卓越运营：美的简单高效的管理逻辑

新公司是给美的做全套包装定制的，美的是我们的大客户，董事长时常跟我讲解美的的管理模式，美的是如何高效协同的，他们的供应链管理是怎么分工的，又是如何管理供应商的，看完此书，结合董事长跟我传授的，美的的强项确实很突出，因为他们把很多压力转嫁到供应商头上了(比如我们)他们取最优路径，供应商必须无条件配合(你不做有人抢着做)大企业的议价能力是我们小企业无法比拟的，但是我们可以学习大企业的某些管理方式，美的整个集体内部流程梳理打通花了整整两年的事件，而且是自上而下无条件执行，我们公司最近也在推动标准作业流的工作，但是没有朝着我脑海里的预期去发展，给我感觉，似乎高管们都不太重视，交上来的材料质量都不高，法不责众，当大家都是这样子的时候，你反而不知道从何说起。董事长的初心是非常好的，但是大家在执行的过程中，不断变形。来公司正好一个月，感觉公司整体执行力欠缺，没有结果导向的思维，领导说我在上海工作久了，精英思维太明显，我觉得不完全是，每颗螺丝钉都没拧紧，整台车就会松松垮垮的，哪里能跑的快呢。循序渐进吧，一点点整改，从0到1的过程是艰难而痛苦的，前路很模糊，但有点光亮，就得尝试。

消费者眼中美的在服务上不如海尔，在质量上逊色于格力，在研发上比不过华为，在市场研究上不及小米。 在方洪波掌舵的十年中（2012年～2022年），美的集团营收从1027亿元达到3457亿元；净利润从61亿元增长至298亿元。远远把海尔、格力甩到了身后。 研发投入从45亿元增长到120亿元，累计达到658亿元。在IT上累计投入了170亿元，实现了全价值环节的数字化运营、智能排产、工业AI、全流程数字化物流管理。 一、运营效率 2022年家电三巨头数据对比 1、货物效率（存货周转率） 美的5.01次，海尔3.25次，格力2.64次 2、资金效率（现金周期） 美的-1.5天，海尔22.39天，格力41.54天 二、组织变革 在美的半个多世纪的发展历程中，组织变革在大的变化上经历了八个阶段 1、自发性质的组织：创业初期（1968～1979年） 2、集权的直线职能制组织：进军家电（1980～1991年） 3、股份制改造下的集权的直线职能制组织：公司上市（1992～1996年） 4、分权的事业部制组织：事业部制改革（1997～2001年） 5、深化分权的事业本部制组织：小家电分拆+本部制（2002～2006年） 6、两级集团的超事业部制组织：产业整合（2007～2011年） 7、集团扁平化的事业部制组织：小集团、大事业部（2012～2015年） 8、纵横协同的用户中心型组织：泛制造业+横向协同平台（2016年至今） 三、产品研发体系 截至2022年8月，美的已有35个研发中心，其中20个国外研发中心、15个国内研发中心。 截至2021年年末，美的已有加盟院士17人，专家45人，外籍专家超过500人，研发技术人员达到18105人，同比增长18.6%，其中硕士人员增长23.7%，博士人员增长38.1%。 美的产品研发所经历的几个阶段 1、1968～2004年：模仿 2、2005～2010年：跟随 3、2011～2013年：自主开发试验 4、2014～2017年：加大应用研究 5、2018～2021年：投入基础研究 6、2021年至今：科技领先 四、国际化的路线 不像海尔先打品牌，也不像TCL大举收购，美的出海一步一个脚印稳扎稳打。 第一大步：为你打工 1、引进设备 2、贴牌出口 3、建立渠道 第二大步：和你一起 4、技术合作 5、资本合作 6、合资建厂 第三大步：以我为主 7、自建工厂 8、研发布局 9、跨国并购 10、品牌运营 五、精益营运系统 1个开始：开始于客户的声音，即客户是起点、是源头。 2个顶级：借鉴世界顶级水平的企业管理实践，为实现世界顶级的客户满意。 3个核心：以战略部署、人才育成、日常管理为核心。 4个追求：不断地追求改进质量、交付、成本、创新。 5个步骤：即精益5步法，确定价值、价值流分析、流动、拉动、尽善尽美。

