乐高传：在危机中涅槃

结合书里提到的以及自己在网络上查找的信息，梳理一下乐高经历的危机以及面对危机的应对措施。 乐高第一次危机发生于90年代初，时间以93年公司营收两位数增长的趋势停止为起点。危机的外部原因主要是积木的基础专利到期，竞争对手推出价廉的积木产品，以及出现了以家用电视游戏机为代表的电子玩具。当时家族的第三代掌门人采取的措施是扩张产品和产品系列，结果并没有挽回消费者，98年出现首次亏损，在此背景下，公司引入外部管理人普罗曼。 普罗曼的对策核心是去积木化，裁员调整设计团队，以品牌的版权收入作为增长支柱进行多元化发展，新产品打破原有传统的乐高积木模式，另外尝试数字与IP的合作，在一系列的雷霆措施下公司于99年至2001年扭亏为盈，虽然成功地与星球大战等合作推出授权主题系列，但由于开发的产品与原有产品兼容性不好，SKU与零件过度复杂摧毁规模效应，供应链成本失控，而多元化发展战线过长，非核心业务亏损，在02-03年，公司在连续两年亏损的情况下面对破产的局面。这次危机应当是战略方向错误导致的重大危机。 04年接棒的克努德斯托普，对乐高的产品线进行了纠偏，裁员砍掉非核心业务出售乐高乐园等一系列收缩措施外，回归积木拼搭的产品线创作，创新方向引入粉丝文化，在保留与星球大战等成功的IP外，更加注重自有IP的开发，同时开发高质量乐高游戏，以及制作乐高电影，这个阶段的整治，是从去积木化到回归积木的战略调整，很快公司在09-2013年营收平均增速达到了20%，高速发展至2017年。 由于高速发展，公司组织人员增加层级增多，效率减慢，产销不匹配，导致大量库存积压，2017年中期出现营收利润双降。这次危机迎来的是同样优秀的尼尔斯出任CEO。措施首先是精简机构和人员，清理欧美成熟市场的渠道库存，同时扩大对欧美以外市场的投资，尤其是中国市场。产品线则是增加了成人市场的品类。这一次危机并非公司战略层面出现问题，应该可以理解为是去库存的周期低谷。 书中说持续产出价值的四个前提条件①了解自己的优势。②建立持续输出的开发机制。③培育社区，加强联系。④传播明确的价值。我看完全书的体会是，产品的确要围绕自己的优势来开发，并且要跟上不断发展变化的外部环境推陈出新，形式上内容上细节上全方位的推陈出新，另外万物皆周期，乐高也不例外，有产品的周期有宏观环境带来的影响还有库存的周期等，今后乐高又会遇到怎样的问题？如果公司不盲目多元化，利用乐园游戏电影等不断增强乐高的品牌力和客户粘性，是否能平滑周期保持常青呢？ 这本书对于乐高的危机梳理得比较简单，大致了解的话阅读起来还是比较轻松的，感兴趣的可以翻翻。

乐高积木玩具公司是世界上最大的玩具企业。曾经有过辉煌的业绩，但随着专利到期以及数字时代的到来，电子玩具和互联网游戏对它造成较大影响，企业一度陷入危机。 面对危机，企业深挖自身价值，自问乐高存在的意义何在？几经思考确定仍然以积木玩具作为企业的主要产品进行开发。 公司积极与儿童，线上粉丝互动，寻求开发新产品的线索，并努力使每一种产品都成为热销产品。 企业从木质玩具到塑料玩具转变，从普通堆积到卯榫结构，产品从建筑物等实物，实现客户体验创造，进一步拓展产品价值开发乐高认知玩，用以实现各个企业理念的推演。 这样企业实现连续十三年高速增长，但之后却业绩下滑，有一次危机来临。 在新 CEO 的带领下，企业经过裁员，组织结构的改变，减少新品开发去库存等常规做法之后，企业对员工进行价值观愿景的培养，实现了从制造企业，以品牌实现收入到创造价值，不断从产品内在价值深入挖掘的转变，尤其是开始中国新型生产，在嘉兴设厂，与腾讯等企业合作，走出困境儿童，从新焕发活力。

好的企业文化+好的商业模式。 随意拼装的积木本身就是一种创造力的代表，在这样的企业中诞生好的文化比较容易。但是也离不开一路上的纠偏，及时对使企业沦为平庸的傲慢进行自省。大刀阔斧地砍掉非核心业务，选择先保证生存是里面让人眼前一亮的决策，从事后来看很好理解，生存没了什么都没了，当从内部来看，每个部分都会试图去留住还在盈利的业务，而不会去思考是否符合企业的核心价值观，是否偏离核心业务。好的领导者看见问题，并能将解决方法推行下去。 就卖积木而言，这并不是一个好的商业模式。卖积木的公司太多了，但是只有一家乐高，就是因为它能从爱好者当中获取新的灵感，建立粉丝生态，培养超越价格的用户黏性。 整本书的结构一般，链接不紧密，还专门写一章，讲乐高公司发展中的日本人。对于员工的要求夹杂了稻盛和夫的管理理念，出现的有些莫名其妙

