营销管理实战思维

五千字梳理26个营销思维模型： 逻辑的基石：思维模型就是一个解决问题的流程，是一种方法，或者是一种工具。本质上讲，思维模型是对现实工作中经验的简化、抽象并加以归纳演绎。 首先要给大家提下TOC(Theory of Constraints)理论即瓶颈理论，瓶颈理论指任何系统至少存在着一个制约因素、瓶颈，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统（任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的瓶颈。 瓶颈理论的运用：任何系统的产出都由瓶颈来决定，提高了瓶颈的产出就提高了整个系统的产出；物理理论，即任何系统都有固有的简单性，问题越复杂，解决问题的方案就越简单；从头算，即从根本上得出方案的真正成本。 1.“TA有效产出会计”｜第一个思维模型 在企业改善的过程当中，为瓶颈工序节省的每一分钟都会提高企业的产出，由此我们得出第一个思维模型TA（有效产出会计），TA即为瓶颈点的销售额(S)减去变动成本(VC)，于是TA=S-VC。请注意，与传统的成本会计相比较，TA聚焦于瓶颈点的产出。 2.“F5聚焦五步”｜第二个思维模型 TOC理论“聚焦五步走”（Focus Five-steps，F5）：①找出瓶颈②挖尽瓶颈③迁就瓶颈④打破瓶颈⑤回头（重新定义目标、寻找新的瓶颈）。 迭代的过程就是不断地找出瓶颈，并打破的过程。如果我们在内部找不到瓶颈，就比如说，我们能随时满足客户的一切交期，我们缺的是订单，就意味着瓶颈转移到外部了。营销这时则变成了瓶颈，改善营销，即意味着提升了公司的整体业绩。 F5作为一个能带来持续改善的思维模型与PDCA（戴明环）这个持续改善的思维模型相比，主要的区别是F5是聚焦于瓶颈点的持续改善。如果改善的不是瓶颈，可能只会徒增费用，而不会产生丝毫的效果。所以，F5会带来更直观的效果。 3.“TOC”思考程序｜第三个思维模型 由所罗门的判案过程得出TOC思考流程叫作TOC思考程序，简称TP(Thinking Process)。大致可以总结出以下几步： ①把一些不良的效应(UDE)通过逻辑推理的方式用现况图将它们联系起来，找到核心的问题。UDE是Undesirable effects的缩写，指和组织或者系统的目标或者它的必要条件有关的现状的消极方面；一个隐含着根本原因、核心问题或核心冲突的明显症状。 ②根据核心问题得出冲突图。 ③冲突图是简化现实状况的一种表示方法，通过大声念出冲突的因果逻辑关系，我们经常会发现其中的逻辑关系需要加以解释。这些逻辑关系的解释其实就是背后的假设，这些假设让我们相信它们之间的必要关系。 ④注入条件去质疑产生冲突的两个假设，得到拨云见日图。选择一个自己不想要的，接着挑战其中的假设： ①这个假设是真的吗？如果不是真的，则那个假设可以取消。 ②如果是真的，总是都存在吗？ ③如何让这个假设不存在，让这个假设改变？是否有其他的方式来取代这个假设？ ④找到双赢解，打造未来图。 ⑤切除执行中的副作用生成预期图。 ⑥按行动去执行得到转化图。 4.“UDE”｜第四个思维模型 UDE的好坏直接决定着冲突能否化解。 UDE是现实中一直长期存在的问题，阻挡我们达成更高绩效的状态。 好的UDE有以下几个具体的要求： ①是种状态的描述，不能使用动词； ②可以解决的，“外面太热”不是UDE，因为你什么都不能改变； ③不是埋怨或指责，如“供应商产品质量太烂”不是UDE，含有指责的成分； ④UDE长期存在的原因是背后有一个PMB(Policy Measurement Behavior)，人类行为的基本原则是追求真理及创造价值； ⑤不能包括原因，如“人员训练不良”不是良好的UDE，含有原因的成分，意味着“只要人员训练良好”，则可改为“人员技能无法满足公司发展要求”； ⑥不应该带有解决方案的成分，如机器停机是因为使用年限太久了； ⑦一个UDE只有一个输入，没有AND（和）与BECAUSE（因为）等词； ⑧表达必须清楚仔细，如“沟通不良”太宽泛了； ⑨每次冲突的过程最多只有用三个UDE。 5.