市面上很少看到有关于美的的书，大概也跟创始人的低调靠得上点关系吧。本书从战略、管控、业务三个方面，仔细剖析了美的管理管理。 1、美的“大运营”拉通了战略、管控、业务 ①战略简化，以文化为内核，简化为方向、目标、重心。 ②管控简单，以机制为内核，三大抓手为人力、财务、营运。 ③业务简捷，以效率为内核，通过考核联动、激励相容、总经理负责、流程贯通，实现高效闭环。 2、美的能实现卓越运营，不是采用了多么高深的理论，而是在多年的实践中摸索出一套符合自身实际的管理方法，逻辑简单，扎实持续，灵活运用 战略篇 第一章　战略之眼 1、为什么美的能不断进化 (1)“自我否定”的精神内核 (2)“数一数二”的战略思想：如果事不可为，就果断收缩；如果可以突破，就加快步伐。 (3)分权的事业部运作机制 (4)围绕核心能力的跳跃式加法：规模→效率→技术 2、美的总成本领先战略升了三次级：显性降本→隐性降本→系统降本。 ①显性降本：以财务预算为主的成本管控，在落地实施上可以概况为“3+1”：3个降本（采购降本、研发降本、制造降本），1个控制（费用控制） ②隐性降本（商业模式、经营模式、组织方式等隐性因素）：以产品（降低复杂度成本、劣质成本）和组织（降低控制成本、决策成本）为主的内耗管控 ③系统降本：以效率驱动为主的价值链管控 3、美的持续推动科技领先战略的五个方面：战略新共识、研发重投入、不断走出去、突破关键点、创新双循环 4、一个字的国际化推进原则：稳”-“三不一小”，即“不背包袱、不扛大旗、不要冒进、小步快跑” 第二章　文化之魂 1、搞定文化：人狠话不多 2、变革文化：停不下来的鲨鱼 3、接地气文化：做企业不需要光环 第三章　变革之心 1、美的的变革总是在不断地打破企业的3块“天花板”：组织天花板、人才天花板、能力天花板 2、美的数字化转型把握住了5个关键点：战略清晰、组织变革、文化再造、流程优化、业务主导 管控篇 第四章　机制之根 1、美的机制才真正发挥了作用，可将其概括为美的机制“135”，即“1个核心、3个表现、5个打造”： ①1个核心：结果导向 ②3个表现：用人、做事、分钱 ③5个打造： (1)战略定力：守得住、扎得深、拿得起、放得下 (2)管理模式：事业部制的职业经理人管理模式 (3)文化底色：低调务实、不断变革 (4)考核激励：严考核、重激励 (5)运营管控：人力资源管理、财务管理、营运管理 2、治理机制：要命的顶层设计 三力平衡，美的治理机制的特点：大股东控制力、外部约束力、内部动力 第五章　将帅之路 1、美的职业经理人队伍 ①内部企业家，是领路人，是总指挥 ②职业经营者，是操盘手，是司令员 ③专业管理者，是执行人，是推动者 2、站在建立人才成长机制的维度来解决长期问题：超常规的用人理念、活水型的组织、打擂台式的快速成长路径、考核师傅的后备培养方式 3、美的HR为打造强大的组织力，分别在承接战略、组织变革、考核激励、建设梯队、塑造文化5个方面，持续推动，不断精进 第六章　资财之力 