浪潮之巅——IT创新的战略价值

军的浪潮之巅，通过讲述AT&T（美国电报和电话公司）、IBM（国际商用机器公司）、APPLE、Intel、Microsoft、cisco（思科）、HP、yahoo、motorola、sun、Novell、Netscape、real Networks、Nokia、3M、GE、Dell、eBay、google等全美曾经辉煌一时或者持续辉煌的互联网及IT行业的兴衰史，堪称互联网行业的《人类群星闪耀时》… 商业模式很重要，不是所有的idea都可以转化为市场和利润。 企业是有基因的，AT&T的衰退，摩托罗拉守成模拟信号错过了数字信号新技术而成为明日黄花，IBM从一出生就与企业和政府、部队千丝万缕，最终决定了他们在互联网浪潮来临时，放弃了转型从聚焦硬件制造到提供互联网解决方案。通用电气则在韦尔奇的带领下实现了逆风翻盘，虽然不停的扩张，同时也在不停的抛弃，扩张的自然而然，抛弃的也是已有衰退迹象的部门。 书中的启迪：1、一家企业从初创到上市，要先经过天使轮投资，再到风投，再到华尔街资本介入上市融资。整个过程很清晰。 2、公司做大以后，转弯就很难，很多时候不是缺乏眼光，反而是新兴的部门没有发言权，老牌骨干挣钱部门话语权多，然而成败也是一两年间的事，你看摩托罗拉，一直固执的坚持模拟信号，最终在移动通讯领域输给了诺基亚和苹果。而IBM的新兴个人电脑部门也没有足够的发言权，最终输给了微软和英特尔。要学会跟GE一样，去旧存新，该卖的卖，该独立的独立，保证主体转型的便利。 3、摩尔定律对整个互联网行业的影响，每18个月硬件技术就会提升一倍，不过幸好有微软等软件商的安迪比尔定律，硬件的提升被软件的扩大所消耗，无论是电脑还是手机，系统内存也越来越大，果真需要这么大么？ 反摩尔定律则时刻提醒着互联网企业，18个月后卖出同样的产品利润要下降一半，迭代更新上不去或者说在占有市场70％份额后必须要有新的增长点，否则大厦倾于瞬间。 4、另外关于教育的本质，这本书讲的很有意思，我很喜欢。斯坦福大学和硅谷的相辅相成，应该可以被复制，但要找到本质，斯坦福的本质，开放，宽容，厂校结合，研究型大学。我们的学校和社会的互动，还远远不够。 如果让我必须在那种由老师管着、选够学分就能毕业的大学和那种没有教授、考试，让年轻人在一起共同生活、互相学习三四年的大学中选择一种，我将毫无不犹豫地选择后者……为什么呢？我是这样想的：当许多聪明、求知欲强、富有同情心而又目光敏锐的年轻人聚到一起，即使没有人教，他们也能互相学习。他们互相交流，了解到新的思想和看法，看到新鲜的事物并且学会了独到的行为判断力纽曼这段话道出了大学的真正意义。 预见未来最好的方式是创造未来。

第二次世界大战之后,特别是上个世纪70年代之后，全世界产业的重心开始从传统工业向信息工业转变。而在过去的半个多世纪里,信息技术的进步对世界各个产业的带动是全方位的。 伟大领袖曾说过，“只有人民，才是创造世界历史的动力”。而在信息工业界纵然有 Microsoft, Intel, Yahoo, Google 等明星公司，但是不可否认的是明星公司崛起的背后是无数“人民”一样的普通公司造就而成的，正是这些“人民”造就了整个信息工业欣欣向荣的发展。 《浪潮之巅》历经五版，吴军博士用朴实的文风表达了身处信息革命浪潮之巅的种种感受和对今后的展望。科技的发展不是均匀的,而是以浪潮的形式出现。对个人来讲，看清楚浪潮,赶上浪潮,便不枉此生。

