从跟随到领先：华为管理体系重构之路

很值得推荐的一本书，内容涵盖了战略、流程、组织及变革全过程的核心要点，尤其适合在新旧年度交替做年度战略时反复研读

大道无形，生乎万物；管理无常，成乎其势。华为之初，若婴孩之未孩，混沌未开，唯以客户为母，以奋斗为乳。然其筋骨未全，故任公执天枢，引西学之器，削足适履，僵化而行，虽痛犹生。此一重构也，去草莽之弊，立IPD为骨，ISC为脉，遂使研发有度，供应链如川流不息。其效显焉：研发周期缩三成，库存周转倍之，此谓“强行者有志”。 · 大器晚成，大音希声。及至千禧，华为体渐丰，然官僚之疾如藤缠树。任公观天象而察变，曰：“听得炮声者呼炮火。”遂斩层级，铸铁三角，散权于一线，凝力于平台。此二重构也，化管控为服务，以流程代指令。LTC通线索至现金，IFS融财经于业务，如庖丁解牛，游刃有余。其效彰焉：合同一线审结，决策如矢破空，营收十年增百倍，此谓“大巧若拙”。 · 反者道之动，弱者道之用。及临智能时代，旧制若重甲缚身。华为观万物互联之势，铸数字为基，数据为薪。资产化无形为有形，流动化孤岛为江海，模型化经验为先知。此三重构也，ISDP平台横贯五流，纵通三层，精英携精兵，平台纳万象。其效玄焉：VR勘站如观掌纹，图像验收若神目降，成本削而效十倍增，此谓“知常曰明”。 · 上德若谷，大象无形。今之华为，已非通信之匠，乃数字之使者也。其法外溢，训他企以H5M，授认证于四海，ISDP+云化而惠众生。此四重构也，化独善为兼济，以管理为布道。效弘焉：问界之车，三月涅槃；赛力斯之厂，百日易髓，此谓“既以为人己愈有”。 · 学华为者，非效其形，而承其神。昔IBM授华为以渔，今华为馈天下以舟。何以故？其变有三德：一曰“方向大致正确，组织充满活力”，如弓矢调而中的；二曰“僵化-优化-固化”，如陶土渐焙成器；三曰“多打粮食，增加肥力”，数字之田生生不息。故曰：善学者究其理，不善学者摹其迹。华为之道，在常变中守长青，在重构中见不惑，此谓“道法自然”。

《<从跟随到领先>书评：华为转型的智慧与启示》 作为一个公益性事业单位的员工，单位正在以前所未有的勇气和力度，开展数字化转型和改革创新。当前正开展业务流程梳理优化，为下一步数字化转型打好基础。而这这便是我读冯德刚先生所著《从跟随到领先》这本书的初衷。 在这本书中，华为集团的改革和创新一直在进行，既是一把手工程，也是全员参与工程。企业转型的意义在于适应快速变化的市场环境和激烈的竞争态势。在数字化时代，传统的业务流程和管理模式效率低下，无法满足客户日益增长的需求。通过流程梳理和数字化转型，能够打破部门壁垒，实现信息的高效流通和资源的优化配置。全员参与则能确保每个环节都得到关注和改进，激发员工的创新精神和责任感，从而提升企业的整体竞争力。 这是我读的第一本企业管理方面的书籍，它为我打开了一扇全新的知识大门。通过这本书，我不仅了解了华为成功转型的历程和经验，还对企业管理有了初步的认识和思考。它让我深刻感受到管理的魅力和价值，也让我意识到自己在这方面的知识储备还远远不够。 因此，我决定继续阅读更多管理方面的书籍，不断充实自己，希望能将所学运用到实际工作中。