1、美的财务的作用和表现非常强大，主要体现： ①保战略：凭借预算成为战略翻译官 ②够专业：打铁必须自身硬 ③控风险：守住企业底线 ④懂业务：业财深度融合 ⑤能赚钱：低调务实创利润 2、“强势”财务的产生的原因：战略定位高、一体化组织、强管理权限、强绩效考评、全流程嵌入 3、在这30年中，作为传统的家电制造企业，美的借助资本市场解决了7个方面的重大发展问题，分别是提高治理能力、获得发展资金、切入新行业、消除同业竞争、一体化管控、中长期激励、发展新赛道 第七章　营运之道 1、营运部门是做什么的： 1个宗旨（创造价值）、2个动作（纠偏、加速）、3个角色（战略目标的推动者、重大问题的吹哨人、运营效率的加速剂）、3类工作（保健类、改善类、突破类）、7项职责 2、营运部门的三个抓手： 抓规划落地、抓效率提高、抓问题改善 业务篇 第八章　协同之智 1、“三根针”成为拉通业务的龙头：业务以营销为龙头，交付以计划为龙头，标准以研发为龙头 2、632到底是什么：美的一体化的11个IT系统的合称 ①“6”指的是6大运营系统：产品生命周期管理系统(PLM)、高级计划排程系统(APS)、供应商关系管理系统(SRM)、企业资源计划管理系统(ERP)、制造执行系统(MES)、客户关系管理系统(CRM)。 ②“3”指的是3大管理平台系统：企业决策系统(BI)、财务管理系统(FMS)、人资管理系统(HRMS)。 ③“2”指的是两大技术平台：统一门户平台(MIP)、集成开发平台(MDP) 第九章　效率之核 1、T+3模式，美的“易筋经：T+3模式是以用户需求为导向、高效满足客户订单的一种模式 ①T+3模式，是新产销模式：从以产定销转向以销定产 ②T+3模式，是创新变革的业务③T+3模式，是全价值链协同的商业模式 从T+3模式的下单、备料、生产、发货这四个周期分别看看，美的做了哪些“质变”性的动作： ①T（3天下单）：重点推动了营销变革与营销精细化管理 ②T+1（3天备料）：重点体现在研发端和供应链端的变革 ③T+2（3天生产）：重点体现在制造柔性提升和产销双向考核 ④T+3（3天发货）：重点体现在仓储整合、时效改善、运作提升上 2、MBS，做得最好的一次精益 ①1个开始：体系开始于客户的声音，即客户是起点、是源头 ②2个顶级：借鉴世界顶级水平的企业管理实践，为实现世界顶级的客户满意 ③3个核心：以战略部署、人才育成、日常管理为核心 ④4个追求：不断地追求改进质量、交付、成本与创新 ⑤5个步骤：即精益5步法，确定价值、价值流分析、流动、拉动、尽善尽美

一、 美的“大运营”和“小运营” 根据近20年的经历和理解，我认为可以把美的的运营分成“大运营”和“小运营”。大运营，是指美的如何拉通战略、管控、业务这三方面，以及这三方面是如何运作的；小运营，是指美的的营运部门如何开展工作。 二、 美的“大运营”拉通了战略、管控、业务 战略简化，以文化为内核，简化为方向、目标、重心。管控简单，以机制为内核，三大抓手为人力、财务、营运。业务简捷，以效率为内核，通过考核联动、激励相容、总经理负责、流程贯通，实现高效闭环。 三、 业务和管控之间的关系：在相同的战略目标下，分工之后的再合作 管控部门在与业务部门的互动中，一方面提供支持服务，帮助业务更好地克服困难、抓住机会，另一方面基于整体战略，对业务进行监管，避免业务的偏离和怠惰，从而推动业务持续领先。 四、 美的管控有三大抓手：人力、财务、营运 这三大管控部门以机制为内核，分别从人、财、事三方面承接企业战略，对业务进行支持和监管。 