像火箭科学家一样思考：将不可能变为可能

人最有趣的地方就在于，他本身并不客观，却可以通过客观的思维模型，来让自己规避这种不客观。 第一性原理：剥离所有既有经验、偏见、类比、别人的结论，回到事物最根本、不可拆分、不证自明的基础公理，从头开始推导结论。 奥卡姆剃刀原理：“解决问题时优先选最简单的方案，砍掉多余假设和复杂设计。” 反溯法：不是先预测未来再行动，而是先画出理想蓝图，再倒推用现有资源怎么一步步实现它。它把想象力放在前面，让目标驱动资源，而不是让现状限制想象。 引入冗余：指在系统、流程或决策中预先加入备用资源或多重保障，即使某环节失效，整体仍能继续运行。 功能固着：指人们一旦熟悉某物的常用功能，就很难看出它在新情境下的其他用途，比如气压计只能测气压，却忘了还能当重物拉直绳子。这种思维定势会阻碍灵活解决问题，需靠功能变通来克服。 逆向思维：反着常规想问题，把已成定论的事物或观点反过来思考，让思维向对立面发展，从相反方向探索，从而可能让问题简单化、新颖化。它包括功能、结构、因果、状态、方法等多方面的逆向，是一种创造能力。 批判性思维：用逻辑和证据去分析、评估并改进自己的思考，既质疑也建构，既否定也继承，核心是独立、反思、求真，帮助我们看清本质、做出更好判断。 探月思维：先立一个看似不可能的大目标，再集中全力把它变成现实，把“不可能”拆成小问题，用发散与收敛交替的方式寻找新路径，最终实现10倍突破。 确认偏误：人们一旦有了某个观点，就会只留意、相信那些支持它的信息，自动忽略或贬低相反的证据。 即飞即测：想法一“发射”就立刻“测试”，别等落地才验货。 双盲研究：一种实验设计，研究者和参与者都不知道谁在实验组或对照组，直到数据收齐甚至分析完。这样能防止双方的期望或偏见影响结果，常用于药物试验和社会科学，是减少主观偏差的金标准。 观察者效应：观察行为本身会改变被观察对象的状态。无论量子物理还是心理学实验，一旦被注视，系统或人就会“自我调整”：工人因被看而提高效率，孩子因父母关注而改变表现。观察者无法完全中立，其存在即构成干扰。 冗余量：为防万一多准备的一点量：信息工程里加些额外数据让传输更可靠；教辅书留点“多余”题目帮学生巩固；公路试件多装十几克防损耗；生活里也提醒我们给节奏留点缓冲，避免焦虑。 事前验尸法：先假设计划已失败，召集团队一起列出惨败原因，再据此修改方案。它能对抗盲目乐观和群体思维，把预测准确度提高约三成，常用于项目启动或重大决策前。 偏差正常化：组织或个人把反复出现却未酿大祸的小偏差逐渐视为正常，最终忽视风险。NASA把O形环故障当常态，结果导致“挑战者”号悲剧，正是这一文化陷阱的典型。 风险的自我恒定：人们为降低某领域风险采取的措施，反而会因心理或行为补偿，在另一领域增加风险，结果整体风险并未减少，甚至更高。

每当我读到这样的好书的时候，我都不禁感叹，美国人的学术能力和创新能力是如此卓著，需要我们几代人追赶呀，但我不知道到底有多少人真的意识到了这种差距。 火箭科学家看似在玩高处不胜寒的游戏，但他们的做法除了理性和科学之外，并无其它。我们需要学习的是他们的思考模式。这本书林林总总，给我列出了很多，我一边读一边忘，一边思考自己是否具备这样的能力……最终我得出结论，他们并不高明，但绝对理性。他们遵循科学方法论，因此他们才能把登月这样的看似不可能变成完全的现实。 读这样的书，可以让我们更好地思考，更好地决策，更好地行动。 在我参与的交易工作中，我不知道到底有多少人采取“火箭科学家”的思维和行为模式，我相信很少，从很多人云亦云、模模糊糊、貌似正确的观点如此流行中，我敢肯定，大部分人没有采取火箭科学家的思维模式，也没有效仿他们的行为模式。因此，大多数把时间和金钱花在了这个必输的游戏之中。我敢大胆推测，金融交易既然有长期赢家，就一定有套路，如果我们具备火箭科学家的思维和行为模式，我们将会一往无前。 向火箭科学家致敬并严重学习……

