华为成长之路：影响华为的22个关键事件

人在事上练。在关键事件中看任正非的决策思维。感谢大家阅读拙作《华为成长之路》

你不得不得佩服作为领导人的远见！永远批判自己，永远居安思危！永远脚踏实地，永远从小处着手，永远建设文化与制度，永远以人为本，永远聚焦自己主业！ 厉害了华为！

这本书花了很长时间读完，边读边思考边写心得，创业以来的很多问题得到了解答，对创业也有了不一样的认识。这确实是一本很好的企业指南，将一个企业各个阶段清晰的进行了划分，也将华为的成功进行了深入的分析。当然，理论与实践之间有巨大的差距，要将这些感悟应用在企业实践中，还需要付出极大的努力。党史也是我爱读的一套书，读华为的历史，很多地方都能看到与党发展异曲同工的地方，我相信任正非也是对党史有深入研究的。华为也好，共产党也好，都是从极其弱小一步步发展壮大，最后做出惊天动地事业的组织，他们的发展过程值得每个人仔细的研读。他们当初面对的困难比现在我们面对的大得多，没有理由我们心生畏惧。两者都是榜样，也都值得常读常新。

华为能成功，既离不开任正非的卓越领导才能，也离不开华为上下每个员工的持续努力，任老提出很多管理的举措令人称道，比方花重金向IBM学习，比方讲重视人才，从北京和清华引进大量的优秀毕业生，花重金在每年的研发上，为了促成科学家的高效研发，把研发室建在科学家的家乡，同时，他推进CEO轮值制度，让每个高管轮流当CEO，而不是把华为建设成一个一人堂，还有他推进全员持股的股份制度建设，他本人只持有不到1%的股份，这样让大家和华为的发展绑起来，华为兴则全员兴

向谁学？怎么学？“读万卷书，行万里路，见万种人，干一件事”的开放格局和恢宏气度。华为的目标明确，聚焦实用，导向清晰。华为坚持向行业标杆学，向美军学，向市场学，向客户学，向万物学。最核心的学习思维是靶向思维、求渔思维、迭代思维。 《华为学习之法》《华为管理之道》《华为成长之路》，邓斌老师的学习华为三部曲。可以说，这三本书有一定程度的重叠，但可读性都比较好，都看一看，相当于很多知识点的重温和不同角度的归纳。 看过一系列华为书籍，华为的哲学和学习之道传承有序，核心底层的东西让它生命力始终旺盛。相关推荐： 1.好奇任总人生轨迹与成就历程看《大头侃人：任正非》，细节很多。 2.华为内训书系三部曲，认准黄卫伟编著，华为的价值观与哲学核心：《价值为纲》、《以奋斗者为本》、《以客户为中心》 3.《华为基本法》，早期华为文化核心体系构建的尝试结晶。 4.《华为灰度管理法》，华为的核心不是人才，而是人才管理与激励，还有一本是《华为团队工作法》 5.《任正非：商业的本质》 6.《华为访谈录》1和2，华为田涛主持的对内部很多关键人物的访谈真实记录，时间延续到了2022年前后，有华为受制裁后内部最新的一些方向动态。 回到本书，学习力，是华为真正的核心能力，也是每个人成长升维的关键。杰克·韦尔奇曾说：“一个组织的学习力，和将学习转化为行动的速度，将是它战胜竞争对手最终的关键优势。”这也是一个组织要保持快速复盘迭代的原因，只有比竞争对手学习得更快才能超越竞争对手。“团队的持续学习力，才是一家公司的真正核心竞争力”。 学习的目的，知与行的统一。学习要带来改变，如果不能改变现状，学习没有意义。个人与组织的学习都是如此，学习目的要明确，不是为了学习而学习，而是提升认知达成某种共识、改变一些现状、推进一些变革，否则就是巨大的浪费。 外部咨询引智不能真正解决内部问题。——你从事这个行业20多年了，都不知道行业下一个增长点在哪儿，能指望靠着方法论行走江湖的年轻咨询顾问给你指路？他指的路你敢走吗？华为越做越大的根本原因是任正非在请咨询公司之前，已经想清楚要把队伍往哪儿带，只不过是在借助咨询公司这个“外来的和尚”实现自身思想体系化、目标共识化、路径清晰化。 经验的浪费是最大的浪费，不管是自己的经验还是别人的经验，都不要浪费。特别是自己的经验，如果不能很好的复盘，形成资料，并有效的传承下去那就是企业最大的浪费，比这种浪费更大的浪费是企业花巨资和项目锻炼出来的人才的离职，对离职员工来说是跳到更好的平台，对企业来说是资本的无效投资，是优质资产的白白流失。 华为致力于不断的内部激活，建立耗散结构，就是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流，以对抗“熵死”。“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”——《华为基本法》。所以华为始终聚焦，不选择宽门赚快钱，而是始终坚持窄门发展，“赚辛苦钱”。

