永恒的活火（海尔创始人张瑞敏40年思路历程首度公开）

2024年1月28日《永恒的活火》 首先想起了我们老师朱熹的一首诗！         《观书有感（其一）》    半亩方塘一鉴开，天光云影共徘徊。    问渠那得清如许，为有源头活水来。 企业亦如是，也需要活水！ “永恒”指社会的发展和时代的进步是永恒的、不可阻挡的。之所以说永恒，则是因为有“活火”的存在。“活火”可以理解成不竭的创新动力。社会是生态性的，我们不能局限在某一模式中，要一直创新。 本书讲的就是不要安于现状，要勇于改变。 1，人的价值最大化 做企业就是研究人性，我们都是好逸恶劳的，但又想着自己的价值被人认可，所以就要营造能让人们发挥自主性又能创造价值的工作环境和企业氛围。 每个人都有自己的价值，他能否释放，如何释放，和环境，领导力有很大的关系，作为领导者要善于发现。我们当然要有一个开放的环境让他把才能发挥出来，每个人都是创业者的企业才是有美好未来的企业。 2，与用户零距离。 每个公司都有自己的经营理念，比如“以市场为导向”、“以客户为导向”。我觉得以客户为导向优于以市场为导向。 首先以市场为导向就是市场上什么东西卖的火我们就生产什么，这当然会没什么问题，但是这容易导致跟风，一个把握不好就要造成库存积压，资金链紧张，企业危矣。 其次，以用户为导向就相当于我们和用户是一家的，能和用户深切交互，了解用户的需求和痛点，能及时做出调整以满足用户的多场景需求，这样我们的产品就跟用户更有黏性，这样就会产生一个正向的反馈，一直循环，大概也就形成了所谓的生态系统。 再次，更惊爆一点的就是我们能超越客户之上，做出超出客户想象的产品。不是说客户想要什么我们能满足就好了，我们强调的总是更好。这体现的就是一个企业有利润之上的需求，也就是不要眼里总盯着什么利润高就做什么，要想着这是客户需要的吗？这样的服务客户满意吗？做到这些利润也就自然而然的增长了，企业也能更长久。 3破除大公司病 为什么大公司有病？为什么要破除？ 当企业越做越大就需要越来越多的管理人员，更多的业务部门，更多的规章制度。人们在在这些个条条框框下干活就会有束缚，行动就会迟缓，企业将会更跟不上市场的变化，更别提创新了，吃枣药丸！😁所以要破除大公司病。 怎么破除呢？ 打乱原有的科层制，把他分成各个小组织，让企业成为一个平台。市场上最大的难题就是我们的机会，面对机会小组织更能及时灵活的处理。企业不是一部机器而是一个生态，越纠结于过去的科层就是越跟自己玩命，只有不断的变化才有活路。 4永远不满足于现状 人在小的时候很灵活，在大了之后有很多限制。人没有办法选择，但大公司可以变成很多小公司，变成很多小朋友，他们可以成长起来。 人们都喜欢预测未来，但是未来是不确定的，我们不如自己创造未来。 创新需要土壤，打破原有结构，营造一个自由的环境，人们不再有束缚，思想更能打开，创新也就接踵而至了。 5成为生态系统 滚滚长江东逝水，旧的不去新的不来，企业要发展就要把他打造成像热带雨林一样的生态系统，生生不息。 “底层逻辑+场景=方法论”，如果一家企业到目前为止还是以生产产品为主，那这家企业基本上就没有出路了。我认为没有完美的产品，只有永远向完美迭代的场景。确实逻辑就那么几个逻辑，但是场景是不断变化的。今天我想吃火锅，还想沙滩浴，怎么在一房里实现，这就是场景，我们以前的产品能实现吗？当然不能，所以需要和客户零距离，这就需要小微团队的灵活性。 6自以为非 昨天的成功、昨天的成就不代表你今天会成功。我们有一个形象的比喻，所有的成功、所有的成就都像是沙滩上留下的脚印，不管脚印有多么大、多么深，海浪一来，一切都没有了。 创新就是自我破坏，你老是躺在之前的功劳簿上是没有用的，要勇于丢弃功劳簿。作为企业做到自我重组也是好的，重组以后让企业更灵活，人员更能创新，让人人都做自己的CEO。 很多企业的CEO会觉得，如果自己什么权力都没了，拿什么去管控员工。所以我认为，问题就出在他们身上，他们不想自我革命。 把自己当成企业的设计师，要能自我革命，你不自我革命别人就革你的命，让企业员工自我革命，把企业做到立于不败之地。当你到了浪尖，大家都称赞你的时候，你要做的不是考虑我如何停留在这儿，而是要找下一个浪尖。 这就是永恒的活火，生生不息，炙热永恒！

