务就不能照搬。 第三，不够系统。 它更像很多创业故事串起来，不像《How Brands Grow》《适应性领导力》《怎样做成大事》那样有更硬的理论框架。 我的判断 这本适合用来打开思路，不适合当作管理操作手册。 它最适合的人是： > 创业者； 增长负责人； 新业务负责人； 需要从 0 到 1、从 1 到 10 的团队管理者。 如果你想要严肃框架，它不够。 如果你想要很多真实案例和创业者视角，它值得翻。 一句话总结 《高成长思维》讲的是：公司规模化不是简单把现有方法放大，而是在增长过程中不断重构产品、组织、文化和决策方式。它的价值在案例和反常识启发，不在严密理论。

作为程序员，读完这本书最大的感受是：别被代码框死，多去听听用户、市场和合伙人的真实需求；用最小可行步骤去验证想法，错了就快改，别在技术里自我陶醉。持续学习、保持迭代心态，才是让产品和职业生涯一起高速成长的真正引擎。

整体上是忽悠大家创业的一本书，我们没有能力创业但作为职场人里面的内容仍然可以借鉴的 这个世界本质上就是效率第一性，无论从大脑耗能和工作原理、还是生物链各级生物的能量获取和消耗基本都是符合效率第一的逻辑的。这里面包括我们的数学模型和物理定律都是“以效率为底层逻辑”近似的拟合现实、解释现实。 商业世界也同样如此，所有的成功经验都是在“追求效率”基础上的“对客观的拟合”。因此就会遗漏出很多市场机会（漏掉了低端或高端群体、漏掉了部分场景、不提供某项功能或者能力）。这些机会点就是我们思考我们业务增长的关键点。 因此我们的工作方法应该是：既要积极总结经验（追求效率与客规匹配），又要科学的否定经验（效率/模型/框架，之外的增长点的捕获）

因为最近在为弟子的读书会做导读，并推荐了《指数型组织》一书。由此联想到里德.霍夫曼的《联盟》和《至关重要的关系》，于是在微信读书中查寻，发现他又有几本新书出版。那就顺手读读吧。他作为创业成功人士，又在做创投顾问，接触到的案例很丰富，本书中信手拈来侃侃而谈，且梳理出若干观点。很有收获。

笨的人是复杂的 聪明人是简单的 因为他们看不到专一 不能在根本上沟通