任正非是一位悲观的乐观主义者。做企业时诚惶诚恐、如履薄冰、企业奋斗的最高纲领是为了活下去，超强的危机意识都是他表现在世人面前“悲观”的一面。但是从骨子里来看他是乐观主义的拥趸，永远在用梦想和愿景牵引他与华为一起奋进。

不能居安思危者，别读这本书 在即将过去的2020年，发生了许多大事。华为无疑是许多大事件的主角。被唯一一个超级大国不惜撕破脸、没下限地对付，华为也是独一份了。以至于华为已经不再是一个简单的企业，而是一个标杆、一种现象了。于是“向华为学习”就成了一句时髦的口号。 其实，“向华为学习”不是今天才有的。许久以前，华为就以“狼性文化”名噪一时，引来众多企业的效仿，也想在自己的企业中推广“狼性文化。只不过，只有华为这条狼成功了，许多想当狼的企业，反而惹得怨声载道，死在了途中。 其实何止是学华为有这个问题，而是学习任何成功的企业都会遭遇这个问题。著名的商业咨询专家刘润曾经以学习谷歌为例，揭示了众多企业是何等盲从。有人看到了谷歌宽松的文化，于是也学着在自家办公场所布置大量的零食。有人看到了谷歌高薪聘请能人，于是回去也更新了招聘广告。而刘润的建议是：冲进谷歌的档案室，认真梳理一下，谷歌是怎样从第一天发展到今天的样子的。 事实上，如果要学习华为，你并不需要冲进华为的档案室，有人已经帮助你梳理好了 ，这就是《华为成长之路》。 不能居安思危者，别读这本书 本书作者邓斌在华为任职11年，曾是华为原中国区规划咨询总监。对于华为成长历程中一些关键事件，他既是观察者，也是亲历者。后来，他又成为华友会华为管理研究院的执行院长，对华为的成长持续关注。这也让他成为华为管理的最积极推广者。他曾经以“华为管理之道”为题，授课300余场，说他是“华为的布道师”一点也不为过。 不过，当下市场上关于华为的书非常不少了，包括管理、用人、财务等方面，说得详细而且深刻，为什么还要去读这本300多页的小书？这是因为那些书大多是从一个侧面切入，力图把一个课题说清说透，你可以把它们看作绝世武功的秘籍。而这本书则是横向切入，以华为成长时间线为线索，专门挑出了华为成长中的22个标志性事件，串成了一部华为成长史。因此你完全可以把本书当作一本绝世武功的目录。因为它能直观地向我们展示出，今天华为那些奇特又有效的措施，是在怎样的背景下、怎样的现实条件下提出、修正，并最终达成的。 事实上，这才是本书最大的一个洞见：在什么阶段，就去做什么阶段的事情。 有人说这不是废话么。“什么阶段做什么事”，根本就是常识好不好。其实不然，作者划分阶段的标准和方式，与常规不同。 企业发展的四个阶段 以往对企业发展阶段的划分，往往是“类人”的模式划分的。分为初始期、成长期、成熟期、衰退期。这种方法很符合直觉，因为大多数企业也是这么兴起的，也是这么完蛋的。但是你注意了吗？这种思路之下，企业很容易陷入一个思维误区：成长期的企业就应该积极进取，成熟期就应该勉力维持稳定。这也是为什么许多企业越到后期变得越迟钝，创新能力越低下的直接原因。 而作者的划分则是另一个维度。他把企业的发展周期划分成产品定型期、市场复制期、管理规范期、生态联动期。 这种划分方法有什么好处呢？首先，它不再把企业看做“只能活一次”的有限游戏，而是成为一个可以不断抵达、不断启程的无限游戏。作为企业中人，你的使命不再是维护一个产品、一份产业的生命足够长，而是让这个组织能实现自我更新，不下牌桌。 一言蔽之，活下去。 这句话，也被任正非作为华为的最低纲领，也是最高纲领。 产品定型期 这一时期，领导人就必须专心把产品做好，让自己在市场上立得住。而不要去管什么形象、面子、管理制度、战略规划什么的。面对吃饭问题，这一切都是虚的。用书中的原话讲就是：处于这个阶段的企业，核心任务就是做“成”——活下来。只要不犯法，无论采用什么经营方式，不管管吃相是否难看，企业都要挣扎着活下来。在这个阶段，企业创始人的面子不重要。“面子都是给狗吃的。” 市场复制期 当产品得到市场认可后，企业就应该考虑复制自己的成功，进入市场复制期。这是你要“一顿饱还是顿顿饱”的问题。 事实上，许多企业满足于“小而美”，停留在“产品定型期”。如果追求就是如此，倒也无可厚非。但是毕竟单一产品经不起时间的考验，更经不起用户需求的变迁。一旦产品过气，企业的生命也就基本到头了。这样的例子并不少见。 在这个阶段，“复制”和“扩张”是主要任务。当年华为名噪一时的“狼性文化”，就是在这一阶段。不过，这并不意味着企业在这个阶段就是一味扩张，它也是引入团队建设和企业文化的最佳时机。因为这个阶段往往是“销售为王”，而销售又是个“能人”通吃的行业。如果不加以规范，往往会导致山头林立、尾大不掉的局面。对于许多企业来说，这个阶段是领导人最为纠结的时期。因为他总要在要短期利益和长期利益之间徘徊纠缠，要不要为了一个稳定的团队，放弃一个销售冠军？还是保住一个销售冠军，保住营业收入？许多领导的精力耗尽在这个问题上，企业也停留在这个阶段上。 管理规范期 很少有企业能到第三个阶段：管理规范期。