五、 在美的，管控部门的考核指标也与经营指标直接挂钩 美的财务部门承担了经营指标后，就不会只在乎自己的账做得准不准，也不会只盯着业务报销的费用对不对，而会想方设法深入业务之中，非常重视成本的变化、产品的销售、价格的走势，就会与产研销等业务部门联动起来。 六、 小运营：营运部门相当于“大内总管” 这个“大内总管”不是处理行政后勤事务，而是要有“上天入地”的能耐。“上天”，要能经常站在总经理或总裁的高度；“入地”，要能下到终端、走进车间、去到一线，能通过企业的“神经末梢”看到总经理看不到的问题，同时还要最大限度地进行统筹协调。

美的管理逻辑和我们中国中铁推行的大商务异曲同工。 开展以效率驱动为主的全价值链管控，通过全环节的效率提升实现系统降本，从而使企业获得新的竞争力。 营收、利润、产品线广度和市场竞争力超过格力、海尔智家和海信，稳居国内家电行业老大。近三年营收、净利润均正增长，且利润增速快于营收。2025年营收4550亿元，净利润 450亿元，员工总数19.8万人。 相关多元化： ①家电多元化，从塑料瓶盖到五大业务板块。 ②垂直一体化：产业链扩张。 ③制造智能化：收购以色列高创、德国库卡。 ④业务数字化：数字化业务规模约 2000亿。 ⑤产业科技化：智慧生活可以更美的。 五次进化的原因： ①自我否定精神内核：放下身段，不断归零。 ②数一数二战略思想：学通用电气，砍弱点。 ③分权的事业部运作机制：重启炉灶另开张。 ④围绕核心能力的加法：规模、效率、技术。 总成本领先战略： ①显性降本：以财务预算为主的成本管控。采购降本、研发降本、制造降本、费用控制。 ②隐性降本：以产品和组织为主的内耗管控。降低产品的复杂度成本、劣质成本。降低组织控制成本、决策成本。 ③系统降本：以效率驱动为主全价值链管控。 国际化推进原则：稳。不背包袱，不扛大旗，不要冒进，小步快跑。 搞定文化：结果导向、内部契约。 ①对自己狠：变革一年两次，停不下来鲨鱼。 ②对事情狠：并购、收缩。保持定力也是狠。 ③对别人狠：高标准、严要求供应商。 ④话不多：对媒体、同行、内部。 毕业生如何成长为总经理： ①超常规用人理念：五成把握就可以用。 ②活水型组织：让每一条鱼都变成鲶鱼。 ③快速成长路径：打擂台式的加速进化论。 ④后辈培养方式：考核徒弟，更考核师傅。 既依赖人，又摆脱人。 打造组织力第一，找牛人次之。 HR:既当好人，又当坏人。 承接战略、组织变革、考核激励、建设梯队、塑造文化。 632 项目、T+3 模式、MBS12345成功原因： 企业最高领导人是第一推动力。 高管层面统一认识和方法论。 一贯坚持的组织和制度保证。 领导动手，员工动脑。 “训、战、奖”良性循环模式。

市面上难得有一本写“美的”公司的书，故读之。中国家电领域前三强美的、海尔、格力2022年的营收分别是3457亿、2435亿、1889亿。家电领域相较于互联网行业，低调得很。很少听说家电领域出身的培训师打着老东家的旗号行走江湖。在大众的眼里，家电行业有点像老黄牛，没太多高科技含量，吭哧吭哧卖力气就好。在这样一个行业，美的高速发展，做对了什么？ 读期待值高的书，往往失望。转头想想，其实是自己的问题，境界不够。《世说新语》有这一篇：“王子猷居山阴，夜大雪，眠觉，开室命酌酒，四望皎然。因起彷徨，咏左思《招隐诗》。忽忆戴安道。时戴在剡，即便夜乘小舟就之。经宿方至，造门不前而返。人问其故，王曰：‘吾本乘兴而行，兴尽而返，何必见戴？’” 