《浪潮之巅——IT创新的战略价值》标准化精读档案 一、书籍简介 本书全称《浪潮之巅：IT创新的战略价值》，聚焦全球IT产业百年迭代规律，以微软、IBM、英特尔、联想、海尔等国内外标杆科技企业为核心案例，搭建了一套完整的革命性创新框架，囊括企业内部研发、外部市场拓展双重创新逻辑。针对行业龙头、市场挑战者、颠覆型创业者三类不同定位的IT公司，分别规划专属创新路径，剖析技术投入、市场扩张、壁垒构建如何决定企业能否长期站在行业浪潮顶端，是理解科技企业生态位更迭、赛道兴衰的经典读物，微信读书推荐值83.9%。 二、作者简介 克鲁斯林，国际知名技术创新领域专家、未来学家，资深产业实践者；曾任惠普HP创新总监，手握25项技术专利，兼具一线企业创新管理实操经验与行业长期研究视野，既懂企业内部研发落地，又能预判全球IT技术浪潮走向，理论结合实战，观点贴合科技企业真实经营逻辑。 三、核心观点 1. IT行业永恒规律：浪潮周期性更迭，固守现有技术与市场的龙头企业，极易被颠覆性新技术淘汰，持续创新是科技企业守住行业顶端的唯一核心条件。 2.三类企业差异化创新路径 行业统治型龙头：平衡持续性产品优化+前瞻性新技术布局，避免陷入大企业创新窘境； 市场抢占型挑战者：聚焦细分缺口，针对性迭代产品，用差异化优势抢夺存量市场份额； 市场破坏者/新市场创建者：主打颠覆性创新，开辟全新需求赛道，从零构建属于自己的行业生态位。 3.完整创新体系包含内外两层：内部加大研究院研发投入、搭建专利与技术储备体系；外部全球化布局市场、适配不同区域需求，双向配合才能实现长期革命性创新。 4.国内外IT企业共性逻辑：无论海外巨头还是国产企业，想要长期立足，都离不开高额研发投入+全球化市场扩张两大核心动作。 四、书中金句 1. IT行业没有永久的浪潮霸主，只有持续跟上浪潮、主动制造浪潮的企业，才能长久立于浪潮之巅。 2.只优化现有产品是守住当下，布局颠覆性新技术，才是掌控企业未来命运的关键。 3.龙头企业最大的危机不是竞争对手变强，而是无视新兴技术浪潮，被固化的利润结构束缚创新脚步。 4.研发投入是科技企业的长期存款，短期看不到高额回报，却是抵御行业浪潮更迭最重要的壁垒。 5.不同定位的企业没有统一的万能创新模式，匹配自身市场位置的创新策略，才是最有效的战略。 五、适合人群 1.科技赛道股票投资者（高度匹配你的体系）：判断芯片、互联网、硬件科技企业生态位稳定性，识别企业会不会被行业浪潮淘汰，看懂英伟达、IT巨头兴衰逻辑； 2.科技行业从业者、企业管理者：规划公司研发方向、市场战略，避开大企业创新陷阱； 3.创业者：找准IT细分赛道缺口，制定颠覆性创业与创新方案； 4.搭配《创新者的窘境》《跟达尔文学投资》，完整搭建产业浪潮+生态位+进化论三位一体的投资认知体系。 20260621 两本同名《浪潮之巅》核心区别、研究企业、水土不服完整解析 先厘清关键前提：两本书完全无关，只是中文译名撞名，定位、作者背景、框架、案例天差地别： 1. 美国David Crosilin（克鲁斯林）：《浪潮之巅：IT创新的战略价值》，原名Innovate the Future，2011年出版，企业IT管理咨询工具书 2. 吴军：《浪潮之巅》，硅谷科技产业通史，2009年初版、2019第四版，全球科技产业规律著作 一、作者背景与写作底层视角差异 1. 克鲁斯林（David Crosilin） - 履历：惠普通信事业部首席技术官、Verizon/MCI首席产品架构师，25项专利，现独立IT创新咨询顾问，服务美国大型传统企业、电信巨头C-suite高管 - 核心立场：站在传统大企业内部IT部门视角，解决「企业IT如何创造业务战略价值」。 - 底层逻辑：西方大型集团成熟公司制、美式事业部KPI、数字化预算管控、美式企业创新流程。 2. 吴军 - 履历：清华+霍普金斯计算机博士，谷歌核心工程师、腾讯副总裁、硅谷风投人，兼具中美互联网实操、学术、投资三重视角 - 核心立场：产业宏观历史视角，梳理百年信息产业迭代浪潮，解释企业兴衰、硅谷生态、资本与技术周期。 - 底层逻辑：技术浪潮驱动产业更替，提出公司基因理论、摩尔定律、硅谷裂变创新，兼顾中美互联网实践，专门分析外企在中国市场失败案例。 二、各自重点研究的企业清单 （一）克鲁斯林《IT创新的战略价值》聚焦企业（全美国传统电信/大型集团，无互联网初创） 全书案例全部来自他任职、咨询服务过的美式老牌巨头，没有硅谷消费互联网公司： 1. 电信运营商：Verizon、MCI、AT&T传统通信部门 2. 