《永恒的活火》是一本深度解读张瑞敏和他的海尔集团的企业管理书籍，它不仅揭示了张瑞敏的管理智慧，也为我们提供了许多有价值的管理思想和启示。 “永恒的活火”是古希腊哲学家赫拉克利特提出的命题，简单地理解，“永恒”指社会的发展和时代的进步是永恒的、是不可阻挡的。“活火”可以理解成不竭的创新动力。社会是生态的，只有生态才会产生不竭的创新动力。你永远无法预知什么人，在什么时间、什么地点会做出什么样的创意。时代也是生态的。所有的企业所谓的成功，不过是抓住了时代的机遇，但那个机遇可能只是个巧合。一旦不能抓住下一个机遇，就会被时代抛弃。 1. 人的价值最大化 张瑞敏始终坚持“人的价值最大化”理念，他相信每个人都具有巨大的能力，如果能给员工机会，他们会干得很出色。他认为企业的生死存亡都取决于人，取决于人的活力。这种理念体现在海尔的“人单合一”管理模式中，即员工与用户合一，创造用户需求，最终达到创出终身用户的总目标。 2. 自我革命和持续进化 张瑞敏是一位手持“活火”的变革者，他带领海尔历经6次“自以为非”的自我革命，一次又一次穿越商业周期。他始终秉持“人的价值最大化”理念不变，致力于让企业里的每一个人都拥有尊严，都有机会发挥自己的价值。他敢于率先进行敢为世界先的变革，将海尔从一个巨头企业变革为由无数个小微组成的创业平台，成为生态系统。 3. 企业管理的答案 在书中，张瑞敏通过对管理学的深入思考，提出了许多独到的见解。例如，他认为管理学转来转去，无论是X理论、Y理论、Z理论，最后都需要解决人性的问题。企业结构不管怎么复杂或者怎么“高级”，流程再造的关键还是人。所有企业的问题都能归结为组织和个人目标不一致等。这些见解为企业管理提供了新的视角和思考方式。 4. 人单合一 人单合一从本质上讲可以理解为三个“合一”：与用户合一；与目标合一；与价值合一。这三个“合一”，汇成物联网时代的商业模式，创造出传统商业模式所无法创造的终身用户、用户体验生态系统和生态价值。人单合一的三个“合一”的特征，构成了人单合一体系的“三个新”的逻辑递进，即：用户全流程参与的新体验；开放透明、共创共享的新生态；以及以用户价值为中心的新模式。 5.启示 《永恒的活火》给人们的启示在于，企业管理不仅是一种技术，更是一种艺术。企业要想取得长足的发展，就必须关注人的价值，激发员工的潜能，让他们在企业中得到成长和实现价值的机会。同时，企业管理者应该具备自我变革的勇气和智慧，不断学习和探索新的管理思想，以适应不断变化的市场环境。 张瑞敏的阅读习惯：他会先快速浏览全书，找到关键内容，然后再仔细阅读。此外，他还会抓住20%的要点，因为一般的书都是二八开，20%是非常核心的东西，80%是为了描述核心而进行补充说明的东西。通过这种方法，他能够更快地抓住书的核心内容。 书摘：1. 王阳明对知行合一有一个验证标准，事功即学问，所有认知的东西必须在你实际工作当中产生效果，这才是真学问，坐而论道夸夸其谈不是真学问。 2. 我坚信一条：不管是谁，都希望得到别人的认可，希望得到别人对他价值的肯定。每个人的潜在能量都是无法估量的，问题就在于你能不能开发得出他潜在的能量。 3.做企业的人最忌讳、最致命的就是自恋。禅宗中有一句话——“缘起性空”，所有的成功都出于各种因缘。最怕的是，你“碰巧了”做成某件事，还不承认，反而认为自己可以扭转乾坤。 4. 能够经受得住艰难和失败的人，才能够让海尔最终取得突破。 5.苏格拉底说，每个人身上都有太阳，只是要让它发光。换句话说，如果一个员工不能发光，绝对不是他的责任，而是你的责任，因为你没有创造一个让他发光的机制。

