新增长路径：营销驱动增长的底层逻辑

曹虎老师于2002年开始在科特勒工作，从刚开始的兼职商业分析员到成为科特勒大中华区和新加坡区域CEO已经23 年了。他深谙科特勒的营销思想精髓，再加上二十多年咨询工作积累的丰富实战经验，书中既有理论高度又有实践落地，读完获益匪浅！ 菲利普·科特勒 2019年对营销的定义：“营销是以顾客价值为中心，驱动良性增长的一系列商业策略”。一个企业的增长引擎由两部分构成，结构性增长是由顾客、产品和渠道的优化升级以及协同匹配共同实现的。第二部分是战略性增长。这一部分主要是通过改变企业的业务范围、商业模式或采用全新技术等手段实现增长。本书着重介绍品牌维新和数字化在战略性增长中所起到的作用。 顾客+产品+渠道+品牌+数字化的优化该如何驱动增长？ 💢顾客。站在营销增长的角度来看，企业的价值就是所有顾客终身价值的总和。即每个顾客每年购买产品的次数乘以客单价，再乘以顾客的生命周期，减去每年维护顾客的直接营销成本，将得到的数值折现后就是企业的价值。从工业资本主义向顾客资本主义转型。顾客资本主义的本质就是把顾客作为企业的重要资源方，让他们除了购买产品，享受产品的功能价值、心理价值、经济价值，还能参与企业经营成果的分享。也就是说，把KOC（Key Opinion Consumer，关键意见消费者/超级顾客）变成企业的股东。 1. 目前全球有两大值得特别关注的消费人群。第一类“去消费主义”人群，人要获得幸福快乐，找到人生的意义，就要减少物质消费，过一种极简、环保的生活，比如减少食用牛肉，因为牛会放屁，而牛屁是世界温室气体排放增多的主要原因之一。第二类“新消费主义”人群，他们寻求产品的价值感以及带给他们的乐趣，寻求产品背后的价值观和与情感的连接，寻求通过产品和品牌构建起的小圈子以及使他们加入圈层的机会。 2.PDCA模型，分别指消费者心理(Psychology)、消费者需求(Demand)、消费者购物方式(Consumer Shopping Style)和消费者对品牌的态度(Attitude)。PDCA模型可以帮助企业构建对顾客的完整认知。学会和不确定性相处，赋予困难意义，关爱家庭、力争上游等，已经成了新的消费者心理。和传统的目的地式、列表式购物相比，这种基于兴趣、圈层、朋友激发的启发式购物行为会越来越多。购物已经从过去的经济行为，越来越多地变成了一种兴趣行为，甚至是一种娱乐行为。当下消费者趋优消费和趋低消费并存；便利性消费和体验性消费并存；线上消费比例急速提升导致购买路径缩短；消费模式倾向社群化和信任关系导向。 3.5A顾客消费路径。从感知到吸引、询问、行动，最后到拥护，这5个A构成了消费者的一个完整消费过程。其中A1强调品牌知名度与顾客需求之间的相关性，A2、A3构成了俗称的“种草”，A4、A5构成了“拔草”或复购推荐。按照A1到A5的过程，把从上一阶段到下一阶段的转化率用面积进行表现，从而得出市场上存在着4种常见的形态。第一种：门把手形，门把手形的产品是非常典型的“低介入”型产品，顾客对产品拥有过去的期望与偏好，并且忠诚度较低。比如电池、可乐、矿泉水、洗洁精、零食等。顾客采用的是“便捷路径”决策模型——先用了再评估，再形成态度。第二种：金鱼形，这意味着很多顾客对产品没有产生很大的兴趣，不会因为看了一个“种草”视频就直接购买，而是会进入详细了解阶段。这种产品有很多，比如汽车、房子、保险产品、母婴用品、健康食品、药品等。第三种：喇叭形，喇叭形的产品就像劳斯莱斯，顾客可能从来没用过，但是它的传说一直都在。