“第一性原理”｜第五个思维模型 第一性原理最早由亚里士多德提出，被描述为：“在每一系统的探索中都存在第一性原理，这是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反。” 马斯克的第一性原理是物理学原理：“在我看来，非常重要的一点是要从第一性原理而非比较思维出发进行思考。平常我们往往用比较思维去指导自己的生活。当运用比较思维时，我们之所以做一件事，往往是因为之前或其他人就是这么做事的——围绕同一主题做微小的迭代。在某种意义上，第一性原理是用物理学的视角看待世界的一种方式。你会一层层剥开事物的表象，找到其底层的真理，问，我们能确定的真相究竟是什么？然后由此出发进行推演。”“我们运用第一性原理，而不是比较思维去思考问题是非常重要的。我们在生活中总是倾向于比较，对别人已经做过或者正在做的事情我们也都去做，这样发展的结果只能产生细小的迭代发展。第一性原理的思想方式是用物理学的角度看待世界，也就是说一层层拨开事物表象，看到里面的本质，再从本质一层层往上走。” 要想得出自己的第一性原理，就要不断地去抽象出自己实际工作中的思维模型；习得重要学科（物理学、数学、生物学、心理学等）的重要理论，直到从中找到不证自明的道理，即可固化为自己的第一性原理。这个过程虽然非常痛苦，一旦获得之后，必然会指导自己跨界去创建更多的思维模型，进而将别人的第二思维（理性思维）变成自己的第一思维（直觉思维），这样我们就能快速地识别出事情背后的本质，快速地对事情做出判断。 找到你的第一性原理并演绎运用。 第一性原理的关键正在于如何找到适合自己的思维模型。其实，这个世界上没有最好的思维模型，只有最适合自己的思维模型。 ①任何事物背后必有道理； ②这些道理还能用来解释其他哪些现象； ③我的哪些行为可以用这个理论来改进。 6.“刻意练习”｜第六个思维模型 ①创建模型；②刻意练习；③及时反馈。 7.“成本冗余”｜第七个思维模型 现金流=净利润-库存-（应收-应付）； 净利润=有效产出-运营费用； 有效产出=销售额-变动成本； 销售额=客户数×客单价。 成本主要分为两类。一类是变动成本，这个成本会随着产品的数量增加而增加。另一类是固定成本，比如厂房的租金、员工的固定工资部分等。 财务在产品核算时往往过于看重成本，总是把固定成本的部分往产品上去分摊。不是不分摊，而是要拆成两部分，一个是变动部分，一个是固定部分。 当订单不需要增加固定成本（不需要加人、厂房等）的时候，固定的成本就不应该当成成本来看待。在此，姑且将这个现象称为“成本冗余”。 8.“递弱代偿理论”｜第八个思维模型 正如王东岳先生的递弱代偿理论所讲到的：“越高级的事物生存度越低，我们仍然吃着几万年前培养的粮食和几千年前驯养的牲畜，却将十几年前还视为高科技的BP机（寻呼机）抛诸身后”。 在我们具备一定的思维能力之后，首先要谈的一定是产品，而产品能力则是我们商业的底层能力。而数字化的工具能把好的产品的特征跟客户进行更好的适配。 从商业的角度，我们要开发一个新产品的时候，我们首先要思考一下这个产品的顶层框架，是否还会有一个更大的结构将要覆盖自己。 能够看清一个更大的时空里，产业结构模式乃至社会结构模式的变化，就是战略能力。 9.“用户画像”｜第九个思维模型 如何快速识别用户画像，怎么样得出自己的用户画像呢？也许在产品的初期，我们并不能得到，但我们总是能找到第一批愿意花钱购买的用户，以真实的第一批已成交的客户为蓝本，用详细的数据去分析用户的标签。当这个用户的标签越细的时候，我们抽象出的用户画像就越精准。但这些标签的分析必须是以详尽的数据为依据的，而不是仅仅只依靠自我感觉。 10.“黄金前端”｜第十个思维模型 要拼命地花大价钱去做前端的客户开发，因为客户的“后端价值”实在是一个大大的金矿。什么是好的财富的载体？精准的可以信任你的客户名单就是你的存款，客户数据库就是你的金库。 11.“鱼塘理论”｜第十一个思维模型 又叫作“异业联盟”。鱼塘理论一定需要设计一个三赢的策略，把自己、商家、顾客的利益绑在一起。 