整个可以看作是一本张瑞敏的采访录，内容还不错，但形式不太好。全书以对话体的形式展开，导致书中的内容零散，不够连贯，重复的内容也有点多。总的来说还是推荐一读。

书中的简介提到：“如果你是一个普通人，在这本书中，你会领略到是怎样磅礴的胸襟与情怀，让中国一代企业家敢为世界先，带领企业在不断的激变中走向基业长青。” 我这个普通人，领略到的没有上面提到的内容，但是有下面的感受： 1. 开篇两个测试题，当年上学考试的噩梦就立马重现； 2. 紧接着30多页的来自各方的吹捧，好像《李太白有点烦》里面，结局中众仙互捧邀功的场景； 3. 满篇的大口号和理论，引经据典的天外来人版的空话； 4. 如果想出书就该花点功夫、保证质量，东拼西凑了一堆没头没尾的采访对话。 我相信中国的企业家都是有能力的和值得学习的，但是看了几本他们的书，整体印象是吹牛化、形式化、官僚化分外明显，真的是浪费时间。第一章的内容是人性化，通过这本书的内容，我是一点人性化都没体会到，有点讽刺。如果不想分享自己的成功理念，就回家锁到保险枕头里紧紧抱着，何必出这种没内容的书籍，把读者当傻子末。 我以后会离这类别的书远远的。

今年早些时候，读了几页《永恒的活火》，加上之前看了简介和短视频介绍，就推荐了不少想要了解海尔智家、「人单合一」的同志去读这本书。 结果自己读的时候，感觉推荐错了……😂 作为个人的哲学思想记录，或者访谈录，对于想了解张瑞敏个人思想的同志值得一看。 但如果初衷是了解海尔这家企业，了解人单合一（每个想了解海尔的人，都会被这个词给绊住。。）的同志，就属于可读可不读了。 张的论述，整体上是比较沉迷宏大叙事的。沉迷所谓「思想思辨」的领导，和这类领导相处头很大的。哈哈。 幸好，海尔平稳交接到周云杰先生手中。这应该是张最大的成功之一。 当然，作为创始人，张瑞敏的时代功绩肯定是不可磨灭的，且站在2005年的节点，能提出「人单合一」这种商业模式也确实创新。 借用书中推荐序的原话，其时代功绩，「择其大者有四：打造了一个全球化企业，创立了一个世界级品牌，首创了一个引领的商业模式——人单合一，缔造了一种创客文化。」 最后一个也是对的，毕竟海尔每年诞生1000多个创客项目…… 只是在谈到「人单合一」的时候，书里不免有点太玄了。 就像孔子谈仁、老子言道。😂 全书几百上千个「人单合一」，看得人都想去吃仁丹、混个汞中毒。。。 不免有一种「人单合一是个框，啥都可以往里装」之感。 其实，「人单合一」就是是海尔创始人张瑞敏2005年提出的一种管理理念，核心两句话： 1.员工直接对接用户需求，用户说了算； 2.员工创造价值越大，拿的回报就越多。 这个从周云杰被称为「许愿总裁」也能看得出来，海尔在了解舆论响应需求上是很敏捷、很没有包袱的。 也很舍得、很鼓励员工创业。 站在2005年的节点，是不是很有开创性？是。 是不是一个好的想法？是。 「人单合一」的概念，在当时的节点上，起到了解放人、发展人的作用，使工人获得了更强的主观能动性。 甚至开创性地提出，企业不是股东的，而是「人」的。 原文：「人单合一的新启蒙在于提出企业的主体不再是股东，而是人，是企业中的每个人。每个人都是企业的主体，这就是企业界的新启蒙运动。」 但也仅此而已了。 这是一个实用的、有可讨论优势和局限性的管理学视角，不该被过度抽象。 （所谓管理学一直有个坏习惯，就是喜欢创造名词，原创概念满天飞。） 在白电领域，当前海尔的营收利润，海外业务经营情况、研发水准，都没有因为深度运用「人单合一」而与上市同行拉开质的差异。 反而在费用、海外本土化能力等比较看公司软实力的地方，诟病颇多。 美的能推出如此符合欧洲市场需求的PortaSplit，海尔的欧洲的业务和本土化研发则一直慢半拍，这是企业需要注意的。 这个迷惑，其实是在提醒我们，日常生活中不要谜语人、不要过分依赖原创概念。 三句话能解释清楚的东西，被简化成了四个字，就会导致每个人都在迷惑，或者每个人都觉得自己悟到了「道」的一部分。😂 徒增烦恼。 推荐程度两星半。可读可不读。 🌟🌟

