HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新

💕一般推荐。 HR是“Human Resources”（人力资源）的缩写，指企业中负责人力资源管理的部门或岗位，核心职能是围绕“人”开展工作，协调企业与员工的关系，实现人力资源的合理配置，支撑企业的运营与发展。 “三支柱模型”，即专家中心(COE)、共享服务中心(SSC)和业务伙伴(BP)。 HR的角色在企业中至关重要，企业的问题源于人的问题，人的问题源于管理问题。 任正非曾说，过去他认为技术是企业的核心竞争力，后来带着企业走了三十多年，让他深刻认识到管理才是企业的核心竞争力。 如果管理不好，员工各自为战，军心涣散，那你目前的先进技术也会很快落后淘汰。 只有把企业管理做好，才有后面的一切。 《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》 马海刚 彭剑锋 西楠 38个笔记 前言 ◆ 端到端的交付是指从用户需求端来，到满足用户需求端去，始终以用户需求为中心，用交付彰显HR价值。产品经理思维强调识别、区分HR的客户/用户，针对其痛点打造HR产品，并打磨到极致，用产品黏住用户。 ◆ 华为是一家锁定客户需求建立平台，并为客户提供端到端整体解决方案的公司。腾讯是一家锁定用户体验建立高黏性平台，并为用户不断打造一站式互联网在线生活生态的公司。 传统人力资源管理的困境 ◆ 传统的人力资源管理所面临的困境可以概括为：“上”不能支撑战略，“下”与业务体系脱节，“左”无法正确面对员工，“右”无法服务于内部客户。 HR 三支柱重新定义人力资源部 ◆ 人力资源部之所以饱受非议，与其将重心放在员工招聘、发放薪资等职能工作的过程上有关。也就是说人力资源部更关心“做了什么”。尤里奇认为，人力资源部需要重新定义其理念：人力资源管理的意义在于能够为企业创造多大价值，为客户、投资人和员工等利益相关者提供多大价值。因而，人力资源部要从关心“做了什么”转向关心“取得了什么效果”，工作重心应从过去的过程导向转变为结果导向，即我的工作带来的产出是什么，我为企业创造了什么。 ◆ HR要想更好地创造价值应该扮演好四大角色：战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾 ◆ 角色一：战略伙伴。人力资源管理要成为战略落地过程中的合作伙伴，通过引导和推动圆桌讨论，让管理者发现问题，协助高层管理者根据市场情况制订计划，而不是在会议室里闭门造车。 ◆ 角色二：效率专家。效率专家一方面指HR要搭建资源优化配置的平台，实现内部流程协同，人才、知识资源的共享，从而降低成本，提高效率。 ◆ 角色三：变革先锋。HR应该成为持续变革的推动者。变革涉及文化导向调整、建立高效能的团队、缩短创新周期、应用新技术等项目。HR要通过流程重组和文化再造来增强公司的变革能力。 ◆ 角色四：员工后盾。HR应该在管理层会议上（而非所有场合）做员工的代言人，积极地向高层反映员工的顾虑和担忧，成为员工值得信赖的人，同时努力促进员工对公司多做贡献。HR通过向员工提供职业机会，对员工反映的特殊需求提供各种资源等服务，来提高员工的敬业度和满意度。 第二章 HR三支柱模式的西方求索 ◆ 福特公司成立了世界上第一个共享服务中心，这是学术界公认的说法。 ◆ ，美国的杜邦和DEC公司(Digital Equipment Corporation)建立了财务共享服务中心。 ◆ 共享服务理论可以追溯到20世纪70年代甚至更早的理论界关于合伙制(partnership)的研究。该研究讲的是多个组织之间如何配置资源，创造共享价值，具体表现为让学生提升学习成绩，为患者就医提供便利。 ◆ 前者是通过共享服务降低运营成本，后者是组织间相互合作，发挥资源的共享优势。 先导：IBM的HR三支柱 ◆ 全球企业咨询，2010.IBM早在1992年就开始了人力资源共享服务中心的探索和建立，其过程共分为八个阶段。第Ⅰ阶段：IBM的人力资源共享服务的前身。1992年以前，IBM的人力资源管理在做本地整合的工作。第Ⅱ阶段：WFS福利服务中心。1992年，IBM在美国的几个区域实施共享服务中心建设，这包括建设美国首个ATS，关闭36个CERIS系统。第Ⅲ阶段：全国人力资源共享服务中心。1995年，IBM将几个区域进一步集中，实现了覆盖全美的共享服务中心。第Ⅳ阶段：HRSC人力资源问询。HRSC即为IBM的共享服务中心。1998年，共享服务中心的服务范围进一步扩大，从全国集中升级为EMEA[插图]集中。第Ⅴ阶段：员工服务中心整合。2001年，共享服务中心进行了专业能力评估，实现了亚太虚拟的薪资与报销等业务。第Ⅵ阶段：转型外包。IBM将共享服务中心的部分工作转给BTO客户，2002年将美国人力资源业务外包，2003年将EMEA的人力资源业务外包，2004年将加拿大和亚太地区的人力资源业务外包。第Ⅶ阶段：全球化。共享服务中心在2005—2006年实施全球化战略，2005实施年薪资规划。第Ⅷ阶段：持续改进。2008年IBM对共享服务中心的能力进行整合。 第四章 寻觅中国第一批吃螃蟹的人 ◆ 图4-1　阿里政委体系的发展史概要 ◆ 政治委员制度最早始于18世纪意大利共和国雇佣军，政治委员当时的职能是作为政府的特别全权代表监督部队的行为。 ◆ 所谓的阿里政委，实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作 ◆ 组织的长远战略把握在以马云为核心的合伙人团队手中 腾讯的HR三支柱：专业、服务、伙伴 ◆ 图4-5　腾讯HR三支柱架构图 ◆ 组织战略下主要有四个关键项目：深化提升组织活力项目；正向引导干部行为，激发干部正能量项目；深化干部授权项目；强化沟通项目。 海尔“融入HR”助力小微成长 ◆ 海尔的整个架构分成许多用户小微、节点小微等。在组织变革前，企业的流程是串联的，首先是设计，之后是制造、销售、售后服务。组织架构也相应是直线串联的组织，各节点分工明确，职责界限明确，部门内效率高，但各节点之间较难形成全局观，整体响应速度慢。 ◆ 仲娜在这个过程中充当人力资源管理者的引领者，一方面推动组织变革，另一方面推动架构变化，承接网络化模式下的并联交互引领目标，通过全流程用户零距离最佳体验，实现企业平台化、员工创客化、用户个性化。 ◆ 原来的组织节点已有很多，跨部门沟通很费事，现在再成立一个用户小微与各节点小微对接，效率肯定很低，甚至会成为各节点推诿、不作为的借口，这样用户小微每天就只能充当法官的角色，所以她不想竞争加入用户小微，希望保留原来企划组织的岗位。 ◆ 用户小微是以用户体验最佳为目标、为不同细分用户群提供智慧生活最佳解决方案、与全流程节点小微同一目标对赌、共创用户价值且相关利益者共享价值的并联组织。用户小微的设立就是为了解决全流程并联的问题 ◆ 现在海尔的小微模式不按技术划分，所有的小微都可以抢项目。抢单越多，薪酬就越高。从薪酬的角度而言，从给员工发工资，变成员工挣工资，最终都是按照用户需求，也就是由用户来支付员工的薪酬。 ◆ 用户付薪的原则是薪酬来源于用户，创造的用户价值越大，用户付酬越高。用户不付酬，小微、个人就无酬，无酬的就解约、解散。 第八章 体系架构的选择：SDC的设计与实践 ◆ 共享交付中心(SDC)，其核心是用服务推管控、用产品绑用户、用交付显价值。 ◆ SSC的概念起源于20世纪80年代的美国，其原理是将分散在不同业务单元的事务性活动或者需要充分发挥专业性的活动（如财务、人力资源管理、IT和法律等）从原来的业务单元中分离出来，交给专门的部门运作。 ◆ SSC中共享是形式，集成是手段，价值场景交付是目的，成本和服务效率是检验标准。 腾讯从SSC到SDC的立体式升级 ◆ 图8-4　SSC与SDC的差异 ◆ 传统的SSC是对基础事务的共享。SDC不是共享事务，而是共享资源，目的是实现交付集中化，承担所有交付服务，包括基础服务和专业服务，通过对资源、能力、团队的共享，达到主动提供一站式交付的效果。 ◆ SSC要对这些统计数据进行分析和监控，强调对所有人事工作进行事后总结，是一种滞后的管理。而SDC所建立的大数据团队优化了人力资源数据分析能力，能够帮助人力资源管理者进行预测，实现前置管理。 第九章 中国企业推行HR三支柱变革的挑战 ◆ 机会导向能意识到战略的重要性，并在某种程度上出现“战略热”。战略导向是指有战略意识，具有做出正确战略决策的战略思维，和战略落地实施相匹配的组织结构与人才素质 ◆ 。中国企业目前大多数还是采用传统的直线职能型组织架构。这种组织架构的特点是以职能进行分工，业务流程很清晰，但是层级过多，官本位思想严重，不以客户为导向，不能及时对市场的快速变化做出反应。 ◆ 。HR三支柱的核心是：上要对接战略，下要贴近业务，能够应对市场的快速变化，所以要求组织平台化，业务流程、组织架构扁平化。 ◆ HR三支柱模式将选、育、用、留、出每个职能的流程链生生拆分给三个HR支柱，导致HR面临每个具体模块工作时，不能清楚地判断自己是否应该承担该项工作职责，如果履行职责，应该做到什么程度，如何与其他支柱的HR人员进行工作的衔接等。由此可以看到，协同问题此消彼长，HR三支柱消除了各职能模型间缺乏协同的问题，但增加了每项职能工作内部的协同问题。 人力资本合伙制驱动价值创造 ◆ 合伙人一定是三共合一，且共创和共担是优先，共享是劣后。 ◆ 在生态化的战略下，组织变得越来越灵活和有机，人才与组织不再是雇佣关系，而是合伙关系，这样创造的价值才能实现共享。 -- 来自微信读书

常读常新： 4.5年前刚开始决定接触hr这个领域，就在众多 空谈大道 的书中看到这本理论和实务结合的书，读完觉得对三支柱有了一定的了解，奈何那时候因为没有实践的支撑，对理论的理解其实只是一知半解，在后续的应聘面试和实习中，也很难真正的表达或者感受到自己在书中看到的观点。 现如今，4年的从业经历，COE BP，SSC相关角色也都有担任过或者打过交道，才真正理解当书中很多知识点背后的深意。即使是四年后的今天，作者关于各个模块的改进方向以及人力资源数字化转型的一些见解，仍然是实用的，甚至是包括我就职的很多大公司也有很长的路要走。 一看一作，原来正儿八经在腾讯做过人力资源，怪不得对腾讯的人力资源见解还是比较深刻详实的，和一些纯咨询公司或者是学院派的作者写出来的东西确实很不一样。 立个flag，四年后再回来看看这本书，看看还会有什么感受。

概念和实践的结合略显的生搬硬套