飞奔的五花肉——2023年第39本 能克服地球引力的事件不多，其中火箭发射最为振奋人心。从1945年美国研制的第一枚探空火箭问世，到今天已经走过了近80个年头，它的原理并不复杂以至于初中生都可以轻松理解，就是牛顿第三定律，但实际的准备工作和发射程序极为繁杂，往往一个不起眼的小疏漏，全盘皆毁，几千万美金甚至更高的成本打了水漂，不，听了个响。 火箭科学家的思维核心：就是要敢想敢做，将不确定性当做朋友，而不是对它心存恐惧，继而在不确定中寻找确定，在混乱中寻找秩序，在歧义中找到正解，在错综复杂中寻找矢志不渝。我们每一分毫的进步，都只在舒适圈以外的空间，当暂时没有敌人的时候，要凭空捏造一位对手，制作出能够避免重大威胁的战略，而当看到一步好棋时，不要轻举妄动，而是去寻找更好的一步棋，珍视未遂事故，量变必然引起令人追悔莫及的质变——只要尝试得足够多。 一个好的头脑，最显著的特征就是思维能力，近两年炙手可热的NBA巨星约基奇，百分之二十以上的体脂率，他加速跑的时候胳膊的赘肉晃来晃去，堪称“飞奔的五花肉”，如果只靠体测数据显示，他糟糕的弹跳和速度根本无法完成快节奏的比赛，其运动能力在所有球员里属于垫底水平，但他用自己超高的球商，拿到了两连常规赛MVP，他做的每一个动作都是源于正确的判断，他打爆对手连克强敌绝非依附臃肿的身体和温柔的气场。 曾经人们疯狂的猛灌鸡汤，结果当然是肠胃不适，渐渐人们开始研究“吃鸡肉”，并更热衷于摄取其中的营养，没有哪本书可以立竿见影的提升我们，可思维一样有习惯，养成习惯并克服习惯，像周伯通不断双手互搏，凝视无知的深渊，在“拧巴”中精进，一次次打破涅槃，或许就是我们认知层面最终的理想状态。

快速失败不是目的，快速学习才是目的。我们应该庆祝自己从失败中获得了教训，而不是庆祝失败本身，反思失败的所得，往往比之成功更有价值，失败的原因，值得去思考及改正，完善，不断尝试摸索，思考成功中是否有偶然，运气，这些非能力的因素，是否有不足之处，未来是否能保持成功，而非因成功沾沾自喜，失败不知悔改。

我本来真的想认真看看这本书，看了一半发现这好像是借着造火箭还有其他的一些商业故事来包装成功学的，但已经花了好几个小时读了一半了，怎么着也得读完啊，直到我看到中间有段话： 我们坚持把一本不好看的书看完，因为我们已经花了一个小时看前几章，或是为了追求一种失调的关系——因为那本书我们已经陆陆续续看了8个月时间。 看到这里，我谢谢作者，所以直接来写点评了。 不过书中倒是列举了一些有意思的事情，比如键盘的布局为什么现在这个样子，马斯克的火箭竟然用了网上买的二手材料。 其他有关如何成功的论述我是认同的，要发散思维，要打破常规，要积极向上，要好好学习。。。我觉得如果写造火箭的轶事会比现在好很多，我还是喜欢从故事中思考，而不是你告诉其中的道理。

这本书说的是在太空探索这种完全未知的事情面前，火箭科学家是怎么完成一项几乎不可能完成的任务。 这件事情的难度到底有多大呢？可以了解一下几个书里的细节： 首先，不确定性极高，并且没有任何先例可以参考。比如1962年肯尼迪总统第一次宣布登月计划的时候，美国国家航空航天局其实是什么都不知道，两眼一抹黑的状态。 他们不知道月球表面是否兼顾到能够支撑着陆器，不知道通信系统在月球上能否正常工作，不知道该怎么计算地球轨道，更别提登月火箭的发射轨道。甚至不夸张地说，制造火箭要用到的合金材料当时还没被发明出来。 再比如，在我们的想象中，火箭科学家们应该是一群极其严谨的人，研究火箭的实验室应该是全世界最讲究科学的地方。