这就是典型的奢侈品或者高端产品。第四种：漏斗形，这种属于顾客已经习惯了的日常购买型产品，比如卫生纸、食用油等计划性、惯常购买的产品，对于消费者来说，这些产品属于刚需，只要产品不出问题，消费者就不会转换品牌。 4.顾客价值由3种价值构成：心理、功能和经济。 5.将消费级3D打印产品划分为三大需求、六大场景和九大细分用户群体。从“玩机”需求看，科技体验是这一需求的核心场景，对应两类细分人群：追求极致体验的极客和体验新鲜科技的玩家。从“打印成果”需求看，有具象化场景、生活方式场景、设计生产这三大场景，分别对应热爱虚拟世界的爱好者、追求个性生活的知识分子、满足多样化需求的中小微企业。从“教育”需求看，机构教育场景对应注重素质教育的中小学、致力科技探索的高校、培养专业技能的技术学校，亲子教育场景则对应关注孩子思维培养的家长。 💢产品(产品价值3V模型加上价值曲线)。1. 产品可以简单分成两类。第一类是解决顾客问题的产品。第二类产品不解决问题，但是它可以创造独特的体验。解决问题和创造独特体验二者之间是有交叉的，那些优质的产品能够同时创造美好的体验和解决问题。 2.企业产品可分为4类：基础产品、核心产品、增值产品和灯塔产品，分别对应引流拉新、创造现金流、创造利润、塑造行业地位和影响力。 3.富士胶片不仅仅没有“挂”掉，反而活得很好。包括医疗系统、Bio CDMO和生命科学在内的医疗健康领域销售收入显著增长。Redox Control（氧化还原控制）和Nano Dispersion（纳米分散）是使胶片显示图像的核心技术，但是这两项技术可应用的地方并不只有胶片。它们在膜技术、生物医学、催化上都有很多应用，具有极大的价值。富士胶片的使命是要让光敏材料的技术变成各种产品，解决客户的问题，创造更美好的生活。因此，富士胶片从光敏材料的全价值链出发，做了一个“光敏材料”技术全栈，创造了超过5个大类别、11个子品类的上百种产品！胶卷只是那个时代其中的一个“爆品”而已。富士胶片开始基于其化学专利，开发了功能性护肤产品。最终，这种产品包含了富士胶片独特的抗光敏氧化纳米制剂和能够给皮肤提供营养元素的融合性产品，定位于都市女性皮肤抗衰和皮肤活力恢复。 4.产品价值3V模型，最重要的顾客是谁？产品要解决他们哪些最重要的问题？产品的价值点该如何组合？这三个问题就是3个V——Valued customer（价值顾客），Value proposition（价值主张）和Value network（价值网）。 5.Easy Jet重构价值曲线。横轴上是产品为顾客提供的所有价值点，越靠近左边，价值点越重要；越靠近右边的点越不重要。纵轴是顾客的综合体验，也代表了针对每一个价值点，产品提供的水平如何：0是不提供、1是很一般、2是可以接受、3是标准、4是不错、5是超出期待。比如把航空公司的服务价值点一个个提炼出来，就会出现横轴上面的价值点。比如航线的选择性、有没有商务舱、餐食好不好吃、座位空间大小、航班准不准时、能不能退票、有没有里程积累、飞机新不新等等，从而形成一系列按照对顾客的重要性从左到右依次排开的价值点。把这些价值点按照相应的标准和顾客综合体验打分，就能得出一个航空公司提供的出行服务在顾客心目中的总体价值曲线。 6.产品营销三大趋势　服务化、订阅化、盈利模式变革(按顾客使用效果收费的盈利模式，西班牙有一家戏剧公司，这家戏剧公司不收入场费，而是按照观众看喜剧演出时笑了多少次来收费，这就是按使用效果收费)。