半小时讲透华尔街之王高盛（轻商业）

高盛启示录：华尔街之王的一百五十年 一、概览：全球金融巨擘的基本盘 高盛集团成立于1869年，总部位于纽约，在东京、伦敦和香港设有分部，办事处遍及全球20多个国家。1999年5月在纽交所上市，截至2026年，市值超过3100亿美元，拥有约47,400名员工。 高盛的业务覆盖三大板块：全球银行与市场部（GBM）、资产与财富管理部（AWM）及平台解决方案。2025年前三季度，GBM贡献约69%的营收，是高盛的核心支柱；AWM业务占比约26%，且持续提升。从地域分布看，美洲贡献约63%的收入，EMEA地区约24%，亚洲约13%。 在规模上，高盛管理的资产总额（AUS）于2025年达到创纪录的3.61万亿美元，另类投资资产超过6250亿美元。已连续23年稳居全球并购顾问榜首，2025年参与的已公布并购交易总额超过1.6万亿美元。 二、起源：一间地下室和一张欠条 1869年，马库斯·戈德曼在纽约曼哈顿的地下室里开始了他的生意。他每天走访下城的商铺，把商人们手里的票据收购过来，塞进帽子的衬里，然后步行去银行区卖掉。 这个简单的中间人逻辑——站在"需要钱的人"和"有钱的人"中间，以信任为核心，赚取中介费——一百五十多年来从未改变，至今仍是高盛最核心的商业模式。 三、奠基人：从擦鞋童到"华尔街先生" 高盛历史上最重要的名字是西德尼·温伯格。他生于纽约一个犹太移民家庭，十一个兄弟姐妹，日子拮据。15岁辍学擦鞋。 但他最终成为全美最有影响力的银行家、五位总统的座上宾、35家巨头企业的董事。二战期间，他被罗斯福任命为战时生产委员会副主席，协调军工企业产能。 温伯格对金融业最大的贡献在于：在此之前，人们评估公司主要看固定资产——工厂、土地、机器。温伯格说，不对，一家公司的价值应取决于它未来能赚多少钱。1956年，他主导福特上市，募集6.58亿美元——折合今天超过70亿美元——成为当时美国历史上最大的上市交易。 四、权力密码：三重护城河 高盛的权力建立在三层基石之上： 第一层，信息枢纽。 全球最大的信息流通网络之一。 第二层，关系网络。 一百五十年里一笔一笔交易积累出的信任与连接，这是高盛最深的护城河。 第三层，人才机器。 极其高效的人才筛选和培养体系。 1969年接任的合伙人格斯·利维，注入了另一项基因。他是交易员出身，把交易业务发展成核心利润引擎，并提出"长期贪婪"——短期亏损不要紧，只要长期来看我们在赚钱。合伙人把几乎所有收入重新投入公司，这种"延迟满足"让高盛比追逐季度利润的对手更有定力。 1981年，高盛收购大宗商品交易商J. Aron公司，带来了一位年轻的商品交易员——劳尔德·贝兰克梵。 五、转折：合伙制的终结 1999年5月，高盛正式上市，合伙制终结。上市当天市值接近330亿美元，合伙人一夜之间变成亿万富翁。 合伙制的核心约束是：公司亏了，高级合伙人的个人财富直接缩水。上市之后，"用自己的钱冒险"变成了"用股东的钱冒险"。有人担忧，华尔街最后一道自我约束会不会消失？九年后的金融海啸，在某种程度上回答了这个问题。 六、风暴：2008年金融海啸 银行把房贷发放给大量信用不好的人，将这些贷款打包成金融产品（MBS）卖给全世界投资者，再在此基础上"套娃"出更复杂的衍生品（CDO），让风险像病毒一样在金融系统里扩散。 高盛的交易员一边向客户推荐这些打包产品，一边押注这些产品会变成废纸。参议院调查委员会主席公开指责高盛"把一辆刹车失灵的车卖给客户，同时买了保险赌这辆车会撞毁"。 华尔街制造了危机，然后用纳税人的钱救了自己。公平吗？这个问题至今没有令人满意的答案。 七、当代掌门：苏德巍的多面人生 今天的CEO苏德巍，经历颇为曲折。他早年参与拉斯维加斯威尼斯人酒店等大型融资项目。从贝尔斯登离开时，前同事很吃惊——很多人认为他有望在那里做到最高层。 他没有常春藤背景，毕业于汉密尔顿学院，主修政治学，当过橄榄球运动员和酒吧兼职生。他有一个极具争议的爱好：在夜店打碟，甚至发行过电子音乐单曲。支持者说这说明他有血有肉、充满创造力；反对者说全球最重要投行的CEO在夜店打碟，严重损害专业形象。最终，他暂停了所有公开DJ演出——当个人热情开始影响公司形象时，作为CEO必须在两者间做出取舍。 八、成功密码：人才、战略与文化 人才哲学：要全才，不要学霸 苏德巍在红杉资本的播客中坦言：比起世界上最聪明的天才，他更倾向雇用那些"够聪明"且具备韧性与人际连接能力的"全才"。 