但是你可能想象不到，在每一次执行登陆任务的时候，他们都有一项近乎迷信的举动，就是疯狂的吃花生。 这个迷信的由来是，曾经有一个登陆任务失败了6次，第7次终于成功的时候，碰巧那天有实验室的火箭科学家带了花生。从那之后，花生就成了每次执行登陆任务的主食。所以可以看到，在全世界最需要科学思维的地方，居然还产生了这种迷信行为。可以想象一下，这件事的不确定性有多高，人们对于不确定性的恐惧有多深。 其次，不仅不确定性极高，而且容错率极低，任何一个局部的失败都会导致满盘皆输。 比如1959年，一艘美国无人驾驶火箭因为电力问题有点兴奋过头，他自己提前半个小时就发射出去了，航天局的工作人员们看得目瞪口呆，结果飞行20秒后就坠毁了。 所以，有科学家就说，启动火箭引擎后，可能会发生上千件事，其中，只有一件是好事。 这本书里，虽然说了很多思维方式，但其实我听+读完之后有一个感受，那就是火箭科学家思考的关键在于两点：思考+行动 这个思考，指的是超出所有存量的经验去天马行空的思考，而行动呢，则指的是把所有能想象到的事情，尽一切可能落地实现。 【思考】火箭科学家的思考方式 作者在书中为我们介绍了三个方法，来告诉我们火箭科学家的思维方式与我们的不同。就是这些奇思妙想可以促使我们成就伟大的事业。 1、发散思维 他们的基本思考方式，用的是发散思维，而不是收敛思维。比如功能固着型的一个例子：如何用 5美元挣到更多的钱 斯坦福科技创业计划的教务主任，将学生分成几个小组，每组得到5美元资金。他们的目标是在两小时内尽可能多赚钱， 然后给全班同学做一个关于赚钱的3分钟报告。 如果你是班上的学生，你会怎么做? 人们一般会回答，用5美元购买创业物资，或者摆摊卖饮料，买彩票等。但是，遵循这些传统做法的小组的成绩， 往往在班里殿后。赚钱最多的小组根本不使用这5美元。他们意识到，这5美元是一种分散他们注意力、毫无价值的资源。 所以他们忽略了这5美元，从更广泛的角度重构这个问题:“如果我们从一无所有起步，能够做些什么来赚钱呢?”一个小组的做法特别成功。组员在当地很有人气的几家餐馆预订座位，然后把预订就餐时间卖给那些不想排队等候的人。不到两小时，这些学生就赚了几百美元。 但是，赚钱最多的那个小组以完全不同的方式解决该难题。学生们明白，5美元启动资金和两个小时的时间并不是他们可支配的最有价值资产；相反，最有价值的资源是他们在斯坦福课堂上的3分钟演示时间。他们把3分钟时间卖给了一家想招聘斯坦福学生的公司，净赚650美元。 这里大脑采用的偷懒技巧是「功能固着」，当我们拥有一项技能，一笔资产时，很容易把它们囊括其中，作为达到目标的有利条件，但有时忽略它们，专注在目标上或许会有更好的效果。 我们在真实生活中是很容易略过发散思维，转而求助于收敛思维的。我们会去评估什么是容易的，什么是可行的，然后依赖过去的经验做出判断。采用发散思维之所以重要，还因为创意刚刚形成的时候，我们其实很难判断出哪些东西有用，哪些东西没用。正如物理学家普朗克所说的那样，“纯粹的理性主义根本行不通”。 比如，1990年火箭科学家们发射了哈勃望远镜，它是一颗绕地球运行的卫星，任务是拍摄高分辨率的太空影像。但是很快，科学家们从它传回来的那些模糊照片中发现，望远镜的一面镜片存在瑕疵。但是如果要修复望远镜，就得面临一个难题。不仅需要派宇航员进入太空，而且还得深入望远镜内部进行检修，这个事的风险很高。 后来，美国航天局的一位火箭科学家提出，太空飞船可以携带一个可伸缩的机械臂深入望远镜里进行检修。而这个灵感原来是他在洗澡的时候想出来的，他发现有一个可调节的淋浴头，可以通过延长或缩回，来适应不同的淋浴高度。 2、使用第一性原理 不断地使用第一性原理，充分质疑，来进一步解放自己的思考能力。