企业要重新思考产品和服务之间的关系，把产品变成服务，把服务变成解决方案，并按照顾客的绩效参与顾客的分成。 7.雪花啤酒案例，2004年，雪花啤酒确定了针对年轻市场，打响以“畅想成长”为价值主张的品牌战役。当时，雪花啤酒通过“自由、活力、梦想、激情、酷、个性、释放”等内容创造品牌概念，并开始发展雪花啤酒的品牌战略平台。2014年，拐点出现。中国啤酒市场10年的爆发增长期停止了。顾客对于啤酒价格的关注程度在下降，而对啤酒本身的功能价值，比如对色、香、味、泡沫的要求在提升。啤酒消费的场景也在由悦人向悦己过渡，从社交分享型向个人享受型逐渐转变。甚至，顾客开始关注啤酒品牌背后的态度与价值观，以及能否借助品牌表达自身的个性与诉求。为顺应消费升级，雪花啤酒正式开启产品高端化战略，打造“4+4”（勇闯天涯SuperX、匠心营造、马尔斯绿、脸谱+喜力、苏尔、虎牌、红爵）产品矩阵。在6～8元的价格带上大力推广专为年轻人而打造的跨时代啤酒新品勇闯天涯SuperX，承接勇闯天涯的消费者升级。 💢渠道。4P当中最复杂，其他三个P都是企业内部可以管控的，只有渠道是企业的外部合作方。企业需要把契约型的社会资源整合起来，贯穿从产品制造到交付给顾客的漫长过程，中间涉及总代理、终端、授权代理商等各种各样的渠道角色。企业和渠道商之间是一种既有竞争又有深度合作的复杂竞合关系。今天很多品牌只选择在一些特定终端出现，比如某些饮用水、气泡水、化妆品等，都选择只在品牌集合店或者品牌体验店出现。而且，渠道也开始像品牌一样，承载着非常重要的精准触达作用，不同的渠道会触达不同的细分市场。而且品牌和渠道之间这种基于目标人群选择、触达的一致性，正在变得非常重要。 1. 第一类是追求分销效率，让消费者“占便宜”的渠道，这种渠道往往是在线上。“占便宜型”渠道更适合那些“低介入”产品。低介入产品不会影响顾客对社会的认知，不会产生严重的经济后果。“占便宜型”渠道，比如平台电商、社交电商、内容电商、直播带货、社区团购等渠道，它们可以让低介入产品更加高效地匹配消费者的需求。第二类渠道主要起到连接和承载作用，我把它称为“体验型渠道”。它是能卖出溢价的渠道，这种渠道大多是在线下。比如除传统渠道以外的新型便利店、快闪店、体验店、无人智能门店、机器人售货等，它可以给消费者带来很多基于场景、贴近生活现场及生活方式的产品，还可以基于兴趣培养，启发消费者发掘生活中的全新价值。对于那些带有很强价值观和倡导独特生活方式的品牌来说，特别需要匹配这样的渠道。 2. 中国消费市场目前拥有约700万个终端，其中真正的连锁终端不到60万个。这些连锁终端是线上品牌进入线下渠道的首选。因为只要谈拢一个总部就可以覆盖上千家分店，而且都是在一、二线城市。所以网红产品往往会出现在这些连锁店里。其余的640多万个终端渠道大部分都是独立店，甚至400多万个都是“夫妻店”，这种店的覆盖成本很高，且卖不上价，这是限制产品深度分销和大渗透的重要原因。 3.薇诺娜推出的专注敏感肌的三大王牌单品为：被称为“舒敏CP（coupling，配对）”的舒敏保湿特护霜、舒敏保湿修护精华液，以及清透防晒乳。在中国，有8000家公立医院设有皮肤科，其中薇诺娜覆盖并产生销量的医院有3000多家，三甲以上医院覆盖率在80%左右。薇诺娜的主要线下渠道包括非处方药专柜和医院。械字号产品放在医院的医疗器械类中销售。妆字号产品无法进入医院，就放在医院旁边的药店渠道或药店中的“自营专柜”售卖。 💢品牌。