你没有必要慢慢去积累自己的客户，而是直接地把自己的产品信息、个人品牌及自己的价值形象都捆绑到别人的现有产品流通链条之中，借别人的手传播出去，从而把别人的客户变成自己的客户。任何想缩短成功时间的人，都应该下功夫去好好地研究“鱼塘渗透”的策略。 要想快速地做大你的鱼塘，你必须学会利用“媒体”来放“诱饵”，进而大量地获取客户。 12.“超级诱饵”｜第十二个思维模型 鱼塘理论中至关重要的一环，就是要打造一个超级诱饵，这个超级诱饵要具备以下特点： ①更容易让客户接受。 ②更容易传播。 ③更容易引出后续消费。 13.“大也不足”｜第十三个思维模型 很多看似很大的企业，其实也有很多东西是无法“自给自足”的，就像银行需要礼品一样，他们都有大量的需求，暂且将这个现象称为“大也不足”，所以千万不要被大就吓得退缩了脚步。 14.“FABE法则”｜第十四个思维模型 F是Features特征的缩写 A是Advantages优点的缩写 B是Benefits好处的缩写 E是Evidence证据的缩写 典型的利益推销法，它通过四个关键环节，极为巧妙地处理好了顾客关心的问题，从而顺利地实现产品的销售。 15.“黑手党提案”｜第十五个思维模型 当一个提案好到让客户无法拒绝时，就被形象地叫作“黑手党提案”，又叫作“决定性竞争优势(DCE)”。这种好到让人无法拒绝的方案，在营销人员的眼中就是所谓的“零风险承诺”。 16.“聚集平均”｜第十六个思维模型 供应点需要供应的是它服务的所有消费点的需求总和，当各个消费点的需求的统计波动加起来时，会发生高和低互相抵消作用，所以供应点面对的需求的变量要比消费点的小，也就是需求因聚集(aggregation)，波动会因被平均掉而变小，称为“聚集平均”。 17.“六层抗拒理论”｜第十七个思维模型 销售就像是在剥洋葱，由此我们引出了一个销售的六层抗拒理论，简称R6。一个销售的达成，从解决信任开始，到积极主动的合作，就像剥洋葱一样，一层一层地剥掉（解决）沟通中发现的问题，最后才能达成合作。 客户的第一层抗拒(R1)是：不同意有你说的问题。 第二层抗拒(R2)是：不同意你的解决方向。 第三层抗拒(R3)是：不同意你的解决方案。 第四层抗拒(R4)是：认为方案有副作用。 第五层抗拒(R5)是：认为方案存在执行障碍。 第六层抗拒(R6)是：莫名其妙的恐惧。 而销售的流程大致可以分为3步： Paradigm（购买观念）→Measurement（购买决策）→Behavior（购买行为）简称PMB。购买观念的建立是通过六层抗拒理论的R1来完成的。购买决策是通过R2、R3帮助客户进行决策。而购买行为是通过R4、R5克服客户执行中的障碍从而最终达成交易。 18.“6次拒绝”｜第十八个思维模型 由于客户的拒绝通常是出于本能的拒绝，甚至连基础的了解都没有，所以在确认销售的沟通方式没有问题的情况下，不要轻易放弃。心理学研究表明，一个人正常情况下拒绝别人不会超过6次。笔者将此现象称为“6次拒绝”。在我们不出差错的情况下，只要客户没有拒绝我们6次以上，都不要放弃，多联系几次至少会让客户愿意去了解。只要愿意了解，就给了我们机会。我们开发客户也是一样的。只要客户没有拒绝你超过6次，千万不要放弃。 19.“拆屋效应”｜第十九个思维模型 鲁迅先生曾于1927年进行过题目为《无声的中国》的演讲，其中讲道：“中国人的性情总是喜欢调和、折中的，譬如你说，这屋子太暗，说在这里开一个天窗，大家一定是不允许的。但如果你主张拆掉屋顶，他们就会来调和，愿意开天窗了。”这种先提出很大的要求，接着提出较小、较少的要求，在心理学上被称为“拆屋效应”。拆屋效应也是在谈判中常用的和有效的技巧。有时候，我们需要在谈判一开始就抛出一个看似无理而令对方难以接受的条件，但这却并不意味着我们不想继续谈判下去，而只代表着一种谈判的策略罢了。这是一个非常有效的策略，它能让你在谈判一开始就占据比较主动的地位。但记住这只是“拆屋”，如果想让谈判真正有所进展，不要忘记“开天窗”。所以，如果你的一个要求别人很难接受时，在此前你不妨试试提出一个他更不可能接受的要求，或许你会有意外的收获。 20.“及时反馈”｜第二十个思维模型 经过有针对性的对销售过程数据进行收集、分析、培训，顾问发现销售跟客户的沟通环节越来越靠近成交，能真真切切地看到销售人员的进步。