第一性原理思维说的是不要把现状当成是绝对不变的，而是要敢于大刀阔斧地改变它。最早提出第一性原理思维的人是亚里士多德，他给出的定义是“认知事物的第一基础”。法国哲学家和科学家笛卡尔认为，第一性原理就是指“系统性地怀疑你可能怀疑的一切事物，直到你获得无可置疑的真相”。 比如，埃隆·马斯克。他运用第一性原理思维颠覆了航天领域，把自己的幻想变成了现实。马斯克最早创立了太空探索技术公司的时候，根本没有足够的钱在美国或俄罗斯市场上购买火箭。于是，在回国的航班上，空手而归的马斯克突然醒悟了。他意识到，购买火箭的做法好像是扮演翻唱乐队的角色，他只是一名“有限玩家”。 要想成为一个跨越边界的“无限玩家”，他必须运用第一性原理，从物理定律开始，反问自己需要哪些条件才能把火箭送入太空。马斯克把火箭拆分成最小的子部件，也就是基础原材料都需要什么。然后他发现造火箭需要航空航天级铝合金，加上一些钛、铜和碳纤维。 紧接着他又问自己，这些材料在大宗商品市场上值多少钱？是否可以通过采购二手设备，或者借用其他行业的零部件来降低部分的生产成本？最后通过计算，马斯克算出来火箭的材料成本大概是目前市场上通行价格的2%左右，而这种巨大的价格差异正是由于航天工业的外包文化造成的。于是，马斯克决定自己切割金属，从零开始建造下一代火箭。 也正是第一性原理的思维方式，促使马斯克对火箭科学领域根深蒂固的假设提出质疑。 3、探月思维 也就是说，我们没必要非得把什么都先想清楚，你可以先把大目标制定出来，然后在过程中慢慢想解决方案。这就是探月思维。对于一个不可能完成的大目标，我们可以先公开宣布，完了再琢磨可行性，然后召集人手、整合资源，集中力量把这个目标做出来。 比如，电影《阿波罗13号》的开头有这样一幕。后备指挥官看着宇航员阿姆斯特朗和奥尔德林，在月球表面迈出了人类历史上真正意义的第一步。指挥官非常感慨，他说：“这根本不是什么奇迹，我们只是决定去月球而已。”任何伟大的事业都是从一个伟大的目标开始的。 我们来看一个故事。伊卡洛斯的父亲是一名工匠，他为自己和儿子做了一双翅膀，准备逃离克里特岛回到家乡。这双翅膀的羽翼是用蜡封在一起的，因此父亲就提醒伊卡洛斯要跟随他的飞行路线，不要飞得离太阳太近。结果在飞行过程中，伊卡洛斯无视了他父亲的提醒，因为飞得太高导致羽翼上的蜡融化了，翅膀完全散开，最终伊卡洛斯从高空坠落，淹死在了大海里。这个神话本来的寓意是告诉人们不要好高骛远，那些遵循预定路线和服从指示的人才能逃离岛屿并生存下来。 但是美国著名企业家、畅销书作者塞斯·高汀就在著作《伊卡洛斯骗局》中说，这个神话故事还有另一部分的情节。父亲除了告诉伊卡洛斯不要飞得太高，还告诉他不要飞得太低，因为海水会腐蚀他的翅膀。 作者在书里提到，伊卡洛斯父亲描述的物理现象其实是错误的。当你升上高空时，空气会变冷而不是变热，所以其实翅膀上的蜡并不会融化。而且从飞行经验来看，飞得很高的时候，如果引擎发生故障，飞行员还可以操纵飞机滑翔到安全的地方。但如果高度很低，继续飞行的可能性就小得多了。 【行动】如何推进创意实现完美着陆 有了自己的奇思妙想以后，就是想办法让它落地，不然也是无用之功。我们来看看作者介绍给我们的方法。 1、“即飞即测”原则 简单来说，就是模拟真实场景做测试。我们日常生活中的大多数决定靠的不是测试数据，而是直觉和有限的信息。我们推出一款新产品，更换职业，或者尝试一种新的营销手段，所有这些都没有做过实验。我们常找借口说，我们之所以不做测试，是因为缺乏资源。但我们没有认识到，新方法若最终失败，将会让我们付出极大代价。 说一个正面的例子：大多数作家在为他们的著作挑选标题和设计封面时，只根据自己的直觉做决定，或者最多咨询几个朋友。但 Tim Ferriss 把关于标题和封面的挑选问题上升到了火箭科学的水平。