"管理的本质是简化。"《从跟随到领先：华为管理体系重构之路》由华为前高级管理咨询总监、流程变革与数字化转型专家冯德刚撰写。 华为作为一家全球知名的科技公司，一直备受关注。任正非先生曾经说过：“华为公司最宝贵的是无生命的管理体系。 华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。 管理体系会代代相传。 华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系。” 这句话直击人心，揭示了华为独特的管理哲学。 这本书深入剖析了华为的管理体系，从战略、流程、组织、变革四大主题出发，系统地回顾了华为升级和重构管理体系的实践方法和思维逻辑。 如果能简化一个流程，也就是本书说的：建立了一个基于流程的强大管理体系，从而支撑了华为从跟随者成为ICT领域的领先者。 用最好的偷懒方式打造最强的系统。组织结构的重构、流程的优化以及文化的塑造。不断优化简化，让系统更有效率。

真正让我看懂华为管理的书 管理是根据时代根据业务的发展而发展的 适合的阶段适合的方式 质量管理对我特别不熟悉 但最让我受益 在事先管理质量是最好的质量管理 流程化在管理的重要性 以及如何以客户为中心 在实际中如何解决跨部门的责任问题 很有收获

我一直知道有人喜欢学管理。 当我读到这本书之后，我也知道了企业管理的魅力所在。 只是真的读了书，学会了一些企业管理方法，就真的能够做到管理吗？ 和其他万事万物一样。 知易行难。 身边100%的人，连企业管理是什么？需不需要知道，需要知道到什么程度都是没有概念的。 这也是其他绝大多数事物的实际状态。 在阅读本书的这个2026年的2月到3月之间。 我经历了股票投资的低谷。 持有六年的股票。从5.5元到0.77元都在持有的股票，在2.5元抛掉了。抛掉之后，他长到了4.16元。上周五还是涨停板状态。 我知道这不是失误，而是错误。 错在哪里？ 错在知易行难。没有真正的知道和确定性的行动，就是假装知道。这种状态会连自己也蒙骗过去。 我当然知道我和其他人错过的原因是不一样的。 大部分人是失误。他们根本没有打算坚持而放过了一个翻倍状态。 我自己是因为贪心。 我是因为看到公司业绩亏损，公司十亿股解禁以及随后到来的中东战争。心中起了贪念。 却忘记了一只股票的上涨，就好比一道闪电。他确定在随后某一个时间，一定会在这里出现。而你要100%接到这道闪电的唯一的确定性方法，就是一直在这里不走，不管发生任何情况。 所有一切皆是虚妄。 肉眼所见皆是困惑。 我就是被这种种确定性的虚妄扰乱了心神，起了贪念。所以才错过了真正的收获期。 这个经历让我清晰的感知到什么是虚妄。不是你心中的目标，不是你的起心动念，更不是你的思维逻辑和因果。而是这个世界实实在在正在发生的切切实实的事情。 金刚经所言不虚。 所有一切如梦幻泡影，如露又如电，应作如是观。 损失是惨重的。200个已经放在口袋里的东西，突然就丢了。对于我这样一个工作30年也只能赚到150的人来说，这不是一笔小钱。 对内心的影响是极为巨大的。这两周睡眠都不好。 然后我马上调整方案，重新开始。 ​～～～～～～可爱的分割线～～～～～ 所以，现在的我来体会什么是管理。 管理就是一群理想主义者，依据操作中的实际情况。将所有各种不利因素剔除解决和优化，并形成完美系统的过程。 在这一点上，我们注定会遇到无数困难和无数现实主义者的抨击和不屑。 如果我们把这些外界的力量设定为一根线的话。这根线的强度和我们内心的坚持度之间的关系，就是我们能否坚持到底的重要因素。 而我在这一点上败北了。 当贪念又起。 我该如何应对？ 在股票持续上涨的过程中。外界那根线一直没有超过我的内在坚持线。 只是当他超过的那一刹那，我贪心了，我想走捷径，我出手了，我想赌一把，我败了。 这就是一切。 这个世界永远有内在和外在两根线，并且在互相斗争。 不管是目标与贪婪。又或是身体与健康。 各个领域，各个环节都是如此。 ​～～～～～～可爱的分割线～～～～～ 这些，所有看不见的东西才是实实在在，左右我们选择判断和人生的关键所在。 损失是惨重的。 收获是满满的。 对于我来说，首先确定人生目标是经历与提升。肯定不是游戏币。 其次。只有重大的打击和更硬的南墙，才是人类成长的阶梯。如果仅仅是五位数。对我来说，趣味不大，印象不深。 第三，把整个投资阶段分为选股、策略和实操三个部分。我完美的，在前二部分过关。这实操阶段的贪婪，会是我一辈子的痛，也是我对所有一切皆是虚妄的认知的锚点。 当然，我也不会妄自菲薄。身边有的是人，错过了大牛股。只是我清楚的知道他们意志不坚定，从来没有战略，只是在心中期盼和幻想，并且根本不可能经得住身边的贪婪与股票下跌的恐惧等等一系列因素。他们和我之间的差别是有好几道鸿沟的。曾试图和身边几个朋友沟通。好吧，我身边不管是哪一个人都无法理解。认知层次相差超过一级，我说的每一个字，他们都知道，但是完全无法理解。带来的只是各种情绪和低认知的观点。以及矛盾冲突，激烈的争论。 在我的思想和视野中，纤毫毕现的整个逻辑叙事。在他们眼中就是1万像素的一片模糊的画卷。而他们只有对结果做出评判的能力。 大处着眼是格局，小处着手是智慧。 对整个世界的事实都无法看清的人，他们只能看到表象，无法了解底层逻辑和事物本质。 就像红绿色盲，永远无法识别色彩图片中的数字一样。 一个人的能量是有限的。在偶尔的争论中，我不断的告诫自己，节约自己的能量。因为他们是无法理解在他们看不清的色彩图片中有数字存在的。这也是为什么过来人都告诫后人不要介入他人的因果，要保护好自己的能量。（争论之后会很丧。）让花是花，让树成树。 （这个比方很好，留着以后慢慢用） 而我可以确定的看见，却无法让一个非常坚定的人相信我。 只有盲目无知的孩子和提高认知后，敢于放弃眼睛所见的智者，才能做到这些。 这里面需要盲目的信任，又或者是宗教所实操的行为一样。除了孩童和信徒，又有谁能够做到呢？ 就是亲如父母，子女也是万万不可能的。 而我们的认知提高过程，就是在不断的让自己做到认清虚妄。看清本质。 正确的认知是正确判断的基础。 ​～～～～～～可爱的分割线～～～～～ 总结起来有几点： 1、我损失200个，非常惨重。 2、惨重的教训，刻骨铭心。 3、我对所有一切皆是虚妄，有了更深刻的认知，收获颇丰。 4、未来我肯定有能力赚到这200个，但是200个对未来的我来说应该不具备重大的震撼和影响。这也是为什么年轻人要趁着年轻多多尝试和努力，不要害怕失败。10000块钱失败，会让年轻人体会失去一切的痛苦。而我要体会这一切需要200。如果是马爸爸需要十多万个200。 游戏币就是有这么魔幻。对于一个人来说，游戏币对人心的影响大多数只有比例的关系。就像打点小麻将，没啥感觉。 切记，切记，体验和提升才是人生目标。 ​～～～～～～可爱的分割线～～～～～ 对于管理。有那么一群理想主义者。本着要把事情做得最好的初心。有道求术。唯有坚定，方得始终。 这本书讲述的是华为的管理历程和管理方法。 历程和方法相辅相成，融合在一起，才能让人更加深刻的理解管理的艺术。 对于我来说，书中的方法非常重要。但是没有这些方法，我也能从其他书中学到各种方法。又或者我能自己想到方法，或者从其他人的方法中创造更适合自己的方法。 重要的是理想主义的初心和坚持不懈，坚定不移的勇气的决心。 而这一切，就像任总所说。需要一个领导的战略管理能力。真的希望砍掉手和脚。这样就不会下沉到具体事务中。就不会在具体的所谓的忙碌中迷失自己，忘记初心。更不会用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。