3月19日晚8点，现任海尔集团董事局名誉主席、海尔集团创始人张瑞敏做客“与辉同行”抖音直播间，与董宇辉围绕“一团永恒的活火”，畅谈企业管理,畅谈《永恒的活火》。此次是“与辉同行”访谈第一次邀请企业家。 张瑞敏，1949年生，山东莱州人，全球50大管理思想家，Thinkers50“全球最具影响力的50大管理思想家”终身成就奖获得者 。《永恒的活火》是张瑞敏的重磅力作，于2023年12月由湛庐文化联合中国财政经济出版社出品。该书展现了张瑞敏对企业管理之道与实践的探索与演进，展示了中国企业从学习西方管理思想到向世界输出管理思想的跃变。 当晚1个多小时的访谈直播过后，《永恒的活火》共售出超过3万册，销售额超过269.7万，码洋超过389.7万。访谈直播结束后销量还在上涨。 ⭐️ 张瑞敏：人是目的，不是工具 在直播开始之前，很多人都以为本次直播是海尔家电产品的带货直播，但事实并非如此。本场访谈直播的带货产品是书籍《永恒的活火》。 张瑞敏不仅是海尔集团的创始人，还是《永恒的活火》的作者。与访谈主题“一团永恒的活火”高度契合的是，《永恒的活火》是张瑞敏的作品，海尔的发展与变革是张瑞敏作品的主题。张瑞敏提出🚩：“没有成功的企业，只有时代的企业。”🚩，企业要不断地探索，与时俱进，才能不断进步。1984年创业以来，张瑞敏带领海尔从一个濒临倒闭、资不抵债的集体所有制小厂，历经6次大刀阔斧的变革，发展成为引领的生态型企业。 💗《永恒的活火》书名取自古希腊哲学家赫拉克立曾提到的：“世界是一团永恒的活火,它在一定分寸上熄灭,又在一定分寸上重新燃烧。” 张瑞敏强调：“海尔集团取消了中层管理制度，每一名海尔的员工都是创业者，他们每个人都是太阳都在发光。始终秉持‘人的价值最大化’理念不变，因为人是目的而非工具，海尔致力于让企业里的每一个人都拥有尊严，都有机会发挥自己的价值。”张瑞敏将海尔从一个巨头企业变革为由无数个小微组成的创业平台，成为生态系统。在这个系统中，一些创业项目会被淘汰，但更多的创业项目会成长起来，企业的传承不再受限于接班人，而是可以成为永恒的活火，生生不息。 谈及“取消了中层管理制度，是否会造成资源争抢与资源浪费”时，张瑞敏称：“取消中层管理制度之后，减少了部门与部门之间的资源争夺，反而让大家拥有了共同的目标，一群人一条心，大家劲往一处使，使资源得到了最优化利用。”。张瑞敏的管理之道不是平铺直叙展现的，而是在与全球31位管理大师与专家的思想交锋中展现的。 《永恒的活火》重现了自2005年以来，张瑞敏在企业的每一个发展阶段，针对所遇到的问题产生的困惑、思索与探讨。张瑞敏提议：“我的书是我的经验，读者朋友们读了之后不要直接复制应用，它是一种参考，如何进行管理还要从自身实际情况出发。”。他将管理的智慧尽书纸上，引导每个人正确地认识自己，正确地看待成功。作为中国一代企业家，张瑞敏敢为人先，带领企业在不断的激变中走向基业长青。 —————文章转自“好书探”

海尔推行人单合一模式，企业领导者不再是企业领导，让用户成为领导者，同时建立小微的企业生态体系机构，在裂变创新中发展，使海尔成为永不磨灭的活火，中国需要像张瑞敏这样的企业家，使中国制造像高端发展！ 书摘： 管理之道 1.我们公司的文化是四个字：自以为非。所有人都很习惯回忆过去，但昨天的成功、昨天的成就不代表你今天会成功。 2.老子在《道德经》里说：“胜人者有力，自胜者强。”意思是，战胜你的竞争对手，说明你有力量；战胜你自己，你才是真正的刚强。我们自己才是自己最大的敌人。 3.企业其实就像是站在冲浪板上，你想到某个浪尖上去，但等你到浪尖上后肯定是停不住的，所以还要找下一个浪尖。因此，当你到了浪尖，大家都称赞你的时候，你要做的不是考虑我如何停留在这儿，而是要找下一个浪尖。 4.自我颠覆的决策肯定是由我提出来的，但光我提出了没有用，关键是要让所有员工愿意加入进来，最后变成一个自下而上的颠覆。