他是这么做的，为了选择标题，他为大约十几个书名购买了域名，并在谷歌上做了关键词广告，以测试域名的点击率。当用户输入与该书内容相关的某些关键词时，一个带有书名的广告就会弹出来，指向一个尚不存在的购书虚拟网页。谷歌会自动选择向用户展示哪一个主书名和副标题，并将它们混合和匹配，从而对书名的受欢迎程度做客观分析。不到一周时间，《每周工作4小时》(4-Hour Workweek)这个标题就获得了最高关注度。 但 Ferriss 并没有就此止步。为了给书选择封面，他拿着备选的封面设计方案去了一家书店。他从“新上架”区拿起一本书，用他的封面把书裹起来，然后坐下来，看看不知情的顾客有多少次拿起这本书。每个版本的封面如此重复30分钟，直至某个封面方案胜出。 2、弗兰肯斯坦的缝合怪 火箭科学家发现，每个零部件的问题都解决了，但是组合在一起，这些子系统相互作用，可能会导致最后的整体系统出故障。这件事在书里还有一个特别贴切的说法，叫“弗兰肯斯坦的缝合怪”。弗兰肯斯坦的缝合怪”是《科学怪人》小说里一个虚构的角色，它的所有部位都来自于不同的人体，但这些部位缝合在一起之后，它变成了一个怪物，而不像是一个正常的人。 比如，奥巴马弄医疗改革的时候，人们必须通过登陆一个政府网站才能购买保险。但是这个网站一开通就崩溃了。有些用户没法创建新账户，有些用户的流程进入死循环。结果网站运营的第一天，只有6个人成功购买了保险。 为什么一个耗资近20亿美元的网站无法执行最基本的指令？这背后的原因，就是因为政府把这个大型项目的设计环节外包给了60家承包商，最后却没有对网站的综合体系进行系统测试。 特别说明一下，这本书里关于怎么把想法真正落地的方法还有很多，比如事前鞭尸法；聪明人的失败等。 最后，有个感受，那就是每一位火箭科学家的脑子里其实都住了两个狠人，一个像疯子一样，有一箩筐奇思妙想，完全不受任何思维的束缚，而另一个极其务实，想尽一切办法把那些看似极难的任务真正落地。这两种截然不同的性格，在火箭科学家的大脑里并行。 也许就像菲斯杰拉德说的那样，所谓的第一流智慧就是拥有两种截然相反的观念，且依然能够正常行事。

读完《像火箭科学家一样思考：将不可能变成可能》，总结一下要点吧 一、敢于质疑，打破常规 1.充分利用不确定性，寻找激发好奇心的事物。 2.确定性的终点，才是进步的起点，敢于和不确定性共舞。 3.对于不确定性的恐惧须有名状，方可驱除。 4.善于寻找各种想法之间的相似之处（苹果与橘子）。 5.递归法，站在山顶看自己，注重过程而并非结果，必须明白当下要做什么， 6.容易的事情往往不重要，重要的事情往往不容易，要集中精力解决重要问题 二、解决问题 1.寻找更好的问题，而不是更好的答案。 2.不仅去问做什么，更要去问为什么，不仅去寻找方式方法，更专注于原因。 3.运用假想敌，把自己放到自己的对立面，用尽全力去推翻自己的想法和方案，去发现缺陷。 4.确定一个物体的极限的最佳方法就是摧毁这个物体。 5.遵循即飞即测原则。 三、面对失败 1.快速失败不是目的，快速学习才是目的。我们应该庆祝自己从失败中获得了教训，而不是庆祝失败本身。 2.进行过程推导，并非结果推导，专注于过程的成败，而不仅仅是结果。 3.认为自己已经成功的那一刻，就是我们停止学习和成长的时候。 4.常规化和不间断的成功是存在问题的，它是软弱的表现，而非强大的明显标志。 5.重视未遂事件：它们发生的频率远远高于真正的事故，而它们造成的损失也要低得多，收集一些关键数据，同时不必承担失败带来的损失。 6.事前验尸法：在假设项目失败的前提下反推所以可能的原因。 7.注重解决高阶问题，而不能仅仅解决一阶问题。