相比于另一本《乐高传》，这本书显然是更懂商业，能够抓住90年代乐高危机的关键。 从乐高的危机中，我们学会了一个词——范式转移。这种由技术-经济-社会形态演变驱动的商业逻辑不可逆演变，是众多公司失败的原因，历史上越是成功，似乎越容易被击杀，比如柯达、诺基亚，以及曾经的乐高。乐高面临的困境是：电子游戏抢夺了孩子们有限的注意力，冲击了原有的玩具市场，这一变化是不可逆的，故称范式转移。如果乐高没有及时找到新的价值生态位，也就如柯达、诺基亚一般，消失在历史车轮之下了。 如今，很多行业也面临着范式转移，如传统消费行业——白酒，这不是一次简单的周期更迭，是一次不可逆的演变，有些企业往日荣光或许将一去不复返。 又如，互联网企业，面临AI浪潮的狂热，又将何去何从？目前的AI仍处于狂热阶段，待泡沫破灭后，或许将迎来新的价值重构期，而那时，才是真正的AI时代。

动手能力就是创造力的开始，比电子游戏有很大区别。 乐高如何帮助人们培养创新思维的？ 项目，热情，同伴，游戏。

此《乐高传》非彼《乐高传》。豆包说，这本书的日文原著叫做：レゴ 競争にも模倣にも負けない世界一ブランドの育て方，意思是乐高：打造永不输于竞争与模仿的世界第一品牌。翻译成乐高传也没有问题，但是真心没有另外一本写得好，原以为了蹭热度，结果发现这本书比另外一本出版时间还早一点点。 乐高是一个家族企业，1916年诞生，有着百年的历史。总部位于丹麦西部一个6000人的小镇比隆，现在克里斯蒂安森家族还持有乐高公司75%的股份。 在20世纪80年代后期，随着乐高积木专利的到期、谁都可以制造出和乐高一样的积木。结果就有多家厂商以比乐高积木更便宜的价格销售同样的积木玩具，在这波价格竞争的战争中，乐高陷入盲目扩张的误区：为寻求增长，疯狂涉足主题乐园、电子游戏、服装、珠宝等非核心业务；同时盲目创新，推出上万种特殊零件，破坏了积木系统的兼容性，导致生产成本飙升、库存积压。2003-2004年，乐高进入至暗时刻，负债近 8 亿美元，濒临破产。 2004年约恩・维格・克努德斯托普上任，面对危局，做减法、回本源。一是剥离非核心资产，出售乐高乐园、关停亏损的数字与衍生品业务，集中资源回归积木主业；二是精简产品体系，将 1.3 万种零件削减至 7000 种，淘汰低使用率非标零件，让基础积木复用率提升至 80%，大幅降低成本；三是重构创新机制，所有新品必须通过兼容性、盈利性、品牌价值三重检验，杜绝无效创新；四是拥抱用户共创，推出乐高创意平台，让粉丝参与设计，将消费者变成共创者。最终，乐高依靠品牌与创新再创辉煌。 多年来，乐高公司作为一家儿童玩具制造商，一直奉行一条不成文的规定，即“不创造一个会让人想起暴力事物的世界”，但以太空战争为灵感的星球大战系列完全偏离了这一点。然而，在乐高的所有产品中，星球大战系列又是累计收入最高的产品。一边是非暴力的世界，一边是长期稳定的现金牛，初心与现实如此拧巴，乐高还有很长的路要走。

介绍了乐高的企业发展史，本乐高轻度爱好者看着还挺有意思的。印象比较深刻的有以下几点： 七块积木，拼一个鸭子——就像一千个人眼中有一千个哈姆雷特一样，同样的七块积木，每个人拼出来的鸭子各有各的不同。阐释了乐高积木玩法多样性和他的独特魅力。好比前几年火出圈的“食人兰”，一款家居园艺产品竟然能改造成变态感十足的怪物，评论区的小伙伴纷纷跪求图纸。 玩家在玩乐高玩具的时候，经历从照图拼到自己创作的过程，就像学钢琴先照弹曲谱、再提升到自己作曲的过程，这个过程中就锻炼了玩家的空间想象力、专注力、“象征性表象”等能力。 乐高的积木外形产权保护期一过，就意味着乐高一道深深的护城河没有了。但是目前为止其他公司推出了各种“适配乐高”的产品，都没有全面掌握乐高产品设计的精髓，在我看来就是“三合一”产品的底层逻辑——我买了一个套装，但是却解锁了无限玩法。其他“追随者”也合作了很多火爆的ip，设计出了漂亮的作品，但是唯有乐高的产品，让你在照图拼的时候，会感慨——这种基本零件竟然还能组合成这种造型，并且引发出你的其他构思。目前乐高的独特优势还是国产厂商无法超越的，但是我期待着他被超越的一天。

太浅了，适合当作普及乐高经历的文章，但是深度不够。本来我比较关注偏企业经营，结合乐高公司历史能给到一些经营思考和哲学的东西。被标题骗进来了，我觉得文章其实没有讲清楚乐高是怎么危机，如何涅槃的

还不错的一本乐高公司的历史和发展介绍，很好的阐述了乐高作为一家以产品为中心的公司，在几起几浮之间，明确和再定义公司的核心价值。 一直觉得乐高就是一家充满着想象力的公司，从一块一块小小的积木构建出来的，是乐高"embrace the builder for future"的公司价值的持续体现，同时乐高如何真的以消费者为中心，甚至把消费者作为公司创新的灵感打造的乐高生态，也很受启发。

几乎每个人都听说过乐高积木，很多孩子也都玩过乐高积木，这是一本了解乐高积木公司发展史的好书，值得阅读！