那么我们在做这件事时把CEO手里的三个权力都让渡给小微，即决策权、用人权、分配权。这样做之后，员工就非常有激情，愿意把自己的能量都充分发挥出来，因为他们觉得自己可以得到别人的尊重，可以体现出自身价值。 5.企业要保证有足够多的人才、足够高质量的人才，要吸引最好的人才加入，要保证吸引的人才非常有忍耐力，能够承受艰难和失败。能够经受得住艰难和失败的人，才能够让海尔最终取得突破。 6.熊彼特说企业家精神就是“创造性破坏”，那我们现在做的可以叫作“创造性重组”。我们需要把原来的组织结构都打碎，然后重新组织。 7.我认为传统经济好比在跑步机上跑步，跑步机显示你已经跑了100公里，实际上停下来，你还是在原地，还是只卖产品，不知道顾客在哪里，更不知道用户是谁。不管你做了多少努力，还是在原地踏步。我们现在做的是走出去，可能要翻山越岭，但不管怎么样，同样是100公里，我们可能已经翻过5座山，离目标越来越近了。 8.我们所有的企业，现在都面临着一个非常大的挑战：在物联网时代到来之后，我们究竟何去何从？我认为，企业必须顺应时代改变自己，否则就会被时代抛弃。所以我们要做的就是像海尔自己确信的一样，“自以为非”，改变我们自己的思维模式，跟上时代的发展。

看了三分之一，后面都是听。直觉想点不行，想想自己的持仓里还有海尔，就一般吧。张瑞敏是令人敬重的企业家，但这书确实太乃啥。翻来覆去几个点，人单合一、去科层、物联网以及小微孵化。看了近十年的三大白电的财报，书中包治百病的几个观点在财报上很难体现出来。 财报口径，近十年海尔美的格力的毛利率，差不多都在 30% 左右，近几年稍降了一点，净利率格力＞美的＞海尔，以 10% 为分界线。海尔的净利率最低，因为费用高，尤其是销售费用率明显高于另外两家。那么问题来了，人单合一就是多给提成？管理费率跟其他两家差不多，那么去科层的效果是什么呢？物联网，目前唯一在财报上披露具体营收的只有小米。至于小微孵化，就一个海尔生物，还是低价从上市公司体内剥离，小股东骂惨了的。三大白电，海尔分红率最低，这倒也验证了书中的思想。 另外，后视镜看，张总 15 年后的观点，明显是对当时火热的互联网+上头了。 第一次写这么多，并不是因为持有海尔股票，我没买多少更没被套住，跟踪了很久的白电企业，就是忍不住。如果有不同意见，不争论，你对。

《张瑞敏永恒的活火》作为一部聚焦海尔管理模式创新的著作，其核心观点既有突破性思考，也存在值得探讨的争议性。以下从学术、实践与理论批判三个维度进行客观评述： 一、创新价值与理论贡献 1. 管理哲学的本土化重构 书中提出的“人单合一”“链群合约”等概念，跳出了西方经典管理理论的框架，将中国传统哲学中的“天人合一”“无为而治”思想融入组织设计。这种尝试为全球管理学界提供了非西方视角的范式创新，尤其对发展中国家企业的转型升级具有启发意义。 2. 数字时代生产关系的实验样本 海尔“小微生态”模式实质是科斯企业边界理论的当代解构。通过4000多个自主经营体的实践，验证了区块链技术尚未普及时，依靠契约信任实现分布式协作的可能性。这在平台经济研究中具有重要案例价值。 3. 组织熵减的系统方法论 相较于华为“熵减”停留在文化倡导层面，海尔通过“三权让渡”（决策权、用人权、分配权）构建了可操作的熵减机制，为复杂科学管理理论提供了企业级的实证支撑。 二、实践局限与争议点 1. 文化依赖性的隐忧 书中案例的成功高度依赖海尔38年沉淀的组织文化基因（如“自以为非”的批判精神）。当GEA（通用电气家电）等被并购企业试图复制该模式时，暴露了文化移植的排异反应。这种强文化绑定可能削弱模式的普适性。 2. 规模效应的悖论 海尔生态中“小微裂变”带来的管理成本指数级增长，在书中未被充分讨论。当链群节点超过邓巴数（150人）的认知极限时，自组织可能退化为无序竞争。日本学者大前研一曾质疑该模式在超大型集团的可持续性。 3. 