像火箭科学家一样思考，仅标题，就有许多趣味、力量在聚集。对比看制造焦虑、带货的各类消遣式内容，奥赞·瓦罗尔的书，是唤醒自我成长的暮鼓晨钟。 发现一件很有趣的事，理科生文艺起来，比文科生的文艺更有趣。他们可以从整体到局部到逻辑解析事物。比如费曼对花的欣赏，除了本身的外观、颜色，还包括组成花的原子结构的规律，以及衍生思考的蜜蜂为什么会有颜色识别能力？它们有自己的美学鉴赏能力吗？ 想起一本书里写，埃隆·马斯克怀揣2000W美元去俄罗斯买火箭发射器，因为着装、举止被对方怠慢甚至吐口水。其结果是，成就了埃隆·马斯克自己的Space X。 无中生有，可能是骗局，也可能是伟大的创举，看你自己是怎样在存在的基础上，续写属于自己的故事。 每年重读，都有不一样的感悟。 如果你想给自己的人生以精彩的答案，本书，推荐一看

给思维装个“火箭引擎”：打破常规的认知突围指南 真正的创新从不是天赋的专属，而是思维模式的必然产物。奥赞·瓦罗尔的《像火箭科学家一样思考》，恰恰为渴望突破局限的人，提供了一套可复制的“认知助推器”——它不谈论复杂的天体物理，却把火箭发射背后的底层逻辑，转化成了普通人能落地的思维工具。 这本书的核心，是拆解火箭科学家们面对极端不确定性时的思考方式：从“零假设”的怀疑精神，到“逆向工程”的问题拆解，再到“冗余设计”的风险管控，每一个思维模型都源于航天领域的实战经验，却能精准适配日常工作与生活的困境。它最难得的地方，是没有把“创新”塑造成遥不可及的神话，而是证明：所谓的“天才思维”，本质上是一套可以刻意练习的方法论。 书中最具冲击力的，是对“确定性陷阱”的犀利解构。我们总习惯在既有认知里寻找答案，用“经验”替代“思考”，就像预设了固定轨道的卫星，永远飞不出既定的运行范围。而火箭科学家的思维起点，恰恰是“推翻预设”——他们会先假设自己的结论是错的，再通过反向验证逼近真相。这让我意识到，很多时候我们不是缺乏解决问题的能力，而是被“必须正确”的执念捆住了手脚。比如做决策时，我们总倾向于收集支持自己判断的信息，却忽略了那些可能推翻结论的“反向证据”，而火箭科学家们恰恰擅长在“不确定性”中寻找确定性，在“不可能”中开辟可能性。 “逆向思维”的实践方法更是让人眼前一亮。书中提出，解决复杂问题的最佳路径，往往是从终点倒推——就像火箭发射前要先明确“着陆目标”，再拆解每一个阶段的任务。这打破了我们习惯的“顺向思维”惯性：比如不是问“如何成功”，而是问“如何避免失败”；不是纠结“缺少什么资源”，而是思考“现有资源能创造什么价值”。这种思维转换，能让我们在面对迷茫时快速找到突破口，比如学生规划职业、职场人推进项目，甚至普通人制定目标，都能通过“逆向拆解”把模糊的愿景变成清晰的步骤。 同时，书中对“失败”的重新定义，也颠覆了固有认知。火箭发射的每一次成功，背后都是无数次失败的积累，而科学家们从不把失败视为终点，而是把它当作“数据采集”的过程。这提醒我们：日常中的“犯错”不是能力的缺陷，而是认知的增量。我们害怕失败，本质上是害怕承担后果，但火箭科学家的逻辑是：提前预设失败场景，为风险预留缓冲空间，反而能更从容地应对突发状况——这就像火箭的“冗余设计”，多一个备用引擎，不是为了期待故障，而是为了确保万无一失。 当然，这本书并非完美无缺。它对部分思维模型的阐述，更偏向“原理”而非“实操”，部分案例仍聚焦于商业与科技领域，对于非相关行业的读者来说，需要更多主动转化的思考。但这并不影响它的价值——它的核心作用是“思维启蒙”，而非“操作手册”，它真正想传递的，是一种敢于质疑、善于拆解、勇于试错的认知态度。 在这个信息过载、竞争激烈的时代，我们最缺的不是知识，而是驾驭知识的思维方式。《像火箭科学家一样思考》的价值，在于它让我们明白：思维的边界，就是人生的边界。那些看似遥不可及的成就，背后都藏着一套可复制的思考逻辑。当我们学会用火箭科学家的视角看待问题，就不会再被“不可能”的标签束缚，不会再因“不确定”而犹豫不决。 它就像给思维装了一个“火箭引擎”，不是让我们瞬间成为天才，而是让我们在平凡的生活中，拥有突破常规的勇气和能力。毕竟，真正的成长，从来不是重复过去的自己，而是通过思维的迭代，不断抵达新的认知高度——这或许就是这本书最想传递的核心：所谓的“奇迹”，不过是正确思维模式下的必然结果。