他说："经验被严重低估了，它是公司重要的竞争优势。这不是90比10的判断，而是51比49的判断。"真正考验人的，不是黑白分明的选择，而是那种两边都有道理、怎么选都不完美的时刻。 这种"反学历至上"的用人哲学与他自身的经历一脉相承。高盛近5万名员工中约50%是二十多岁的年轻人，苏德巍看重的是沟通能力、韧性和决心，而非单纯的名校光环。 战略回归：果断止损 苏德巍曾大举进军消费者银行业务，与苹果合作推出Apple Card，但这条路最终走不通。 2022至2024年间，高盛果断退出大众零售银行"Marcus"业务，重新聚焦核心优势领域。这一"去资产负债表化"改革，将存量自有本金投资从约640亿美元大幅缩减至60亿美元，有效降低了市场波动对业绩的冲击。 结果证明了这个决定的正确性。2025年，高盛净营收同比增长16%，归母净利润同比增长20%。自2020年以来，六年间净营收增长约60%，股东总回报超过340%，位居同侪之首。 企业史上最昂贵的错误往往不是做了错事，而是在走错后仍然固执地继续投入。 双轮驱动的业务壁垒 全球银行与市场部是高盛的业绩压舱石。高盛已连续23年稳居全球并购顾问榜首，在超大型交易、跨行业重组等复杂场景中具备不可替代性。2025年第三季度，并购咨询收入同比增长60%。 资产与财富管理部是高盛转型的核心方向。2025年，该部门净收入达148.9亿美元，受托管理资产达3.61万亿美元，另类投资募资创纪录达1150亿美元。该业务以收取管理费为主，收入稳定性更强，能够平滑投行业务的周期性波动。2025年，AWM部门的税前利润率达25%。 文化重塑：找回"学徒制" 疫情后，苏德巍发现高盛最引以为傲的"学徒制"文化正在瓦解——当资深员工无法在办公室手把手传授经验，新人便失去了最宝贵的成长养分。 他将全公司450位合伙人分批带到异地培训。在随后的15个月里，他坚持与每一批合伙人进行3到4小时的晚餐谈话，确保管理层在文化与策略目标上达成共识。 九、阴影：争议的另一面 高盛的荣耀之下，阴影同样深重。 内幕交易：2010年，高盛董事拉贾特·古普塔将巴菲特投资高盛的内幕消息泄露给对冲基金经理，被定罪入狱。 1MDB丑闻：这可能是高盛历史上最严重的单一丑闻。2012至2013年间，高盛帮助马来西亚主权财富基金发行超65亿美元债券，赚取约6亿美元手续费——远高于行业标准。数十亿美元被内部人士挪用，用于购买2.5亿美元的豪华游艇、在比弗利山庄和纽约购置豪宅，甚至投资了电影《华尔街之狼》。高盛最终支付约50亿美元罚款和赔偿，一名银行家被定罪。 职场文化：2021年，一群一年级分析师制作内部报告，记录每周平均工作超100小时、身心健康严重受损、遭受言语虐待。 这些争议引出一个问题：是"坏人"还是"坏系统"？答案大概是两者都有。高盛确实做出了明知故犯的选择，但它所处的系统——鼓励冒险的激励结构、监管漏洞、"大到不能倒"的隐性担保——也在系统性地催生这类行为。 十、未来：2026与AI的挑战 AI正在重塑金融行业。很多高盛交易员和分析师的工作，可能在未来十年被算法取代。这是悬在所有华尔街机构头上的达摩克利斯之剑。 苏德巍预测2026年将是一个"创纪录的IPO大年"——SpaceX、OpenAI、Anthropic等科技巨头有望启动IPO，带动股权承销业务爆发。他的薪酬涨至4700万美元，连续三年涨幅超20%，成为美国六大银行中薪酬最高的CEO。 十一、启示：普通人能学到什么 高盛一百五十年的沉浮，教给普通人五件事： 第一，找到"缝隙"。 马库斯·戈德曼的全部灵感就是看到小商人借不到钱、银行不愿对接，然后站在中间当桥梁。最好的生意，往往是在已有的供需之间找到那个没人愿意站的位置。 第二，起点不决定终点。 温伯格15岁辍学擦鞋，最终成了"华尔街先生"。苏德巍被高盛拒绝，辗转三家公司十几年后以合伙人身份回归，最终成了CEO。被拒绝不是终点——关键是你在每一站有没有真正学到东西。 第三，知道什么时候停下来。 苏德巍在消费者业务走不通时选择了及时收缩。坚持是美德，但死磕一条明显走不通的路，不是坚持，是固执。 第四，核心能力是"无形的"。 高盛最值钱的不是办公楼或电脑系统，而是信任、关系和人才。对个人也一样——最有价值的资产不是学历证书，而是解决复杂问题的能力、维护关系的能力，以及别人对你的信任。 第五，保持警惕。 高盛的故事反复证明：再强大的机构也会犯错，再聪明的人也可能被贪婪蒙蔽双眼。永远不要因为一个名字足够响亮就放弃独立思考。