读书亦如此，调整好自己期望值，自我满足即可。 读此书，纸面上看，美的做的事并无什么神秘。组织的分分合合、人事的上上下下、流程再造、精益管理，阳光之下无新鲜事。但为什么能一路高歌猛进？我想到一本书《突破之道》。书中对比了两种组织，一种是给领导者加冕，一种是给公司加冕。美的创始人何享健的做法暗合给公司加冕的意味。比如不在媒体上抛头露面、不搞个人崇拜、分权授权、让职业经理人管理公司、股份共享、不装修大楼等、以客户为中心而不是老板为中心。 撷书中几则何享健的轶事来说明何为“为组织加冕”。 2008年，中央有位领导来到顺德，问何享健是什么文化程度？何享健回答：“小学毕业。”还是领导一句“你都是博士后了”，才让在场所有人松了一口气。何享健不论说话做事都是实事求是，从不为了面子而活，这在企业家中非常难得。 中国不少企业在达到几十亿元规模时，都热衷于盖总部大楼，彰显企业形象。美的在2000年就突破了100亿元，虽然内部也有高层建议再做新的总部大楼，但是一直被何享健否决，理由是盖大楼始终是面子工程，没有高楼大厦一样可以搞经营。 有一次好不容易说服何享健接受媒体采访。记者早早守在门口，摄影机也架了起来，何享健却临阵脱逃。何享健经常说：“我普通话说得不好，说得别人听不懂。如果别人听懂了，还更糟糕，因为他们会发现我说得是错的。所以我就少说话，不说话。”其谦虚低调可见一斑。 从高管团队到基层班组，何享健带头彻底清理亲属关系。何享健的太太早期任仓管员，后来也退出岗位。 何享健敢于认错，他说：“很多事情当时我坚持推动，现在要调整，也是我自己否定的。我能做到这一点，能肯定自己，否定自己，与时俱进。” 2012年8月25日何享健辞任美的董事局主席，完成与方洪波交接班。何享健在卸任之时，非常笃定的说自己绝不会走回头路，以后不参会，不复出，不担任任何名誉职务，仅保留美的创始人这个唯一的头衔。 ………… 按《突破之道》一书的说法，只有愿意给组织加冕的公司才可能基业长青。我们可以按图索骥，看看中国的哪些公司符合这个特征。 回到此书，如果只看美的做了什么如此成功，你可能会失望，但是如果看企业的一把手做了什么，他是给自己加冕，还是给组织加冕，可能你会豁然开朗。

各位书友，大家好！我是陈浩，在这里和大家一起分享我的读书笔记（日常的所思、所想，所见、所闻和所感）。欢迎大家一起交流、探讨。 很多企业战略宏伟却落地乏力，管控严苛却效率低下，业务扩张却协同割裂，根源在于战略、管控、业务三者彼此脱节，缺少统一运营主线。刘欣老师《卓越运营：美的简单高效的管理逻辑》以美的数十年经营实践为样本，提出大运营之轮核心框架：战略定方向、管控搭保障、业务抓落地，三轮环环相扣、循环驱动，形成简单、可复制、可持续的卓越运营体系。 全书摒弃繁杂管理理论，以“大道至简”为底层逻辑，拆解战略篇、管控篇、业务篇完整执行路径，兼具理论观点、落地方法与真实经营案例，为实体企业打通从规划到交付的全链路效率闭环。本文围绕三大维度逐层拆解，厘清美的高效运营底层逻辑。 一、战略篇：化繁为简，确立清晰可解码的经营航向 核心观点 战略不是宏大口号，而是简化、聚焦、可拆解的行动纲领。美的战略核心逻辑为一主多轴、分层落地、动态迭代，只保留核心赛道与关键目标，拒绝多元分散；同时打通战略解码通道，消除规划与执行的鸿沟，让集团顶层战略转化为事业部、工厂、一线岗位的量化任务，以稳定战略定力穿越行业周期。书中强调，卓越运营的前提是战略极简，过多目标只会稀释资源、降低执行效率。 践行方法 1. 