品类管理：零售经营努力的起点

新零售的创新体现在应用互联网技术和大数据精准理解，认识顾客的画像和行为，实现精准营销，为顾客创造卓越的服务，而多维度的品类管理依然是实现新零售售创新的基础。而且中国的零售市场已经发展到了门店，渠道饱和的状态，市场无法养活现在所以的全部门店，渠道，异常关乎优胜劣汰的空前残酷的洗礼已经开始了！营销工作的重点，是围绕顾客需要选择商品，并在门店展示商品，营运工作的重点是把选订单商品以快捷，有效的方式传递给顾客。 消费者的变化，以及顾客有更多的商品可以选择。但是在当今社会，节约时间对顾客来讲尤为重要。通过品类管理缩减库房，门店房租，坪效得以提高，成本上的节约就能给零售经营者提供了降低售价的空间。价格上的优势又吸引更多的顾客，如此一来销量，和利润反而更好了。 企业效益的主要指标：利润，销售额，库存周转水平。利润是企业长久生存的本期，是投资人投资企业的主要动力。销售额不仅是利润的基础，还决定着企业规模的大小，代表着一个零售企业的行业地位，发言权和对供应商的影响力。 商品的选择和组合工作要实现的目标是让顾客喜欢这个门店，具体体现：提供的商品在功能组合上应顺应顾客的购物习惯，给顾客方便。选择的具体商品应该贴近顾客的选择标准，让顾客满意。门店呈现商品的方式应为顾客提供一个愉快的购物体验，提高顾客的停留时间。 目标陶瓷行业的挑战是饱和之后的过剩问题，这个市场无法养活所有的批发商，优胜略汰无法避免。我们经营的核心任务就变成了：让自己的比竞争对手更有吸引力，而其中的关键是了解顾客是怎么比较和评价与选择供应商的。我们要适应去收集调查信息，明年我们应该也会让亿和来帮我们做这些工作。 把商品相关优势的归纳出来： 商品全，品种丰富，我要的东西都有，经常有新东西。 价格便宜，不贵，经常打折。 商品品质好， 服务好 方便， 有其他公司找不到的特殊产品。 我们要围绕这些平常我们都能想的优势点去一点一点的加强。 关于顾客希望商品价格实惠。但价格降低会直接影响毛利水平，如何既让顾客又价格实惠的印象又能保持足够的利润空间。“名品低价”树立低价格的商品形象，就是把顾客最常购买的一线品牌的价格压到很低，甚至低过成本价价，借此体现低价格的形象，同时提高不知名或者顾客不熟悉的商品的价格，借此维持一个较高的平均毛利水平。 零售是一门表演艺术，门店是舞台，商品是演员，经营者要像编剧和导演一样，用商品为顾客演绎充满魅力的生活剧情。 品类管理的三个原则：1按顾客的需求和消费者购物行为对商品进行分组，并一这种被称为品类的商品组作为经营的基本单元，并做出彼此独立又相互协调的经营规划。2.为品类分配不同的校色，通过完成相应的角色任务来超越竞争对手。3.对经营资源的分配，以平雷校色及其贡献为依据，做到精准投放，使效益最大化。 若想超过竞争对手，吸引顾客，保障利润，也不能试图把每一个品类都做到最好，因为这样的目标根本不可能实现。大多数品类跟着对手跑，只求做到不差。即使能做到更好也不盲目超越，而是有意识地控制投入，做到不让客户购物后后悔即可。少数重要品类领着对手跑，做到更好。个别关键品类则务必要超越对手，做到最好，给顾客选择我们的理由。这样顾客被最好，更好的是品类吸引到店，并自然的接受不差的品类，在为客户提供一部分原本无足轻重但可以满足一次性购足的便利。 品类有分为目标性品类，常规性品类，季节性品类，便利性品类。目标性品类就是集中表现与目标顾客诉求关联最紧密的那些优点，包括商品全，新产品更新及时，价格竞争对手优惠。常规性品类，以竞争对手的品类为标杆，让顾客感受到不比竞争对手差。 竞争战略分为成本领先战略，差异化战略。精细化数据管理核心就是为了强化成本领先战略。 品类管理是一个持续不断的过程，是一个零售企业实现卓越消费者价值的核心保障。对品类管理只关重要的战略议题：目标顾客，核心业态，优势品类。

不愧是品类之父！两天读完酣畅淋漓 蔚为大观。诚如哈里斯的绝妙比喻：零售是一门表演艺术。门店是舞台，商品是演员，经营者要像编剧和导演一样，用商品为顾客演绎充满魅力的生活剧情。而剧情恒定不变的法则是：零售的经营决策要永远以顾客为中心，以事实为依据。此书从深度解析目标顾客的购物行为的角度出发，按顾客的需求把商品分为一系列的品类，为各品类赋予不同的角色，按角色做出策略组合，再进一步落实到品类战术，从商品构成、定价、陈列和促销四方面实现差异化。并在落地层面给出了“三原则”“八步骤”“四保障”落地法门，真是一本零售界的宝典级大作！