到了这个阶段，企业已经有了相当的规模，组织也有了相当的层级，如果没有足够规范和顺畅的管理制度，上层大概率是听不到一线的声音的。最重要的是，这个阶段往往会出现“流程大于客户需求”的怪现象。这让企业显得越来越笨，越来越迟钝。的同时，原本富于创新活力的企业风气，也逐渐被“风险管控”取代。这导致许多原本充满活力的企业，变得暮气沉沉。一旦进入这个阶段，企业也就离死不远了。然而吊诡的是，“CEO是总是最后一个知道企业倒闭的人”。 作者不愧是常年研究企业的。在这一部分中，作者点出了领导人常见的错误。就是在这个阶段引入职业经理人后，就放心进入退休模式，把一切都甩给职业经理人。 这跟中国足协聘请了外籍教练就彻底放手，成绩不好再找教练算账一样不可取。如果真想放心，那还不如趁着企业值几个钱，卖掉了更踏实。 也正是在这个阶段，才是引入各种战略的时机。什么品牌战略、人力战略、企业文化战略什么的。不到这个阶段，硬要考虑这些，都只能说是妄念。回想起当年有个年轻人，到华为不足半年，给任正非上万言书，大谈企业战略。任正非批他“有神经病，建议入院治疗。如果没病建议辞退”。当时还觉得任正非太不客气，现在看来，这样的处理更像是当头棒喝。不站在那个位置，不到那个时期，又有什么资格说这些呢？ 生态联动期 当度过了“管理规范期”，企业也真正成长为恐龙了，足够影响生态了。这时候的企业去追求什么样的利润就很成问题了。按照一般理解，自然应该去抢“低垂的苹果”。不光是好摘，更重要的是以他的体量，很少有人能抢得过他。然而结果却是，他抢走了所有的生机，其他企业却在嗷嗷待哺中逐渐凋零。最后，市场上就剩他一家在玩。听起来很牛，然而他一定会因为没有竞争者而妄自尊大，把自己的意志强加给市场，逼得所有人另辟蹊径，弃他一个人自娱自乐去吧。 这样的企业注定是没有前途的。真正成熟的企业，反而要去主动放弃“低垂的苹果”，去摘“高处的苹果”。这有两方面考虑：一是这里没有竞争，可以从容“搭梯子”。二是搭梯子本身成了竞争力的一部分，等新领域里低垂的苹果摘完了，没人会搭梯子，华为就可以从容去摘新领域的高处的苹果了。 想想看，华为最近几年的布局，是不是这样？ 引路人 四个阶段的模型，当然是书中精华。但书中精华远不止此。比如，四个阶段是后人的总结，那么在没有意识到这种模型前，华为是如何走出正确的路的？ 答案是寻找引路人。 解放军是人类历史上最成功的组织之一。有思想、有纪律、有情感。所以在华为的许多文献中，有大量的军事用语：蓝军、合成营、重装旅、铁三角、把指挥所建在听得见炮声的地方、一线呼唤炮火、片区联席会议、范弗里特弹药量…… 这造成一种误会，以为任正非是在搞军事化管理，其实任正非在部队并不算一线部队，但这并不妨碍他在日后创办、领导华为的过程中，向解放军学习领先的管理方法。 第二位引路人，是做代理。 在今天许多创业人心中有个执念：“我的产品一定要填补市场空白，一定要是差异化竞争，一定要创新。”其实，第一次起步时，未必能保证对市场有多了解，不管是客户喜好，还是市场运作机制，许多时候是在办公室空想1000遍也想不到的。这时候，不妨从代理成熟产品开始，摸索出对市场的了解和嗅觉，成功概率比盲目压上好的多。 第三位引路人，是IBM。 IBM曾经是举世瞩目的大象。和他同时代的大象，已经纷纷倒下了。然而IBM却在一次又一次的革新中焕发生机，让大象跳出轻盈的舞步。这就很让人羡慕了。但是大多数人也就止于羡慕而已。没几个能真像华为那样花巨资，真心去学。 花巨资好理解，那么什么叫真心去学？任正非有句概括非常恰切：先僵化，再固化，再优化。事实上，不光是许多大企业做不到，就连普通人学个技能也不一定能做到。一个模板让他抄写3遍他都会嫌麻烦，何况是亦步亦趋的照办。然而，如果你连“像他一样好”都达不到的话，又谈何超越呢？ 瑕不掩瑜 最后，还要说一点此书的不足。作者对于22件大事的背景和起因描述的多，对于经过和结果就轻描淡写。像神剧似的简单。好像方案已出，所有问题就传檄而定了似的。然而事情远没有那么简单。比如著名的“马电事件”。今天说起来，“马电事件”绝对称得起是华为的黑历史。任谁也没有想到华为在经历了一系列积极的改革后还是不可避免的染上了大企业病。也想去影响客户选择对自己有利的产品；除了错误也想极力掩盖、欺上瞒下；客户里出现了技术大拿也极力回避；甚至连孙亚芳出面都得不到准确答案。 孙亚芳，那可是连任正非都有尊称一声“总”的人，也逃不过这样的欺瞒。 而“马电事件”最终解决，也远不是书中那样的顺利和轻松，而是经历了一番跌宕。所幸的是，这次事件也成为华为成长史上浓墨重彩的一笔，为华为的年少轻狂画上了句号，真正成为一个成熟的、敢于担责的企业。 当读完这本书时，华为刚刚剥离了自己的荣耀品牌。为的不要让荣耀品牌被华为正在遭受的冲击波及，在独立运营的道路上寻找自己的定位。 告别辞中，任正非说：未来就是对手了，不必留情，洋枪洋枪未必就能胜得过汉阳造。 这等胸怀和气度，才是真正推动华为成长的动力，才是华为能走到今天的动力： 居安思危，不畏挑战。