硬件科技集团：惠普HP（千亿级通信媒体事业部，他曾任首席技术员） 3. 美国大型制造业、金融集团、传统500强企业内部IT部门 - 核心讨论对象：企业内部IT部、CIO团队，而非独立科技公司；不分析创业、消费互联网、半导体赛道。 （二）吴军《浪潮之巅》覆盖百年全球科技龙头（半导体、软硬件、互联网、车企） 核心标杆企业： 通信：AT&T、摩托罗拉 半导体：仙童、英特尔、AMD 企业软件/硬件：IBM、惠普、思科、甲骨文 消费科技：苹果、微软 互联网：雅虎、谷歌、Facebook 新能源智能汽车：特斯拉、Waymo 补充：顺带分析腾讯、阿里等中国互联网企业，对比中美产业差异 三、核心内容与IT创新战略价值的解读差异 1. 克鲁斯林：微观企业内部IT创新（战术落地导向） 全书回答一个问题：成熟大企业的IT部门，如何摆脱成本中心定位，变成业务增长引擎 - 核心方法论：美式企业创新分层流程、IT预算ROI测算、CIO与业务部门博弈机制、传统行业数字化改造路径、专利商业化内部机制 - 局限：只适合成熟、流程标准化、高度分权的美国百年大企业；所有模型建立在欧美现代公司治理、成熟资本市场、完善知识产权体系之上。 - 对“IT创新战略价值”定义：降本增效、支撑现有业务、内部流程数字化，不讨论颠覆式产业革命。 2. 吴军：宏观产业级技术创新（周期、颠覆、浪潮导向） 全书核心：一波技术浪潮诞生一批巨头，下一轮浪潮淘汰上一代企业，IT创新是重塑行业格局的核心力量 - 两大创新分类：连续性改良创新（IBM、微软）、颠覆式创新（英特尔、谷歌、特斯拉） - 战略价值维度：重塑产业链分工、改变全球竞争格局、重构商业模式、催生全新赛道；同时拆解资本、反垄断、人才生态如何放大/削弱创新价值 - 兼容中美案例：既讲硅谷原生创新，也分析中国互联网本土创新逻辑、跨国公司在中国水土不服的底层原因。 四、为什么克鲁斯林这本书读起来对中国水土不服（核心4个根源） 1. 企业治理结构完全不匹配 克鲁斯林模型基于美国高度职业化、分权制大型集团：CIO拥有独立预算、IT部门平行业务线、董事会重视长期数字化投入。 国内企业现状： - 民企：老板集权，IT部门多为后勤支撑，无独立战略决策权；数字化投入短期导向，看重即时营收回报，不接受长期创新试错。 - 国企：数字化流程受层级审批、政策约束，美式事业部创新流程完全无法落地。 书中CIO主导创新的整套机制，国内绝大多数企业不存在。 2. 产业基础与发展阶段错位 克鲁斯林2011年成书，美国早已完成企业信息化普及，企业数字化是存量优化； 2010年后中国企业数字化是从零搭建基础设施，需求完全不同： - 美国：IT系统成熟，创新聚焦业务增值； - 国内：大量中小企业基础IT不完善，首要需求是进销存、财务、基础线上化，书中高阶创新方法论无落地土壤。 3. 市场、竞争、创新环境差异巨大 1. 知识产权：美国专利商业化体系完善，书中大量专利变现模型；国内企业创新更多模式创新、应用层创新，硬件底层专利布局逻辑不同。 2. 竞争逻辑：美国大企业竞争偏技术壁垒、长期研发投入；国内互联网/制造业更多场景适配、快速迭代、本地化流量竞争，书中西方慢节奏研发创新体系不适用。 3. 资本逻辑：美国成熟股权市场，允许企业IT创新长期亏损；国内一级、二级市场对短期盈利要求更高，难以匹配书中长线IT创新投入模型。 4. 案例全部脱离中国本土场景 全书无任何亚洲、中国企业案例，所有解决方案适配电信、传统制造等美国老牌企业： - 没有电商、移动支付、产业互联网、制造业数字化转型的中国特有场景； - 不考虑政策监管、区域市场差异、本土产业链配套等国内核心变量； 你会产生“理论完美但无法落地”的割裂感，也就是典型水土不服。 五、两本书怎么搭配阅读（实用区分） 1. 如果你是大型企业CIO、集团数字化负责人、外企在华IT管理者：读克鲁斯林，学习美式成熟企业IT价值衡量、内部创新管理，用来搭建企业数字化考核体系，但必须结合本土情况大幅改造模型。 2. 如果你做产业投资、科技行业分析、创业、互联网/半导体赛道研究：优先吴军《浪潮之巅》，它解释全球IT创新浪潮的长期战略价值，包含中美双市场对照，更贴合国内产业现实，几乎不存在水土不服问题。 20260623