而我犯的恰恰是这个迷失和贪婪交杂在一起的错误。 顺便带一句。只有真正找到智慧的人，才愿意去做那些无聊重复的基础性的事物。所以。不客气的人，应该获得财富来把这种事物委托他人。否则只有自己才愿意。 所以我在这本书中看到的是华为的理想主义的初心和坚定执行的决心。 对于我来说，这才是成事的关键。 身边的低认知都喜欢具体的事物。把这种上层建筑当成无用的夸夸其谈，予以抨击。可对于我来说，这恰恰是我分辨低认知人群的最简单的标志之一。 谈完理念谈方法。 这里的方法让作为理想主义者的我一见便知。并且深以为然。 当然，我也深深知道各种方法及其执行，终究是有一定限度的。尽量追求完美，在一个合适的性价比之下，实现这个度的选择才是一个智者应有的态度，如果说我的经历是错误，也可以说是这个度的把握尺度能力不够。 曾几何时，当我突然睁眼看这个世界的时候，我首先关注的一个最重要的词就是度。 再次看到这个词的时候，已有十年光景。 华为在实践中磨合，在他人的不可能中勇往直前，找出自己的可能性。经过自己的努力，把杠杆的支点不断的向战略目标移动。从而最终实现战略管理。 能定下切实可行又有难度目标，这是一切战略的起点。 不得不为任总点赞。 这个世界可以分为可改变和不可改变两大部分。 智慧可以让我们冲破迷雾，精准的划分二者的边界。这不是简单的现有状态的划分（用眼睛看）。而是站在全局性高度，通盘考虑社会规则和各方视角利益的，事物性的道和人性的规则的基础上做出的未来事物走向的可能性规划。 智慧在低认知人群中是不可想象的。 在战略考量初期。他们会说我为什么要预判，我去猜那个干嘛，那不就是猜。 当你的战略得以在若干年后印证的时候，他们会说，其实这有什么难的，你以为自己很厉害，谁都可以猜得到的。 微到这些语言，我也是哭笑不得。 人们是无法理解的。 哪怕是一个又一个的预判，若干年后已经变为现实。 哈哈哈。 不笑不足以为道。 ​～～～～～～可爱的分割线～～～～～ 我反复又非常随意的听着这本书。 我初期的阅读方向来看，我需要的不仅仅是具体的方法，更重要的是思维，理念和智慧。 有不少话在激励着我，坚定着我。 有不少方法让我茅塞顿开。 我们不能说我们走到极致。 我们只能说我们要走到我们能走到的极致。 而华为在这一条路上。 这方面的追求，我是不会放弃的。 君子遵道而行，半途而废，吾弗能已矣。 回之为人也。得一善，则拳拳福音而弗失之矣。 ​～～～～～～可爱的分割线～～～～～ 理解了思维。剩下的方法就是好的模块。在我需要的时候知道回来找这本书。 想想，觉大多数人都把它当成工具书来看的不同感受。 我突然发现在2楼看1楼的我，感受到了3楼看2楼的我的心态。 欲穷千里目，更上一层楼，那里又会是何种景象呢？

拜读冯德刚先生的大作《从跟随到领先：华为管理体系重构之路》，我激动得连夜给五星好评——毕竟，能把“华为”两个字印在封面上，本身就是一种行为艺术。 冯先生不愧是“在华为混了16年的老员工”，深谙华为最核心的管理精髓：把简单的事情讲复杂，把复杂的事情讲成废话。全书五百页，干货密度堪比沙漠里的蚊子血。每一章开头都像要放大招，结尾却总是温柔地告诉你：“具体怎么做？那是咨询公司的活，我只负责告诉你有这么个东西。” 最佩服的是冯先生的“填空式写作法”——先用BLM、DSTE、IPD、ISC、LTC……这一串字母把目录塞满，再在每个字母下面抄一段华为内部培训教材的摘要，最后配上几句“以客户为中心”、“自我批判”、“熵减”等华为牌心灵鸡汤，一锅浓稠的“管理体系重构之路”就熬好了。至于这条路到底怎么走、路上有多少坑、摔断腿了找谁——冯先生表示：我是导航，不是司机。 