品牌其实是顾客心智当中的一系列的认知和感受。作为消费者，人们并非完全了解关于品牌的事实，而且对品牌的认知也因人而异，不同的人对同一个品牌的认知有着明显的差异。另外，消费者对于同一个品牌的感受也有很大差别。品牌资产就是通过一系列长期积累的营销活动，在消费者心智当中构建的品牌知识，并且由品牌知识推动的差异化行为和差异化反应。 1.2004年年初，乐高对外宣布重大亏损。从1998年开始，乐高就感受到了来自电子游戏、动漫手办、人偶玩具的挑战。根据乐高调研显示：孩子们的学业压力越来越大，越来越没有时间来玩需要大量时间搭建的乐高积木了。调研还发现，顾客有一种印象，只有没有朋友的孩子才独自玩乐高积木！也就是说，在消费者心中，乐高积木不再酷了，而且缺乏流行元素。乐高从1998年开始就推出了包括“海豹突击队”套装和电动玩具等上百种新产品，试图以流行、酷、互动、易于上手为核心特点。但是事与愿违，这些产品的市场表现并不好，直接导致了2004年的大亏损。乐高和顾客之间到底是什么样的关系？乐高的核心顾客是谁？乐高在顾客生活当中有什么样的意义？乐高是如何和顾客沟通的？乐高为此调研了很多家长和孩子。这些调研让乐高穿越迷雾，最终找到了积木这种玩具对于孩子和父母的生活的意义，那就是：创造的快乐和成就感。乐高在目标顾客群中并不是一个简单的玩具，而是具有一种意义链。2005年，乐高回归价值核心并启动品牌战略重整，提出了一整套品牌核心架构。如图6-2所示，乐高的品牌精髓是“一桶积木就是一套创新工具，想怎么搭就怎么搭！”品牌使命是“用积木激发和培养用户全面的创造力”，品牌理念是“建造的快乐和创造的骄傲”，品牌定位是“启迪未来的建造者”，品牌体验则通过乐高成年粉丝(AFOL)俱乐部、乐高之家(LEGO Clubhouse)、乐高乐园和探索中心来实现。品牌绝对不是一两句广告语，而是一个价值系统。 2.迎接数智时代挑战　与消费者共创品牌角色。通过经营内容、构建价值观、传递商业模式、要素品牌化等方式，快速地形成能让核心用户群产生共鸣的“品牌原型”，再通过核心用户群带动消费者聚集，快速形成第二波消费。在数智化时代，企业必须学会与顾客共创品牌角色，比如成为谦卑的陪伴者、真诚的创造者、善意的领导者、智慧的远见者以及规则的改变者，从而引发顾客的深度共鸣，拉近品牌与顾客之间的关系。通过构建长期关系，提升顾客生命周期价值。 3.经常会遇见这样的误解：将高价值品牌或高端品牌理解为高价格品牌。什么是高端？高端是引领、是启发、是科技、是共创、是探索、是超越、是关爱、是归属。品牌因顾客而高端，而非因企业而高端。高价值品牌的3个基石，高效果和高可靠为顾客带来的是功能性价值，而高感动则带来了情感性价值，包括心灵的慰藉和滋养。 4.品牌是超越产品的，产品是对品牌梦想的致敬。产品的生命周期永远小于品牌的生命周期，“铁打的品牌，流水的产品”。品牌是一个价值承诺，企业要用品牌来指导产品，不断通过产品致敬品牌。 5. 企业的核心使命是创造顾客，企业创造顾客的手段就是打造强大的品牌，让品牌成为顾客价值的守望者。 💢数字化。数字化指的是企业构建数字化的供应链、营销渠道、营销平台、在数字空间和顾客进行互动并建立起长期关系，以及在数字化空间打造品牌的能力。 1. 数智化助力企业实现指数级爆发增长，主要通过以下两种路径：上游数字化与柔性供应链、下游数字化与新顾客技术。在上游供应链的创新，包括供应商管理数字化和产品生命周期管理数字化。