战略四维聚焦法：锁定科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破四大主轴，淘汰低毛利、弱协同业务，集中资源布局家电、工业技术、机器人、新能源四大板块； 2. 三级战略解码机制：集团定长期赛道，事业部定年度经营指标，业务单元拆解季度、月度量化任务，所有战略目标配套营收、研发、成本、海外占比硬指标； 3. 战略动态校准：年度战略复盘、季度方向微调，区分长期核心战略与短期阶段性策略，兼顾稳定与灵活； 4. 分层成本领先战略：从制造降本、全价值链系统降本、技术结构性降本三层持续迭代，构筑长期竞争壁垒 。 实践实例 美的三次升级总成本领先战略是典型落地案例。早期仅依靠规模化制造压缩生产成本；中期打通研发、采购、营销全链条实现系统降本；现阶段依托核心自研芯片、电机、压缩机形成技术层面结构性成本优势，摆脱单纯价格竞争。国际化战略践行“稳中求进”，不盲目激进扩张，分阶段推进海外OBM自主品牌，依托东芝、库卡并购补齐赛道，每年将海外营收占比、本地化研发投入纳入集团核心考核。2025年落地“品质331战略”，将“全球质量第一”的顶层战略，拆解至供应链、工厂、售后全环节维修率量化指标，让抽象战略转化为全员可执行动作，彻底解决“战略悬空”行业通病 。 二、管控篇：松紧有度，搭建轻量化全流程保障体系 核心观点 管控不是层层约束，而是放活一线、守住底线的平衡机制。管控篇围绕人力、财务、营运三大抓手，以数字化、标准化、闭环考核为核心，做到集权有道、分权有序；既给事业部充分经营自主权，又通过统一数据、统一流程、统一风控实现集团一体化监管，用简单机制替代繁复审批，避免大企业官僚内耗，为战略落地提供制度底座 。 践行方法 1. 权责分层管控：集团统管财务、审计、战略、数字化，事业部全权负责生产、销售、研发，出台标准化分权手册，明确各级决策边界； 2. 632数字化统一底座：搭建六大业务系统、三大管理平台，实现流程、数据、系统“三个一”，打破事业部信息孤岛，以数据驱动管控替代人工经验判断； 3. 三级闭环经营管控：月度经营纠偏会、季度绩效评估、年度审计复盘，建立“目标-执行-复盘-优化”循环； 4. 职业化人力管控：干部强制轮岗、分层绩效分红、末位优化，打造结果导向的职业经理人队伍，不靠人治依靠机制管人。 实践实例 2012年美的启动标志性632数字化管控变革，此前各事业部独立搭建近百套信息系统，流程标准不统一、数据无法互通，集团难以统一管控。项目落地后统一全集团PLM、ERP、MES、CRM核心系统，搭建统一数据中台，实现全球各工厂、事业部经营数据实时可视。在营运管控层面推行月度经营复盘制度，固定议程、固定输出，产销失衡、成本超标、库存积压等问题当场定整改时限；人力管控实行高管四年强制轮岗，杜绝山头主义，配套超额利润共享机制，既管住风险，又激活经营活力。财务端推行全面预算穿透式管控，所有业务支出与战略目标绑定，从源头杜绝资源错配，实现“放而不乱、管而不死”的管控效果。 三、业务篇：简捷制胜，打造端到端高效执行链路 核心观点 业务是战略与管控的最终载体，核心追求全价值链极简高效。摒弃冗余流程、无效协同，以精益化、数字化、用户直连重构研发、采购、制造、销售、售后全链条；通过标准化协同工具、精益生产模型压缩交付周期，让听得见炮火的一线快速决策，把运营效率转化为市场竞争力。 