这本书是基本是听完的，配音很棒。 唯一确定的,就是不确定性。 进步源自接受不确定性。 物理学家詹姆斯·麦克斯韦（James Maxwell）曾说过：“完全自知的无知，是知识获得真正进步的前奏。” 当一只盲目的甲虫在弯曲的树枝表面爬行时，不会注意到自己经过的轨道其实是弯曲的。 要确定该担心哪些事物，就应该遵循《星球大战》系列中尤达大师的金玉良言：“恐惧须有名状，方可驱除。” “我们经常听到初级领导者为不好的结果找理由。”杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）说，“比如他们会说：‘呃，我们是按流程办事的。’如果你不小心提防的话，流程就会变成大麻烦。”不过，你无须把标准操作流程扔进碎纸机，使公司变得混乱不堪。相反，你需要养成一个习惯，像贝佐斯那样问自己：“是我们主导流程，还是流程主导我们？”必要时，我们要忘记自己所掌握的知识，重新开始。正因为如此，解决了延续数百年的费马最后定理的安德鲁·怀尔斯说道：“如果你想成为数学家，记性太好可不是什么好事。你需要忘记上一次处理问题的方式。” 阿兰·阿尔达（Alan Alda）曾说过：“对事物的假设是你看待世界的窗口，每隔一段时间要把窗户擦亮，否则光线就照不进来了。”在你自己的世界里，过去哪些不必要的事物会蒙蔽你的思想，阻碍你的进步？有哪些事情仅仅因为你周围的人在做，所以你假设自己必须做？你有能力质疑这个假设，并用更好的东西取代它吗？ 在《禅与摩托车维修艺术》中解释道，“如果一场革命摧毁了一个系统化的政府，但形成该政府的系统思维模式完好无损，那这些模式就会自我复制。”除非你改变了基本的思维模式，否则无论你破坏多少次，看到的都是同样结果。 重构问题：问这个问题最本质的问题是什么？这真的是个问题吗？如果我改变自己的观点，问题会发生什么变化？我如何才能站在战略角度而不是战术角度，来表述这个问题？最简单的处理方式是什么？非常规的处理方式有哪些？大胆假设，假设忽略这问题有什么后果？ 从科学的角度来看，个人观点存在几个问题：个人观点很顽固，一旦我们形成某个观点，就会将其视为绝佳的想法，并彻底爱上它，尤其是在公共场合通过真实的扩音器或虚拟的扩音器发表观点的时候。为了不改变想法，我们会扭曲自己的立场——扭曲程度之高，即使是经验丰富的瑜伽修行者也无法坚持。随着时间的推移，我们的信仰与身份融为一体。你相信混合健身法（CrossFit），于是你就成了混合健身者；你相信气候变化，于是你就成为一名环保人士；你相信未加工食物，于是你成了原始饮食者。当你的信仰与身份融为一体时，改变想法就意味着改变身份，这就是为什么人与人之间的分歧往往转化为事关生死存亡的竞赛。 “大智慧者的一个标志，就是愿意改变想法。”沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）说。当你周围的世界发生改变时，比如科技泡沫破裂或自驾汽车成为常态时，若你能够与时俱进，便拥有了非凡的优势。“成功的高管能够更快地认识到自己决策错误并做出调整，”嘉信理财（Charles Schwab）CEO沃尔特·贝廷格（Walt Bettinger）阐述道，“而失败的高管往往认为自己是对的，并尝试说服别人。”