比如跨境电商平台SHEIN（希音），它采用“小单快返”的柔性供应链模式，先推出少量产品到前端，测试市场反应后，再决定是否跟单生产。SHEIN共拥有3000多家供应商，对于为数众多的供应商，SHEIN主要通过SCM（Supply Chain Management，供应链管理）系统管理，其中包括前端供应链和后端供应链。前端供应链主要负责出厂配送，后端供应链分为商品中心、供应链中心和系统研发中心三大部分。下游数字化主要体现在渠道数字化、媒介数字化和顾客数字化3个方面。 2.龙腾出行案例。龙腾卡的痛点在于付钱的企业客户不是最终使用者，没有动力告诉个人用户怎么用这张卡。拿着卡的人不知道卡里有什么，也不知道怎么用，使用率自然不高。使用频次低，这其中固然有知晓度低的原因，但也可能是既有产品组合的吸引力不足。一是在既有客户的手机中安装路线导图，指引客户更方便地找到贵宾休息室，提高使用频次。二是在既有产品组合中增加其他VIP服务，增加对客户的吸引力。三是针对不同级别的客户，采取不同的激活策略。比如高端客户通过举牌单独迎接，中端客户通过分周期短信提醒等。四是拓展非机场客户，比如高铁客户。将龙腾卡从单一产品转变为“一站式”解决消费者出行所需的大服务平台，对服务产品进行新的整合，推行“从门到门”的高端出行服务。开发一个符合银行客户管理的后台客户数据系统，并将其整合起来打包卖给银行。通过这个数据系统，银行会了解到自己高端客户更全面的出行数据。如此一来，龙腾出行也开始从简单的服务企业向客户资产运营型大数据企业转型。针对客户资产，龙腾出行还可以做更多事情，比如高端培训、高端旅游等，通过挖掘1200万精英用户、100多家明星客户的出行数据，龙腾出行为用户提供了个性化定制服务。

《新增长路径：营销驱动增长的底层逻辑》核心观点总结 ​​一、时代背景：营销革命5.0​​ • ​​数字化与新消费主义并行​​：流量红利消退，企业需从“交易导向”转向“顾客价值导向”，构建可持续增长模式。 • ​​菲利普·科特勒理论奠基​​：以 《营销管理》 第16版为底层逻辑，结合中国本土实践（120+企业案例、300+新兴品牌案例）提炼方法论。 ​​二、增长框架：飞轮与双轮驱动​​ 1. ​​三大结构性力量（飞轮）​​ • ​​顾客​​：以终身价值（LTV）为核心，通过需求洞察、体验设计、情感链接提升黏性。 • ​​产品​​：以差异化创新和持续迭代构建竞争壁垒，匹配顾客需求变化。 • ​​渠道​​：从流量争夺转向价值传递，通过全渠道整合优化顾客旅程。 2. ​​两大增长来源（双轮）​​ • ​​品牌​​：通过品牌资产积累（认知、偏好、忠诚）实现溢价能力，需长期投入与一致性。 • ​​数字化​​：以数据驱动精准营销、敏捷运营和生态协同，重构增长效率。 ​​三、核心工具与方法论​​ • ​​增长飞轮模型​​：顾客价值→产品创新→渠道效率→品牌溢价→数字化赋能，形成闭环。 • ​​品牌资产矩阵​​：从品牌认知（知名度）到品牌忠诚（重复购买），分层构建品牌力。 • ​​数字化增长路径​​：数据中台建设、用户画像标签体系、AI驱动的营销自动化（如智能推荐、动态定价）。 ​​四、实践启示​​ • ​​企业需平衡短期与长期​​：避免过度追求GMV而忽视品牌建设与顾客关系维护。 • ​​组织能力升级​​：从“销售驱动”转向“营销驱动”，需培养数据思维、用户洞察能力和敏捷响应机制。 • ​​案例验证​​：书中通过瑞幸咖啡、完美日记等案例，展示如何通过飞轮模型实现从0到1的爆发式增长。 ​​五、总结​​ 本书提出“营销驱动增长”的底层逻辑，强调在数字化时代，企业需以顾客为中心，通过整合三大结构性力量与两大增长引擎，构建可持续的良性增长飞轮，最终实现从流量收割到价值创造的跃迁。