如果要了解IT、互联网，《浪潮之巅》这套书是必读的。可能这套书太火了，我在广图只借到第四版（19年7月）的上册和第三版（16年5月）的下册。 吴军博士是一个很会写作的科学家、投资人，他总是能把复杂的过程讲得让人容易理解，确实让人钦佩。书中除了以IT技术变革节点为主线介绍了AT&T、IBM、Apple、微软、英特尔、甲骨文、思科等公司和创始人的故事，还给我们分析了信息产业的行业规律（摩尔定律、诺维格定律以及作者自己总结的70-20-10定律、基因决定定律等等）、风投（红杉、KPCB等）以及斯坦福大学对硅谷信息产业发展的影响。 一切因热爱电子产品，特别是苹果的产品而起，让我有了了解IT、互联网行业的冲动。《硅谷之火》讲的硅谷信息产业崛起和改变世界的生动故事，而本书除了有生动的故事，更重要的是从行业生态、商业模式、金融等因素对IT以及互联网产业的分析以及预见。 在未来越来越快的科技变革中，作为世界发展重要一极的中国将充满极大的挑战和机遇。对于一个人来讲，一生能赶上一次浪潮就足够了。“对于一个弄潮的年轻人来讲，最幸运的，莫过于赶上一波大潮。”

“高尖端” 随着工业化、现代化进程的发展，伴随出现的一定会有很多“巨无霸”式的企业。作者作为一个亲历者，以书籍的方式呈现了他眼中的离我们生活很远又耳熟能详的信息化大企业——有够精彩的，刀光剑影的“江湖”。 何时你是融入到了这个时代里，那一定是将目光聚焦在“浪颠”的那一刻起。刚看完《棉花帝国》感受到的是资本的现实，是赤裸裸的现实，是那一面的现实。但这本，感受到的是资本运用过程中的优胜劣汰，它暗合自然法则，有意外，就有必然，有老去，就一定会有新生。还有希望。 感受我们的现实，拥抱我们的现实，这就是现实，我可爱的现实，只因有趣的“你”，它截然不同。

很早之前就了解了吴军的《浪潮之巅》，今天终于有幸拜读。作者通过讲述历史上不同的科技公司跌宕起伏的发展经历，为我们展现了近代科技与商业一波又一波的浪潮，并从这些浪潮中参悟出商业发展的底层逻辑，以对现实生活有所启发。以下是我在阅读过程中的一些感悟，期望能对别人的阅读过程有些帮助 抓住浪潮，抓住机遇 时代发展的机遇就是浪潮。历史上获得巨大成功的公司，无一不是乘着时代发展的东风而发展起来的。这个给我们的启发是，在选择未来的方向时，要选择有远大发展前景的方向奋斗。有些行业可能仍然有巨大的收益，但是已经是处于发展的末端，即将被下一波浪潮颠覆；而有些行业虽然当前不明朗，短期收益不高，但是潜在价值很高，是未来的趋势。比如说 AI 人工智能方向，虽然当前AI落地仍然面临着很多的困难，但是它的未来潜在价值和发展空间还很高，所以是目前很多科技公司的重点发展方向。 新的科技浪潮可能会颠覆巨头，也有可能为新兴公司创造快速发展的机遇。很多大型企业在之前的技术红利中获得了快速发展的机会，并最终发展成为了当前的状态，但随着时间的演进，大企业的组织管理可能变得涣散，人浮于事，决策缓慢，也缺乏动力去搞创新。在面临新的机会时，新兴企业有可能获得更大的竞争优势，因为船小好调头，组织灵活机动，容易占得先机。 茨威格定理 茨威格定理: 当时公司的市场占有率超过50%的时候，就不能真正期望他的市值翻倍了。很朴素的道理，但是能够很好地解释一些大企业的行为逻辑。当大企业逐渐占据市场的统治定位的时候，他的发展空间也受到了限制，而为了满足资本市场的期望，它就需要寻找新的利益增长点，也就是寻找其他行业的新机会。一般比较好的市场拓展方式是，选择和之前行业关联性比较大的新行业，这样能够利用之前的行业的市场优势。比如说阿里巴巴做电商，进而做物流的例子。 发言权 由于各种原因，公司的不同类型团队在影响力和发言权上有高低。