作为外行，读这本书看的并不仅仅是“热闹”，而是华为逐步从小做大的四个过程中，分别具备怎样的特点与思维、一以贯之的又是什么。1.从实际出发，认清自我、做好定位，才能选对方法:产品定位期做成，市场复制期做大，管理规范期做强，生态联动期做久。要想企业健康发展，各阶段必须遵循其现实与规律，一味求大、求面子只会适得其反。2.要向纵深发展，摘最高处的苹果:凡事做到高精尖，才能无可取代，当然在做到的过程中要投入大量的努力。3.要有危机意识:这源于将一切握在自己手中才能安稳的独立自主意识，正是这种意识和居安思危的远见，让华为在美国实体清单的极度压制下没有慌乱手脚而是拿出了早期“备胎”子公司海思，来作为应对之法，保证企业稳定发展下去。

都说成功是不可复制的，那么我们还要向华为学什么呢？ 《华为成长之路》书中指出：不是要学习华为的现在，而是要学习华为如何走到现在。 华为的成长之路可谓是“步步惊心”，每一步都是在不断挑战自我，与环境明暗共存的艰难抉择。而“活下去”，是华为的最低纲领，也是最高纲领。 作者邓斌，以华为30多年持续成长所经历的22个关键事件为主线，分别从华为发展过程中的产品定位期、市场复制期、管理规范期、生态联动期这四个时期，对应内部视角、外部视角、关注的事和关心的人这四个维度，来透视企业发展各个阶段的核心致胜要素，让我们在学习华为管理之道时更具现实感、场景感。 我们学习，是为了能够学以致用。但是我们学习别人，是学别人的“道”，不能完全照搬别人的“术”。我们是在学习中成长，正如任正非所说：“华为，没有成功，只有成长”。

历史的本质是一首思想的旋律，而所有记载的资料就像散落一地的黑白钢琴键，每个人都只能根据这些键去猜想旋律。。