“现代营销学之父”菲利普·科特勒先生对营销的最新定义是：“营销是以顾客价值为中心，驱动良性增长的一系列商业策略。”也就是说，营销是企业当中唯一可以连接企业资源、产品和顾客，并让这一切变成收入的商业活动。企业在任何场景下想要实现增长，归根结底都是要完成销售收入和利润的增长，并且增长最终要落实到顾客和企业的交易关系上。所以，市场营销是通过顾客选择、营销定位、产品、渠道、定价和传播方式的多要素组合策略，以此形成驱动企业销售收入和利润增长的商业范式和业务实践。

787《新增长路径》 一，​企业的业务本质是什么？驱动业绩增长的根本性力量是什么？企业该如何从机会性增长变成战略性增长？这3个问题是一定要不断思考和复盘的。 二，产品能驱动增长，主要来源于以下几个方面：灯塔产品（即战略大单品）、核心产品、增值产品和基础产品等。 三，​“需要”是一个生物学概念，与物种和进化有关，相对恒定。“欲望”是一个社会性概念，与社会文化环境、科技发展等有关，多变且可塑性强。“需求”则是一个经济学概念，与供给和经济水平有关，是经济增长的主要推动力。我从营销视角对需求的定义是：需求等于有支付能力的欲望

提出“3个基石+4个驱动力+1条增长引擎”的框架，涵盖需求管理、差异化价值、顾客关系等核心要素，逻辑严谨

🎉🎁#好书上新# #赠书福利# 读者朋友们好，蓝狮子来给大家送福利啦！ 即日起阅读本书并【点赞+评论】，8月31日12点将抽选3位书友，赠送《新增长路径：营销驱动增长的底层逻辑》纸书1本，欢迎大家积极参与！ 🌟数字时代，营销在战略和战术层面都发生了重大变迁。这对个人及组织的能力升级发起了空前挑战。 ‼️但目前市面上还没有一套现成的教材，帮助大家系统升级认知和方法论。 💡本书基于“营销革命5.0”这一大的时代背景，帮助读者构建营销的底层思维，刷新对营销和增长的认知。 💡作者曹虎领导科特勒咨询集团中国团队，基于市场营销战略、增长战略、品牌战略和国际市场战略领域服务超过120家国内外企业和机构，涵盖快消品、金融、汽车、3C产品、医药、互联网、高科技、创新服务等17个行业，以菲利普·科特勒《营销管理》（第16版）为底层理论基础，最终形成了本书。内容涵盖50多项具体能力板块，既有科特勒的营销思想为底层理论基础，又有关于如何引入到公司中以提升绩效的具体的指导和做法。 💡作为系列书的第一本，本书把营销驱动增长最核心的三大结构性力量——顾客、产品和渠道，以及战略性增长的两大来源——品牌和数字化，提纲挈领地为读者构建了方法，并提供了核心工具。旨在帮助读者构建营销驱动增长的结构思维和实用框架，提升读者对营销和增长战略的认知水平。 💡非常适合企业CEO、CGO，CMO、团队和职能部门负责人、创业者等阅读。

营销的本质就是利他，营销的核心就是“我们如何不断地交付承诺过顾客的价值”。所以当你不再用“我现在能赚多少钱”这个标准去考虑事情的时候，往往会豁然开朗。当你站在顾客角度，开始考虑怎样做可以让顾客更成功，怎样让顾客更省钱，怎样让顾客变得更加优秀，怎样让顾客可以更健康的时候，你就踏上了正确的竞争之道。 我们身边那些成功的人，往往不是最聪明的人，而是那些最善于从周边的朋友和资源当中学习、归纳和总结经验的人，那些引领我们产生变革的人。那些帮助我们穿越黑暗丛林的人，往往是那些最善于和志同道合者携手前行的人。