还有那令人拍案叫绝的“案例处理艺术”：所有成功案例都叫“某产品线”、“某地区部”，仿佛冯先生签了华为的《伏地魔保密法》。你永远不知道这些案例是真是假、是亲历还是听说、是2003年还是2018年。但没关系，反正读者也没法查证——这大概就是“管理体系重构”的最高境界：重构到你根本不知道重构了什么。 更绝的是，冯先生把自己16年的华为生涯包装成“从跟随到领先”的主角。可读完整本书，你甚至搞不清他当年到底干啥的——是流程IT的专员？是战略部门的秘书？还是茶水间的咖啡师？不重要，重要的是他现在出书了，书名里有“华为”，这就够了。至于他当年在华为到底是“重构管理体系”的人，还是被管理体系重构掉的人——嘘，那是“灰度”。 如果你还在纠结“读完这本书能不能学会华为的管理”，那我只能说你太天真。这本书的真正使命，是让你在朋友圈晒图时显得很上进，在老板要求写读书心得时有东西可抄。至于能不能帮你公司从跟随到领先——别闹，冯先生自己都没做到，你凭什么觉得读他的书能做到？ 最后，诚挚建议冯先生下一本书的书名：《从出书到发财：华为离职员工的变现之路》。相信以他16年积累的“框架思维”和“字母缩写库”，一定比这本更畅销。

冯德刚先生，您这本《从跟随到领先：华为管理体系重构之路》，我读完后最大的困惑是——您在华为那16年，到底是“重构管理体系”的人，还是“被管理体系重构掉”的人？ 因为一个真正扛过枪、流过血、在变革一线跟人拍过桌子的实战派，写出来的东西不应该是这个味道。您这书给人的感觉是：您全程参与了华为的流程变革，但您的工作内容，大概就是给PPT调格式。 整本书500页，您成功地做到了三件事：第一，把所有华为内部教材抄了一遍；第二，把抄来的内容翻译成人人都看不懂的管理黑话；第三，在封面上署上自己的名字。 至于您自己在这套体系里到底做了什么、解决了什么具体的难题、跟哪个部门吵过架、被哪个领导骂过娘——对不起，一个字都没有。您把自己活生生写成了一个“华为管理体系的人形挂件”——挂在那儿16年，啥痕迹没留下，就学会了一句“以客户为中心”。 更讽刺的是书名。《从跟随到领先》——请问冯先生，您在华为到底是“跟随”还是“领先”？如果是跟随，那您凭什么教别人领先？如果是领先，那您怎么领先了16年，最后领先到“出书变现”这条路上来了？您职业生涯的最高光时刻，不是帮华为重构了什么体系，而是离职后靠“华为前高管”四个字割韭菜。 我甚至怀疑这本书的真实生产过程：第一步，打开华为内部知识库，搜索“BLM”、“DSTE”、“IPD”；第二步，Ctrl+C；第三步，Ctrl+V；第四步，把“华为”两个字替换成“我们”；第五步，联系出版社。 哦对了，中间还要加一步：把自己当年的工牌照片放在作者简介里，确保所有人知道您真的在华为待过。 冯先生，您最让人佩服的一点是：您用一本书证明了自己在华为16年，什么都没学会，唯独学会了如何把“什么都没说”包装成“管理体系重构之路”。那些真正在华为流血流汗、从泥坑里爬出来的老华为人，看到您这本书大概只会说一句话：“这哥们当年在哪个部门？我咋没见过他干活？” 最后，给冯先生一个真诚的建议：下一本书，建议改名叫《从华为到书商：一个PPT画图员的财富自由之路》。 至少这个书名不骗人。至于这本《从跟随到领先》——建议您自己留着当枕头，毕竟里面全是空话，枕着睡觉不硌头。