这对销售人员来说，这叫“及时反馈”。 21.“沟通视窗”｜第二十一个思维模型 用来判断人际关系的深浅。 公开象限，顾名思义就是自己知道别人也知道的内容。 隐私象限，是自己知道别人不知道的内容，这其中又分为三个层次。 第一层是忘了说，就是我们潜意识认为别人会知道的内容，其实别人不见得知道。 第二层是不好意思说。 第三层是内心深处的黑暗的秘密(Deep Dark Secret)，就是我们通常所说的每个人心中都有不可告人的想法和秘密。 盲点象限，是我们认知中的空缺，是别人知道，自己不知道的内容。 潜能象限，是自己不知道，别人也不知道的内容，代表潜力。 我们可以看到，两个人之间的关系越深，公开象限越大。自己最信任的人永远是自己。所以，如果我们要想改善和客户之前的信任关系，把与客户之间的信任关系提升到朋友的层次，就要不断地扩大自己与客户的公开象限。 怎么样扩大公开象限呢？将隐私象限的内容转化为公开象限，将自己的秘密、自己的想法主动透露给客户，让客户多了解自己。将盲点象限的内容转化为公开象限，诚恳地请求客户指出自己的缺点，自己好去补足。和客户共同参与一个活动、一个项目，将彼此之前的潜能发挥出来。而和客户达成交易且不断地交易就是最好的将潜能象限转化为公开象限的方式。 22.“关键对话”｜第二十二个思维模型 应用场景，通常用在事情如果处理不好，后果会很严重、现场的情绪很激烈、分歧很大的时候。 关键对话的目标，能坐在一起对话的双方，一定会有自己的目标。更确切地说，一定会有共同的目标。对话的双方都要牢记此次对话的意义，如果一时忘了，想发脾气，要冷静下来思考一下对话的意义。 关键对话的第一步一定是基于事实的数字化的描述。事实描述清楚了，对话的双方都没有疑义了，接下来第二步才开始通过对比表达自己的情感或真实的感受（以前你的做法，我是什么感受，现在你的做法，我又是什么感受，别人是什么的做法，我的感受是啥），坦诚、真实地感受，才能走心，才能引起对方的共鸣。 首先对客户表达到感谢，并说明了共同目标是长期稳定的合作。在此过程中，描述了完整的事实，并通过对比表达出了想法和真实的感受。然后，这个对话的第三步表达出自己的希望，希望得到支持，好让自己更有动力。如果销售以这种方式跟客户进行沟通，客户至少不会反感，多少会考虑给销售一些鼓励。 在关键对话的过程中，如果某一个观点（客户的盲点）被我们说出引起了客户的思考，我们还要重复关键对话的步骤，再来一个第一、第二、第三。同样地，如果客户提到一个我们的盲点，我们也要重新思考，然后再来一个第一、第二、第三，不断地重复，直到问题的解决。 关键对话是一个工具，可以当成一个小流程，和沟通的R6一样，彼此之间可以搭配着使用。大流程是R6，小流程用关键对话，解决到具体的方案，还需要用批判性思维去质疑，但批判性思维又不负责构建，负责构建的是需要提出建设性意见时的冲突图和DCE。 23.“沟通五步法”｜二十三个思维模型 ①将自己要求下属做的工作讲给下属听（部署工作）。 ②请下属重复一下自己交代的工作内容（复述工作）。 ③询问下属是否知道为什么要这么做（要达到的目标）。 ④交代下属哪些情况下必须向自己汇报，哪些情况下下属自主做决定（充分授权）。 ⑤询问下属“如果不是我的安排，你自己处理，你会有什么办法”（主动思考）。 24.“不良多工”｜第二十四个思维模型 TOC理论称多任务为“不良多工”。我们在工作中要学会拒绝多任务的工作，把一件事处理完，再去做另外一件事，避免掉入多任务的效率陷阱中去。 25.“事情优先级”｜第二十五个思维模型 如果我们以重要程度和紧急程度这两个宏观态来衡量事情的话，那么微观态就会有2的平方，共计4种微观态。于是，事情优先级的状态可以用重要紧急、重要不紧急、不重要紧急、不重要不紧急来表示。 26.“关键链”｜第二十六个思维模型 关键链是由以色列物理学家高德拉特博士提出的一种基于约束理论(Theory of Constraints)的项目管理方法。项目里包含关键链，往往是组织内的某种资源的紧缺性导致的。而最短时间的活动所组成的链就是那条关键链。