这是我的第六本书，也是菲利普科特勒教授2018年之后唯一亲自写序言推荐的一本书。书里有不少他智慧和洞见的闪光✨ 这本书起步于2022年初，完稿于2023年5🈷️，与我前一本书《什么是营销》（2020年）不同，《什么是营销》关注科特勒营销系统的普及和简化，而本书更偏向于从“增长”的角度去应用和重构营销要素，把营销从职能和成本中心变成企业的增长引擎和利润中心！书中选取的案例大多来自于科特勒咨询实战（进行了简化和脱敏），不求案例最新，而关注案例的典型性和说理性，以求给读者启深度理解概念与框架的机会。 阅读不一定能够解决现世界的问题，但能够给解决现实世界问题的人带来新启发和新视角，希望朋友们阅读有惊喜有心得！

这本是 曹虎《新增长路径：营销驱动增长的底层逻辑》。 先给判断 这本书比《营销革命5.0》更接近中国企业实战，但它也不是特别锋利的原创理论书。 它更像是： 科特勒营销体系 + 中国企业案例 + 咨询公司增长框架。 适合用来搭一个“营销驱动增长”的总框架，但如果你已经熟悉 Kotler、Aaker、Byron Sharp、增长漏斗这些东西，会觉得它的观点不算特别新。 作者背景 曹虎是 科特勒咨询集团全球合伙人，也是科特勒咨询中国业务的重要开创者之一；公开资料提到，他长期做营销战略、品牌战略、营销组织设计、国际市场战略等咨询，并服务过腾讯、阿里、百度、小红书、通用汽车、三一集团、中国平安、蒙牛、云南白药等企业。 这说明他不是学院派研究者，而是典型的： > 营销咨询顾问 + 科特勒体系在中国的传播者 + 企业增长战略实践者。 这本书主要讲什么？ 它的核心是：营销怎么驱动增长。 书的公开简介说，它基于“营销革命 5.0”的时代背景，把营销驱动增长拆成三大结构性力量： > 顾客 产品 渠道 以及两大战略性增长来源： > 品牌 数字化 这本书还称其基于科特勒咨询中国 120 多家客户案例、300 家超新兴品牌案例，以及对 20 多家领先企业一线营销团队的深度访谈，并以《营销管理》第 16 版为底层理论基础。 所以它不是单点讲广告、流量或销售，而是试图回答： > 企业增长到底从哪里来？ 营销在增长里应该承担什么角色？ 顾客、产品、渠道、品牌、数字化怎么形成一套增长系统？ 它的核心框架 可以简单理解成一个五块增长地图： 1. 顾客：找到增长从谁身上来 不是泛泛说“以用户为中心”，而是要判断： > 谁是核心顾客？ 谁是增量顾客？ 顾客需求怎么变化？ 顾客为什么现在不买？ 顾客的购买链路在哪里断掉？ 2. 产品：用产品创造增长理由 产品不是单纯功能集合，而是增长载体。 要回答： > 产品解决了什么真实问题？ 产品有没有明确价值主张？ 产品组合是否支撑不同人群和不同价格带？ 产品是否能形成持续复购、升级或口碑？ 3. 渠道：让增长可以被触达和成交 渠道不是简单铺货，而是： > 用户在哪里发现你？ 在哪里比较你？ 在哪里被说服？ 在哪里成交？ 线上线下怎么协同？ 这部分和现代营销里的全渠道、触点管理、用户旅程比较接近。 4. 品牌：降低用户选择成本 品牌不是单纯打广告，而是让用户在购买时更容易想到你、更相信你、更愿意为你付费。 它要解决： > 为什么是你？ 你代表什么价值？ 用户凭什么信任你？ 你和竞品的认知差异在哪里？ 5. 数字化：让增长可追踪、可优化 数字化不是“上系统”，而是把营销从经验驱动变成数据驱动： > 谁看了？ 谁问了？ 