银行数字化转型之路

作者书名是“数字化转型”，实质上谈的是数字银行的经营，书中提及了战略、生态、交互设计、NPS、精益管理、规模敏捷、技术构建、以客户为中心、高效能团队等很多高大上、且绝不会犯错的名词，甚至连数字银行应该怎么安排员工的座位都谈了，唯独将最最关键的，不知无意，还是力有未逮--准备向客户提供什么样的产品--存、贷、汇、兑、中间业务怎么做，如何用好资本金，如何打造差异化的风险控制能力，即到底怎么赚钱给漏了。有幸在数字银行做过一段时间，也借此谈几点感受： 1、关于战略。作者试图告诉董事会或者股东，数字银行是战略，是颠覆性创新，董事会一定要有容忍度--本质上就是容忍“亏损”。这个反向PUA对暂时性保护管理团队，是有帮助的，但如果管理层一直找不到有效的盈利路径，“颠覆性”三个字说出花来，短则一两年、长则三五年，管理层卷铺盖走人是必然--任何不以赚钱为目的的商业都是耍流氓。 2、初期怎么办。商业银行最最核心的本质，是带杠杆经营的商业机构，规模对商业银行至关重要。数字银行运营初期，没有客户，资产负债表中除了所有者权益--“资本金”，一无所有，此时放在第一位的工作，就是用好资本金，无论用什么办法，将资本金的杠杆用足，把规模推上去非常重要。没有客户，没有产品，没有风控能力，短平快的办法就是购买资产，联合贷、助贷、再保理、贷款转让、同业业务，都是快速扩张资产负债表的重要手段，先把资金利用效率提起来； 3、负债端产品是短期获客利器。国内的民营银行（实质就是数字银行），除了有强力股东的几家，前期在产品端，依靠设计“靠档计息”、“分层计息”、“伪结构性”存款产品，再通过小程序推广，或直接的头部互联网通道引流，实现存款的快速膨胀，后面央行出手后，这些产品逐渐销声匿迹。而境外利率市场化的市场，受限制则很少，如果只是要获客，存款产品是个很简单的钩子，但存款也是银行的“负债”，揽存进来的钱，如果没有一个合适价格的资产端来承接，很容易加重银行的经营亏损，而且，仅仅是存款本身，也没有多少客户忠诚度，没有组合拳，客户的贡献度极容易变成负数。 4、对应地，要解决3中的问题，就必然要思考怎么让客户“活跃”，并且实现交叉销售的问题。商业银行客户的“活跃”，只有支付业务一条路，由场景而支付，由支付而账户，与Alipay、wechatPay、GooglePay、ApplePay的合作，就是必修课，产品设计要考虑几个方向：1）、让绑卡更方便；2）、适度激励；3）、快捷代扣账户，支持一定的高息回馈（类余额宝）。 5、吸引进来的存款客户，需要尽快配套增值服务，通过中间业务创收。以香港市场为例，应该在数字银行尽快配套股票、基金、债券、外汇、贵金属投资（前提是有资质）、代销保险。数字银行在服务生态上，应该尽快支持各类缴费业务。 6、谈数字银行，没有必要就否定传统银行。再好的数字化，也解决不了客户关系，尤其是企业客户关系管理的问题，商业银行产品提供高度同质化，企业的业务给谁，没有客户经理的关系，是不可想象的，谁都不要吹牛。而由企业业务带来的代发、代缴、代付业务，对负债端而言，是更能维持零售端客户忠诚的业务，也更能提供低成本负债； 7、负债端的产品设计，远远不止结算账户、定期储蓄户这么两个，在平台经济中，产业链条、招投标、法院诉讼的保证金等等场景中，如果通过银行的账户体系支持二清、智能收款、资金清分等等，由此而做的产品创新，更能解决客户、场景的痛点，才更有生命力。 8、数字银行的资产业务。最终的出路必然在线上贷款，要线上，就必然是“信用类”的，或者以隐含的第三方担保来实现的。对应的线上消费贷、经营贷、场景贷款，先行业、后数据、再客户，是必然要经历的一个过程，电商交易数据、物流数据、国际贸易中的通关、税收返还数据等等，都是训练线上风控模型的抓手，这些目标客群、数据源都想清楚了，才能谈线上产品，才能谈线上SME融资。而在B端，与商业保理公司的合作，与贷款公司的合作，与电商平台合作提供应收账款融资合作等等，都是批量获客的重要抓手。另外，国内的票据贴现业务，国内国外的福费廷买卖等等，虽然利差窄，但考虑边际收益，也是快速扩充资产规模的办法（少赚总好过不赚）。这里面要特别注意的是资产业务的收益前置、风险后置，产品设计上，应该尽可能以短周期的期供类贷款，选取客群，快速验证风险模型的实际表现。 9、关于IT。无论银行规模大小，有些IT成本是刚性的，服务10万个客户，需要那些投资，服务100万个客户，也需要那些投资。那么有效利用IT产能的办法，就是多服务一些客户，尽量减少单账户的IT成本，如果客户规模一直不增长，那么IT再怎么不投入，也起不到太好的效果。而数字化里面经常提到的云原生、分布式、微服务、DDD等高大上的名词，要特别警惕，云原生、分布式都是主流技术发展的方向，跟传统IOE技术栈比，用好了是可以节约成本的，用不好则会更贵，而微服务则是个很容易掉进去的坑，最大的问题在于“微”到什么样的一个程度，没有特别优秀的业务架构师，很可能就会变成PPT工程，瞎搞一通，业内很多银行对对公信贷也搞微服务，国内5万亿规模以上的股份行，有效授信的企业客户能做到10万户，就已经了不起了，还微服务个啥？微服务后面带来的系统网状交互，对应的开发联调成本、运维成本，都会指数级上升，要特别谨慎。DDD也是红极一时的名词，但屌诡的是，这个词的含义，现在都没有人能准确定义，充血模型也好，ACL设计也好，交互无关、第三方无关的架构设计理念也好，没有DDD，难道就不需要按这个要求去做设计吗？有了DDD的，自己写了多少屎山代码难道心里没点数吗？如果根本不了解领域，而妄谈领域驱动设计，基本上可以归为“装神弄鬼”一类。真正有生命力的东西都是简洁优美的，别人一听就容易搞明白的。不信的话，可以看看质能转换方程、万有引力方程、麦克斯韦方程组。 10、关于以客户为中心。最核心的，还是要回到以什么东西来服务客户，即能够提供什么产品，而产品背后对应的交互设计、流程设计、对金融业务的深刻理解（最简单的，保函、信用证、商业汇票、贷款都可以给客户提供融资服务，怎么引导客户使用合适的融资工具，这些工具，应该怎么线上化，你要不懂这些的情况下，说我要设计出一个好的产品，那不是开玩笑嘛？）才是关键。 11、要做到这些，银行需要优秀的产品经理、体验设计师、流程设计师、业务架构师，要对金融业务既有深刻的理解，对行业发展有敏锐的观察，又对人性有深刻的洞察。关键的是，组织的绩效牵引，要能够实现奖优罚劣，如果做好做坏都差不多，最后的结果必然是要么集体躺平，要么劣币驱逐良币。最终，还是吉姆.柯林斯的一句话“优秀的人才先于一切”，再好的流程、制度、办法，没有优秀的人才队伍去落地，都是空中楼阁。