如果你难以挑战自己的信念，可以假装这些信念是别人的。在写这本书时，我采用了斯蒂芬·金的策略。他会先把书稿放置一旁，几个星期后再重新审阅稿件。当他带着一些心理上的抽离感去看这些稿件时，就更容易假装那是别人写的东西，从一个新鲜的角度来看待这部作品，从而摘掉有色眼镜，对内容进行大刀阔斧的修改。有一项研究表明，金的方法很合理。研究人员把实验对象的想法以其他人的角度呈现出来，结果，实验对象对自己的想法变得更加吹毛求疵。最后，如果我们不证明自己是错的，别人就会替我们做这件事。如果我们假装自己拥有所有问题的答案，那我们的伪装迟早会被人揭穿。如果我们不承认自己的思维存在缺陷，则这些缺陷将会一直困扰我们。 在现代世界，我们生活在一个永恒的回音室里。尽管科技打破了一些障碍，但它最终还是建立起了另一些障碍。我们在Facebook上跟那些像我们的人交朋友，在推特上关注那些像我们的人，而且只看有相同政治立场的博客和报纸。这很容易让我们物以类聚，并切断与其他人的联系。不要再订阅那些报纸，不要再关注那些人的推特，不要再跟那些人交朋友。这种由互联网助推的部落主义加剧了我们的确认偏误。随着我们的回音室声音变得越来越响亮，我们不断地遭遇与自己相同的想法。当我们看到自己的想法由别人反映出来时，我们开始信心满满。对立的想法无迹可寻，于是我们认为它们根本不存在，或者认为那些持对立想法的人肯定是在无理取闹。因此，我们必须有意识地走出回音室。 大多数人把成功和失败看作是二元结果。但是，我们并不生活在二元世界里，成功与失败之间的界限往往很模糊。DNA双螺旋结构的共同发现者詹姆斯·沃森（James Watson）写道：“失败就在伟大上方不停盘旋，令人不安。”在某个场景中导致失败的决定，在另外一个场景中可能会带来胜利。因此，你的目标应该是专注于自己能够控制的变量，即输入，而不是关注输出。你应该问自己：“什么问题导致了此次失败？”如果输入需要修正，那就修正它们。但这个问题还不够，你还得问自己，“在这次失败中，哪些事情是做对的？”好的决定即使导致了失败，你也应该保留这些决定。专注于输入还有另一个好处，那就是避免追求结果所带来的悲喜交加情绪。相反，你会对调整和完善输入感到好奇——不，是深深着迷。 尼科尔斯的方法揭示了一个秘密，即如何从失败的阵痛中走出来。好奇心战胜了失败，把副作用降到最低，让失败变得有趣。它让我们从情绪和视角上远离失败，有机会从一个完全不同的角度来看待事物。在《可能性的艺术》（The Art of Possibility）一书中，罗莎蒙德·斯通·赞德（Rosamund Stone Zander）和本杰明·赞德（Benjamin Zander）提供了一种很实用的方法，能够将这种心态付诸实践。每当你犯错或在某件事上失败时，你应该把胳膊伸向空中，说：“多么迷人啊！”郑重提醒：当你第一次这样做时，你可能会像我一样发牢骚。你应该把手臂伸向空中，它们却抬得很缓慢，仿佛在做一个仰卧推举动作似的，而且举起的重量非常非常重；“多么迷人啊”这句话听起来更像是在使性子，而不是享受快乐。没关系。不管怎样，照做就是了。当你沉浸在迷人的荣耀中时，开始问自己一些问题，比如：我能从中学到什么？如果这次失败真的对我有好处呢？ 失败由两部分组成。”皮克斯的前总裁艾德·卡特穆尔写道，“其中一部分是事件本身，随之而来的是失望、困惑和羞愧感；另一部分则是我们对事件的反应。”第一部分不受我们控制，但第二部分却在控制范围之内。诚如卡特穆尔所言，我们的目标应该是“将恐惧感和失败分开，为员工营造一个良好的环境，即使他们犯错，内心也不会产生恐惧感”。 两个实用的方法：事前验尸法：假定计划已经失败，会是哪里出了问题？如何优化？事后验尸法: 计划已经失败，是哪里出了问题？如何优化？