这两天在看冯德刚先生写的《从跟随到领先：华为管理体系重构之路》，清华大学出版社2024年2月1日出版。 才刚看了个开头，就看了三章多一点，还没看完，所以就不便就内容进行探讨了。 就前三章的内容来说，整体上写的还可以。如果要说有缺点的话，就是站的角度比较高，缺乏一些实际的案例和数据，都是一直在讲啊，讲啊，讲啊，没讲过案例和数据。 除了整体内容，里面分享几个小小的点。 第一个就是这本书里面出现的“任总”两个字实在是太多了点。如果是描写任正非的行为呀，正面描写，或者侧面描写他，这个出现这个名字次数多一点还可以理解，只是书里面基本上都是“任总说”，“任总认为”，“任总讲过”，“任总提到”这些诸如之类的字眼，这令人感觉到作者很不自信，要拿任正非来为自己背书（如果不是的话，那可能就是有另外的目的了）。 我数了一下，第一章出现了八次，第二章出现了30次，第三章很少，只有两三次。我就奇了怪了，为什么第三章会比较少？然后一看，因为第三章的内容少。 第二点是作者比较认同成功是规划出来的。这个我也理解，作为一个做管理咨询的人，那肯定是这么想的，不然谁找他写战略规划呢？对吧？其实我也有类似的观点，就是相比而言，有规划比没有规划，成功的概率会高多很多。但是我觉得说话不要说的那么死，不要讲那么绝对，因为现在已经有很多观点和事实，说伟大不是规划出来的，成功不是规划出来的，这种类似观点非常多，比如说雷军就讲过，小米的成功其实不是规划出来的。反正这一点有争议吧，同时要说明的是，我也是比较认同作者的观点的，但是我觉得那个不是充要条件，就规划不是成功的充要条件，规划了不一定成功，没规划也不一定不成功，规划只是大大的提升了成功的概率。 在这一点上，还有一个就是作者的表达，我感觉在这一句不是太好，就是他说在“某种程度上”怎么样怎么样，我是比较反感“某种程度”这个词的，因为我觉得作为一个专业人士讲出这种很模糊的话，是很不专业的行为。我经常也见到这个词语，我一看到这个词语，我就知道讲话这个人还没想清楚，他自己也不知道“某种程度”究竟是到了哪种程度，他自己也没想清楚，没搞明白，但是话总要讲，虽然没想好论据在哪里，先讲了再说嘛，所以就模糊处理了。 第三点就是他认同余承东所讲的定目标要定高目标完不成也没关系，因为“取乎其上，得乎其中，取乎其中，得乎其下，取乎其下，则无所得”，这就是说，定了高目标，就算完不成，那就可以完成中目标；定的中目标，就算完不成，那就会完成下目标；定了下目标的话，最后什么目标都完不成。隐含的逻辑就是你定的高目标就会用高标准去要求自己，很努力去做，就算完不成，那也能够完成次一级的目标。我从侧面翻译一下，就是：先把目标定很高，完不成也没关系。 我是不赞同这种观点的，不管是孔夫子说的还是余承东说的还是作者说的，我不管是谁说的，反正我不赞同这种观点，没有任何的事实和数据证明这种观点的正确性，这是想当然的行为。 日本有个比较有名的企业家，叫稻盛和夫，他就鲜明的反对这种行为。他的观点就是说，如果你定了高目标又完不成，那么的话，企业里面的人就会把这种完不成目标的行为当做习以为常的事情，那等下一次你再定高目标的时候，大家就不会当回事了，而真正应该做的事情就是你定了什么目标，就要完成什么目标。而且很重要一点是你定了高目标，你有高标准，那么你的所有的经营预算也会按照这种高标准去做准备的，那你的目标没完成，但是你的成本预算这些全部都按高标准完成了，其实是很不划算的，说白了就是钱没赚到自己预期的，但是钱是按照预期的花掉了，这就有可能导致亏损。我觉得稻盛和夫讲的是有道理的。

本人非业内人士，没有很多的话语去评价本书的内容和观点。但读后感觉本书干货满满，系统介绍了让管理更好服务业务增长的实践路径和具体措施，不懂的人，结合自身实际，按着书中的方法与步骤构建自己的管理体系，我认为，应该是有作用的，毕竟实践出真知。