践行方法 1. T+3订单交付模式：以用户订单驱动生产，压缩库存周期，打通销售、计划、制造、供应链端到端协同； 2. MBS美的精益体系：借鉴精益管理搭建自有生产运营模型，灯塔工厂落地单件流、自动化、AI质检，持续提升人均产出； 3. DTC用户直达变革：依托美居APP、数字化门店打通厂商与终端用户，减少中间渠道层级； 4. 三根针协同机制：营运、财务、IT跨部门联动，打通跨事业部协同卡点，消除部门墙。 实践实例 T+3模式是美的业务高效落地标杆，将传统“预判生产、渠道压货”模式改为以销定产，订单、物料、生产、交付全流程压缩至3天，大幅降低存货周转天数，显著改善现金流。海外泰国空调灯塔工厂落地MBS精益体系，搭配库卡机器人与AI系统，产能从200万台提升至600万台，生产效率提升30%，成为家电行业首个海外灯塔工厂。营销端全面推进DTC变革，3万余家门店数字化改造，依托一盘货云仓体系实现全国统一配送，会员规模突破2.3亿，从一次性卖产品转向全生命周期用户经营。面对跨事业部协同难题，推行营运牵头的“三根针”联动机制，产销、供应链、研发卡点统一协调解决，彻底解决业务割裂、响应迟缓问题，真正实现业务简捷制胜 。 四、三轮协同：美的卓越运营的整体闭环逻辑 战略、管控、业务并非独立模块，而是持续滚动的运营飞轮：战略为管控划定边界、为业务指明目标；管控以数字化、考核、风控保障战略落地、规范业务行为；业务在执行中暴露战略偏差、管控漏洞，反向反馈优化顶层战略与管控机制。三者统一遵循“简单高效”底层原则，战略不堆砌目标、管控不增设流程、业务不冗余协同，用标准化、数字化、闭环机制降低整体管理成本。 这套框架对国内企业具备普适参考价值：中小企业优先聚焦清晰战略，简化经营目标；中型企业搭建数字化管控底座，平衡放权与风控；大型企业深耕业务精益全链路，消除大企业效率损耗。美的数十年增长证明，企业长久竞争力不在于单一产品优势，而在于战略、管控、业务三轮协同的完整运营体系。 结语 刘欣老师在书中打破“运营等于生产管理”的片面认知，以大运营之轮串联战略、管控、业务全链条，揭示美的穿越周期的核心密码：复杂企业，简单运营。在行业竞争白热化、成本持续承压的当下，多数企业困于战略难落地、管控无抓手、业务低效率。唯有先做极简清晰的战略规划，再搭建松紧平衡的数字化管控体系，最后打通端到端精益业务链路，让三轮持续联动循环，才能构建可持续的卓越运营能力，实现长期稳健增长。在此与所有的管理者共勉！

写2个公司都存在的难点问题： 1. 降本 为了保持总成本领先，美的每年都在坚决推进降成本的工作，总体来看经过了三个阶段，也可以说是升了三次级：显性降本→隐性降本→系统降本。 每个阶段拆解以及目标都很清晰，大部分公司可能只停留且只关注在显性降本上，即器件的降本，这种降本很容易达到边界，如遇到原材料价格上涨，或碰上打“价格战”，就很容易变得手足无措。 2. 效率提升：623项目和T+3模式提升全链路效率 623项目说白了就是IT系统，将工具归类，打通全链路流程，将流程、工具和数据相结合，形成一个良性的循环。美的能在这方面执行落地，除了总经理负责制，也舍得投入资金，大部分企业很难在IT系统上投入上亿的资金支持，所以有时候系统做的不够完善，运行效率也大大折扣。 最佩服的是T+3模式，下单-备料-生产-发货每一个环节都控制在3天，这四个周期里，个人觉得最难的是“3天备料”，虽然美的认为备料环节可以从物料、供应商管理双管齐下，将物料细分至最小颗粒进行管理，可以达到3天备料的时间，但对于大部分中小企业来说，很艰巨，需要有很强的研发团队，需要有充足的订单支持以便供应商能很好的配合。