书籍内容很适合当下自己的行业，但是背景有点过时，内容提取的逻辑是经久不衰，只不过很多次没读进去，导致很长时间才读完。一切的零售都围绕解决客户的痛点。 1、新零售的创新体现在应用互联网技术和大数据精准理解、认识顾客的画像和行为，实现精准营销，为顾客创造卓越的服务，而多维度的品类管理依然是实现新零售创新的基础。 2、回归零售本质，以了解顾客为起点，凭借科学的决策方法提升商品力。 3、能够保持成长并取得成功的零售企业，一定是能准确认识顾客需要和消费者购物行为，深刻理解那些到自家门店、网站上选购其品牌的购物者的企业。 4、第一种力量是最重要的，即消费者生活方式和购物行为的变化。第二种推动发展的主要力量，是零售行业内部的竞争。 5、你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。 6、顾客需要可以进一步分为三种类型：功能需要、社会需要和情感需要。 7、努力做到差距不大；同时，巧妙地找到对手薄弱的领域，集中资源迅速超越。这种做法，体现了品类管理的竞争逻辑：为品类分配角色。 8、目的性品类、常规性品类、季节性／时令性品类和便利性品类。 9、吸引顾客的是品类的整体特征，不是单品。 10、早期的自有品牌主要集中在一些品牌影响力不大的品类，这些品类下的商品的品质有通用的行业标准或者产地特征，比如白糖、盐、锡兰红茶、爪哇咖啡、加拿大鳟鱼等。

零售行业当下的困境与20世纪80年代中期的美国颇为相似： 门店饱和，成本上涨，各种新业态强势突入，所有零售企业都饱受困扰。哈里斯博士在那时提出的品类管理方法，为苦苦挣扎的企业找到了正确的出路：回归零售本质，以了解顾客为起点，凭借科学的决策方法提升商品力。

1990年，美国麻省理工学院计算科学专业教授迈克尔·海默(Michael Hammer)在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章《改造工作方法：不要自动化，要摧毁》(Reengineering Work：Don't Automate, Obliterate)，对信息技术对传统经营方式的彻底改变做了全面阐述。他在文章中批评道，管理者的真正任务应该是摒弃那些不产生附加值的工作，而不是用信息技术自动化完成这些工作。 海默的观点很简单：企业的很多工作并没有为顾客带来价值，而没有价值的工作就应该被去除。在信息技术广泛普及的现实面前，经营者需要重新思考企业的经营方式，回归基础性的本质问题：顾客的需求是什么，以及如何才能更有效地满足顾客需要。海默的文章激起了管理实践者和研究者的热烈讨论，重新审视经营工作要点，对工作原则、组织结构、职责划分、技能要求和激励机制做彻底改造的“业务流程再造”(Business Process Re-engineering，BPR)运动在美国各行各业兴起。到1993年，《财富》500强企业中的60%都表示本企业已经开始或正在进行业务流程再造工作。 业务流程再造是对工作方式的重新思考和重新设计，目的是以更低的成本更好地达成企业的使命。业务流程再造有两个关键：第一，充分利用现代技术扩大数据的传播，提高决策效率；第二，改变组织的职能分工，按任务组成职能小组。

书里讲的知识太陈旧了，笔者的观点还是线下渠道重要性大于线上，全书大部分篇幅都在讲线下门店超市如何进行品类管理、如何陈列摆放商品等

在品类管理的时代，供应商在其品类中的领导力比产品的领先地位更有价值。因为品类领导力可以为供应商的产品创造最大的发挥空间，找到最好的表现机会。

小企业不能完全用到，但也受益匪浅！大部分的阅读者都无法切身实践是一大遗憾。

本书系统性讲述了零售行业中品类管理的重要性和方法论，可作为零售行业的培训材料和指路明灯 品类管理的方法论和系统工程思想不谋而合，而细节描述具体，具有指导性，为我这个零售新人产品经理系统学习零售行业提供了养分，感谢作者和哈里斯博士🙏

刚读完第一章进入第二章，仅仅只阅读了整本书的三分之一不到就已经被它深深吸引。作者用通俗的语言把关键的重大的经济领域事件串联起来，从而构建了当今零售行业的大背景。同时，在超市行业的的发展历程上的呈现也非常鲜活。我想通读全书一定能帮助到我，希望能从这本书中提炼出能运用到我实际工作中的好方法或工具。