谁买了？ 哪个触点有效？ 哪个渠道浪费？ 哪类用户价值最高？ 公开简介也说，这本书希望帮助读者构建营销驱动增长的结构思维和实用框架。 这本书的优点 它的优点是框架比较完整。 很多企业讲增长，会只盯一个点： > 流量不够； 产品不行； 销售不强； 品牌不响； 渠道没铺开。 这本书的价值是提醒你：增长不是单点问题，而是顾客、产品、渠道、品牌、数字化共同作用的系统问题。 所以它适合拿来做增长诊断。 它的局限 第一，原创性不强。 它主要是对 Kotler 营销体系、中国企业案例和咨询方法论的整合，不是像《How Brands Grow》那种强实证理论。 第二，概念会比较大。 顾客、产品、渠道、品牌、数字化都对，但真正难的是落到具体业务里怎么取舍。 第三，它有明显咨询书风格。 框架整齐，表达完整，但不一定每一章都有特别反常识的洞察。 我的判断 这本可以看，但不用当神书。 它适合用来回答： > 我现在的增长问题，到底是顾客问题、产品问题、渠道问题、品牌问题，还是数字化问题？ 如果你想搭一个营销增长总框架，这本有用。 如果你想找特别锋利的品牌增长理论，它不如 Byron Sharp、Aaker、Binet & Field 那些体系更有穿透力。 一句话总结 《新增长路径》讲的是：企业增长不是靠单一营销动作，而是要把顾客、产品、渠道、品牌和数字化组合成一套增长系统。它的价值在于搭框架，局限在于咨询味较重、理论原创性不强。

看营销书好不好，有一个小秘诀，你看看这本书是怎么去讲如何基于消费者需求理解做创新。 我和曹虎兄是老相识，他是我老大哥，给过我很多指点和启发。这本《新增长路径》出来时，我首先翻看的就是消费者需求理解和创新这个部分。然后看到了这个拍案叫绝的案例： “西班牙有一家戏剧公司从不卖票，观众全是免费入场。当观众进入剧场之后，剧场会有摄像头进行拍摄，查看每个人笑了多少次，每笑1次收1元钱。如果观众的笑点很高，看台上表演的情景喜剧根本不笑，那他就可以免费观看；但如果观众的笑点很低，假如笑了100次，不好意思，那观众就要交100元钱。这是什么？这就是基于顾客使用效果进行的收益分成。” 这其实是基于数字化的定价模式创新。不见得有多高的技术含量，但是能创造新增长。增长是企业的核心主题，营销和创新是增长的两大驱动力，此外，我们看到的各种组织变革，领导力，商业模式，数字化转型等等，无论多么眼花缭乱，最终都是为了增长而服务。 在《新增长路径》中，将企业的增长引擎区分为：结构性增长和战略性增长。 结构性增长我的理解是田忌赛马，不换马，但优化连接结构，来获得新的增长，主要是3个来源：顾客，产品，渠道。 战略性增长我的理解是唐僧的凡马换了白龙马，主要是2个来源：品牌，数字化。 这些增长来源又可以进一步细化，就成为一张全面详尽，结构化的增长地图。企业即便只是对照着书按图索骥，对比自身业务，也不难找到自己可能的增长点。 增量时代，营销可以粗放，增长靠时代红利。而存量时代，增长就得靠精细化的营销。 这个时候我突然想起了一个有意思的例子，以色列的滴灌技术。 在传统农业中，农民很勤奋地浇地，其实一瓢水洒下去，95%以上的水都浪费掉了，洒到地里或者植物不主要吸收水分的部位去了。而以色列精心研究了植物吸收水分的机理，采用精准滴灌技术，将水精准滴灌到植物最能吸收水分的部分。结果以色列这个沙漠的国度，却成为欧洲的农业大国。 这就是数字化时代的精准农业。其实数字化时代的营销更应该如此，所以我们很需要《新增长路径》这样一幅营销地图。