2024年读完的第8本书 这本书应该是我目前读过的书里笔记做的最多的，所以我认为这是一本严重被低估的书，也可能源于美的这个公司本身也是一个被大家低估的公司，可能是由于何享健的低调务实，也可能是美的没有做那么多秀，所以对于喜欢看管理类书籍的人来说，关于美的的书没有太多的兴趣，但是本书中有太多值得学习和借鉴的地方，作者把很多企业中经常出现的很多问题，都做了阐述、分析并给出了解析和办法，强烈推荐大家读一读： 1.“规划与执行的鸿沟，不在于规划的人细不细致，也不在于执行的人重不重视，而是在于从规划到执行的过程中，是否形成了强有力的运营之轮在推动企业前行。”这短短一句话就让我庞然心动，这是太多企业存在的问题，解决办法就是找到经营之轮让它运转起来 2.“简单事情持续做就不简单，持续后的效果才会很可观。“春种一粒粟”，中间浇水、施肥、杀虫、除草，这些动作不持续的话，是等不到“秋收万颗子”的。”企业管理中没有那么多理论、道理和工具，都是大家熟知的方法，差距就在于是一时兴起还是简单的事情重复做，比如复盘，能做到就能够螺旋上升 3.“只要能够达成结果，什么方法都可以为我所用，至于系不系统，美的不太在乎。美的不是武术行家而是搏击高手”企业管理中如果过于在乎表面上的招式那就成了武术爱好者，怎么能打败对手呢 4.“卖掉和关掉的产业，是美的敢于面对的错误和不断自我否定的例证。美的做事的狠劲不仅体现在勇于尝试和大胆投入，更体现为能够认清能力边界和不足，敢于承认错误并及时纠正。”大多数企业都敢于投资，但是敢于承认自己投资错误并及时终止的又有几家 5.““鲶鱼效应”更多的是一种误导，不仅现实中渔民们不会真的这样去做，就是在企业组织里，一两条“鲶鱼”的进入，其结果要么是被同化，要么是被赶走，这也是空降兵长期以来存活率偏低的原因。在没有解决组织问题的情况下，仅仅试图通过解决人的问题来解决企业发展问题，往往是徒劳的。”要搞明白企业的真正问题和底层逻辑是什么，不是去解决问题，而是发现本质原因，彻底解决根本问题，并形成机制 6.“不成长，就退场。美的各级干部不会整天苦口婆心地劝你去学习、劝你去努力，因为你的自驱力能否被有效激发，更多地来自你的对手。正是这种年复一年的、打擂台式的绩效比拼方式，让美的大量的人才从实战中快速成长。”人才不是培养出来的，只有战争才能产生英雄和将军，潜力是被逼出来的，良性竞争才能发挥出每个人的潜力 7.“了解更多信息后，才知道当时其中一种物料是整个行业都奇缺，并不能都怪在采购总监头上。但因为我是代表营销在发声，所以他不能找客观理由，即使那是真的。更让我服气的是，总经理早就知道采购缺料的真实原因，但现场连一句帮采购开脱的话都没说，反而给采购施加压力，让他们尽快解决问题。营销的龙头作用，就是这样一点一滴建立起来的。”必须以营销为业务龙头企业才有发展，并且这不是一句口号，而是点点滴滴从每一个细节和工作上体现出来

这本书是作者从职业生涯总结美的的管理经营和企业文化的书籍，这是我读的第一本关于美的企业管理运营的书。看完后我觉得有几点可以作为我的感悟。第一，美的始终保持低调做事，从创始人和领导形成内部文化，以把自己的事情做好做扎实而推崇。第二，美的集团的氛围以营销部门为主导，因为他代表客户、市场、战略等方面，因此公司的包括很多领导都从营销部门从来。第三，美的没有很多战略的方法论，他们引进管理方法，却能去繁从精，总结出适合自己企业的，并且后来能够吸收精华让企业始终保持竞争。最后希望在制造业管理方面的岗位朋友可以看看这本书，学习美的的企业运营管理