数字治理的未竟之问 尽管强调“数字赋能”，但海尔实践中仍依赖大量人工核算的“共赢增值表”，与Teal组织理论中全数字化治理的理想状态存在差距。数据确权、算法公平等Web3.0时代的核心命题尚未突破。 三、理论批判视角 1. 对“创造性破坏”的过度理想化 书中将组织变革视为永续进程，但诺贝尔经济学奖获得者奥利弗·哈特的研究表明，不完全契约下高频重组可能导致“创新倦怠”。海尔近五年员工流动率18.7%的数据（未在书中披露），提示可能存在的组织记忆流失风险。 2. 量子管理”的隐喻滥用 将海尔的生态协同类比为“量子纠缠”，存在科学概念误用的嫌疑。管理学家加雷思·摩根指出，隐喻式理论建构需警惕“诗性思维”对严谨性的消解。 3. 社会成本的外部化 小微组织的“自驱动”本质是将市场不确定性转移给个体创客。这种类零工经济的逻辑，与德鲁克“知识工作者尊严”理论存在潜在冲突，可能引发新型劳资矛盾。 四、历史坐标中的价值重估 本书的真正价值或许不在于提供标准答案，而是以海尔为实验室，提出了数字文明时代的三重命题： - 组织命题：当科层制消亡后，什么将替代“公司”作为资源配置的基本单元？ - 人性命题：在算法与契约之间，如何安放人的主体性与创造力？ - 文明命题：东方“生生不息”的哲学传统，能否为全球商业进化提供新元规则？ 这些思考的价值已超越企业管理范畴，指向更宏大的社会技术系统转型。尽管部分实践仍待时间检验，但该书无疑为21世纪的管理学研究注入了珍贵的实验性思想资源。对读者而言，重要的不是全盘接受其观点，而是透过海尔这面棱镜，重新审视商业文明演进的可能性与复杂性。

问了下GPT，中国能称为企业家的有谁，得到的回复是：互联网界马云、马化腾，科技界任正非、李彦宏，电商界刘强东，实业界柳传志、张瑞敏。 这些企业家通过他们的创新、冒险和合作精神，不仅推动了各自企业的发展，也为中国经济的增长和社会的进步做出了重要贡献。 张瑞敏在实业界的管理颠覆、商业模式创新是独树一帜。 首先，基于人的价值，张瑞敏是最彻底的革新者，“人是目的，不是工具”是他对某团、某鸟、某滴、某音这些通过算法“奴役”现代群体的新时代的“呐喊”，让人活得更有价值和尊严，这个张瑞敏是最早的“吹哨人”。 其次，在企业竞争“零和博弈”的艰难境地中，他也提出了新的理念：消费者是老板，每个组织、个人、小微都是服务终极老板而自组织、自运转的团体。这就把传统科层制流程的层层审批揉碎，放权到基层作战单元，类似于现代军队提倡的“单兵作战能力”，撕开了一条个人/小微撬动大平台资源的商业管理模式，让每个小微找到了撬动地球的那个支点。 再次，张瑞敏为解决大公司病，开出了药方：精简管理层，组织扁平化。公司发展从小到大，组织有简到繁是伴随着企业规模和盈利水平的增长而有的必经之路。在这个过程的“熵增”不断消磨公司的效能，很多企业面对抛物线的右侧束手无措，一路狂奔的走向衰亡。有些企业通过并购、上市、拓展领域等开启了第二增长曲线，再次进入新的发展阶段。张瑞敏在这里也给我们带来新的重生之路：大平台、小前端的人单合一模式，激发以用户复兴为导向、以人为本的小微创业能动性。在这里我看到了孙悟空拔掉“猴毛”的那一刻，无数个小孙悟空横空出世的气势。 最后，敢于自我否定、不满足现状的人生底色。张瑞敏提出“自以为非”，他在书中有一个形象的比喻：所有的成功、所有的成就都像是沙滩上留下的脚印，不管脚印有多么大、多么深，海浪一来，一切都没有了。他带头自我否定、自我革新，站在浪尖上寻找下一个浪尖，永远保持动态的创新激情。在这永远热泪盈眶的创新思维驱动下，告诫大家与其等待未来、适应未来，不如自己创造未来。熟悉的环境可能很舒适，但一个企业平静和安逸的状态，往往也酝酿着下一轮的衰亡与腐臭，柯达、诺基亚、摩托罗拉皆如此。 写在最后： 全书看毕，张瑞敏脑袋里源源不断的创新思维、谈古论今的信手拈来以及学贯中西的自信从容，让我再次领略到了每年100+读书量的深厚功底与强大魔力。共勉之！