1.5万字轻松拆解资本巨鳄高盛的百年底牌，从全球并购棋局到身边商业脉络，看懂金融暗流与长久布局的底层逻辑，半小时读懂资本力量，刷新财经认知，干货满满好读易懂。

「三种罕见的能力：处理极度复杂的交易结构、在巨大时间压力下做出重大决策、维护和运营一个顶级的人脉网络。 在商业世界里，知道什么时候该停下来，跟知道什么时候该冲上去一样重要。 企业史上最昂贵的错误往往不是做了错误的尝试，而是在明知走错了之后仍然固执地继续投入。 好的生意，往往不是发明全新的东西，而是在已有的供需之间找到那个没人愿意站的位置。 起点低不可怕，被拒绝也不是终点——关键是你在每一站有没有真正学到东西。 你最有价值的资产不是你的学历证书，而是你解决复杂问题的能力、你维护关系的能力以及别人对你的信任。」

真正的强大，从来不是锋芒毕露的张扬，而是藏于暗处的长久布局。商业世界的底层逻辑，从来无关表面喧嚣，而在于精准预判、极致风控与长期资源深耕。微小起点亦可长成撼动全局的力量，核心在于守住专业底线，搭建不可替代的资源联结，始终保持对趋势的清醒洞察。褪去浮华表象，读懂规则背后的运行本质，以沉稳定力深耕价值，方能在风云变幻的商业浪潮中，站稳脚跟、长久立足，掌控属于自己的发展主动权。

本书的深层价值，在于它将一家投行的百年浮沉，提炼为一部关于“现代金融权力”的隐喻。高盛真正的“王冠”，并非来自其精准的预测，而是源于其能将自身的资产负债表，转化为市场的“定价之锚” 的能力。 本书犀利地指出，高盛最核心的业务并非传统投行，而是风险转移与重新定价。它通过复杂的结构化产品，将风险“切割、打包、再出售”，并在这个过程中赚取“认知税”。无论是“大而不倒”的隐性担保，还是旋转门背后与监管的共生关系，都指向一个冰冷的真相：它的成功，很大程度上是制度与人性弱点的“套利”。在金融日益虚拟化的今天，这本书是理解资本游戏深层规则的一把钥匙。

📖 本书大纲（高盛成长线） 1. 犹太小铺起家：1869年马库斯·戈德曼票据小铺→家族合伙，靠商业票据/信任起步。 2. 投行业务登顶：帮企业IPO、并购顾问，绑定大客户，树立“白宫旁听席”政商影响力。 3. 交易与风险双轮：自营交易、资管、风控文化；也经历金融危机“救或不救”的抉择与口碑冲击。 4. 合伙人文化：精英筛选、长期利益绑定、强绩效与强压力并存。 5. 全球化与中国：深耕中国市场，参与大型融资/改革红利，也随地缘政策起伏。 6. 争议与转型：从“冲突利益”到合规重塑，数字化/ESG/资产端新战场。 💡 核心知识点 - 投行本质：信息差+信用+资本撮合；高盛强在“关系网、研究、执行、品牌信任”。 - 盈利机器：承销、并购顾问、交易、资产管理、借贷/融资解决方案。 - 关键能力：风险定价、周期判断、客户终身价值、人才密度。 - 护城河：百年信誉、顶级人脉、全球网络、数据/研究/交易系统。 - 教训：贪婪与合规失衡会反噬；“大而不能倒”背后是系统性风险与监管博弈。 🎯 记忆口诀 票据起家上投银，并购IPO揽大局； 交易资管双轮转，合伙精英压风险； 信誉人脉全球化，合规底线不能塌； 华尔街王看周期，钱与人脉定高低。

读完高盛故事和这些核心人物的经历，有五条经验是对任何人都有用的。 第一，找到“缝隙”。马库斯·戈德曼的全部创业灵感就是看到小商人借不到钱、银行不愿意直接对接这件事，然后站在中间当桥梁。最好的生意，往往不是发明全新的东西，而是在已有的供需之间找到那个没人愿意站的位置。 第二，起点不决定终点。温伯格15岁辍学，从给人擦鞋做起，最终成为“华尔街先生”和五位总统的顾问。苏德巍被高盛拒绝，辗转三家公司十几年后以合伙人身份回归，最终成了CEO。起点低不可怕，被拒绝也不是终点——关键是你在每一站有没有真正学到东西。 第三，知道什么时候停下来。高盛在消费者银行业务上投入了大量资源，但当事实证明这条路走不通的时候，苏德巍选择了及时收缩。在个人生活中也一样——坚持是美德，但死磕一条明显走不通的路，不是坚持，是固执。 第四，核心能力是“无形的”。高盛最值钱的东西不是它的办公楼或者电脑系统，而是信任、关系和人才。对个人来说也一样——你最有价值的资产不是你的学历证书，而是你解决复杂问题的能力、你维护关系的能力以及别人对你的信任。 第五，保持警惕。高盛的故事反复证明了一件事：再强大的机构也会犯错，再聪明的人也可能被贪婪蒙蔽双眼。无论是投资、择业还是判断信息，永远不要因为一个名字足够响亮就放弃独立思考。

劉江《半小時講透華爾街之王高盛（輕商業）》定位清晰，是一本適合閒暇翻閱的輕商業讀物，全書架構整齊分明，脈絡一目了然，閱讀毫無負擔。 本書依時間線鋪陳高盛百年歷程，從創立初期的票據業務、獨特合夥制度、跨危機轉型，到上市拓展多元業務、金融海嘯後調整營運模式，每個階段獨立成章，段落短小、層次分明，讀者能順理成章看懂這間頂尖投行一路的發展與轉變。作者捨去晦澀專業術語與繁雜數據，文字淺白直白，不堆砌艱深理論，就算沒有金融基礎，也能快速吸收核心資訊。 全書短小精悍，不需耗費長時間深耕，零碎空檔便能讀完，適合想初步認識高盛、對華爾街歷史抱有興趣的讀者。書中完整梳理高盛幾次關鍵轉折，解釋其能長年立足華爾街的核心優勢，快速建立基礎認知。美中不足的是內容偏向概覽，缺乏深度內幕與細緻商業剖析，若追求深度研究會覺得淺顯。 整體而言，本書勝在簡潔易懂、邏輯清晰，適合閒來翻閱，快速入門高盛發展史，值得一讀。

读完了，作者最后的总结，我并不认同。 高盛的成功，实际上是通过经营政商人脉，把它自己的势力深度渗透进了美国政府，让美国国家政权为它铲除其他的强有力的竞争者。它又是可以自行其事的金融寡头，它会把它的公司利益，置于国家利益和国民利益之上。 金融财阀控制了部分国家政权。

高盛，一个从缝隙中诞生的小公司到全球顶级金融巨头，辗转百余年，历经沉浮，英雄辈出，是命运？是运气？亦或者是真正的实力？但有一点可以肯定：运转机制的设计和人才选拔的重视，再剩下的就是时代和运气了。在未来变革的时代，资金的供需两端能不能甩开中间商犹未可知，但在变革中变革才是唯一不变的出路。