这是由于不同团队对于公司的贡献是不一样的造成的。比如说腾讯的产品团队比较强势，AI创业公司的算法团队比较强势，因为这些团队在历史阶段都对这家公司的发展起到了重要的帮助。要让一家公司发展起来，需要不同的职能团队共同协作，缺一不可。但是不同团队发挥的重要性是不一样的，有些团队的可替代性高，所以不受到重视。有些团队做出过很大的贡献，所以在公司的影响力大。 但是，平等对话是公司正确决策的基础。过分着重个别团队的话语权，意味着我们决策问题的基础不是理性的分析与讨论，而是注重权威，这样的行为逻辑在历史上造成过很多的问题。合理的方式是，要能够充分尊重不同团队的意见和想法，从事情发展的客观性出发思考问题，这样才是理性的决策。 技术优势的危机 技术优势如果不能转换为商业优势，最终是会消失的。技术优势是不持久的，因为随着时间推移，不同公司的技术能力水平是趋同的。而商业上的优势(比如说大的用户群体)，是不能够被短期被颠覆的。历史上有很多技术优势明显但是最终失败的公司的先例。因此这个对于我们的启发是，要能够为技术找到合适的商用场景，从而使得技术优势尽快转换为商业优势，从而避免被其他公司超越。 金融危机的好处 金融危机相当于一次市场的洗礼，优胜劣汰。虽然金融危机造成经济动荡，很多公司因此倒闭，造成很大的损失。但是危机也有好的一面，那就是能淘汰掉那些本身发展前景就不好的公司，从而为其他公司留出发展的空间。

吴军博士作为IT行业的专家，深入浅出地介绍了从仙童到FB的行业变迁，展现了时代随技术浪潮而显示的脉络，让我这个门外汉也能一窥门径。 谈谈几点体会： 1.比尔盖茨不亏是行业霸主，最令人惊叹的是他的战略眼光，惊叹英雄主义式的史观有失偏颇，但在我看来，历史长河中的局部波澜，就是靠英雄式的人物掀起的。佩服的一点就是专利侵权式的市场模式，依靠行业实力，先侵权后打官司，拖到别的公司垮，即使官司输了但已经通过时间占有了市场。 2.谷歌，工程师文化（科研与研发合一，重视工程师），扁平式管理，创新力 3.起先一直觉得原创性的创新才有价值，读了本书以后发现，硅谷工程师也是把目前产生的技术拿来应用开发成产品，已有的科学技术并没有得到很好应用开发，对于初创公司，可以先把已有的技术拿来应用，大公司则可以针对性地创新 4.三论观点，个人觉得有点牵强附会，吴军博士可能作为行业人员，会不自觉地套用已有的知识结构解释说明事物，然后就像一个答案，可能有不同的解法。比如投资时根据公司发展情况反馈的信息进行二轮投资，这块根据生物的反馈调节机制再配以基础的概率论知识也可以解释通，条条大路通罗马。 5.吴军博士提出的企业的基因问题，就像信命又不能尽信命，有点玄，在生物学上讲，生物的表征是基因和环境共同作用的结果，一些解释见仁见智。 6.科技人才的商业眼光，这块个人觉得很重要，不由得佩服美国的发明家那么多都是传奇企业家。

吴军老师，算是我的阅读启蒙老师了。从前是一个不爱看书的学渣，直到有一天迷上了成功学，误打误撞买了吴军老师的《格局》《见识》《态度》人生三部曲后，启迪了我的心智，启蒙了我的阅读乐趣。从此的故事就不再赘述，可以说是吴军老师改变了我，改变了我的见识改变了我的格局和态度。 看很多人评价说这是一本“挨踢”人士必读的书目，毋庸置疑，但我觉得不仅仅局限于“挨踢”的，“不挨踢”的就难道不用看了吗？“挨踢的和不挨踢”的这本书对于我们来说都是值得一读的，这不仅仅只是一部IT行业的兴衰传记，而是整个人类文明的历史进程。从Att贝尔实验室、仙童、Ibm到现在的Google、Face book、Bat等等，我们看的仅仅是这个科技行业的兴衰吗？我们还看到了它们从诞生到普及再到现在我们不可或缺的一部分的进程。 这本书里也不仅仅只有各大企业的传记，吴军老师是一个不可多得博学之士。他对于企业管理、投资、科学、历史等都有独到的见解。令我印象较深的可能就是下半册的1.0文明-4.0文明了吧。 现有产业＋新技术＝新的产业 现有产业＋大数据＝未来产业 书名叫《浪潮之巅》，书中的核心观点也是围绕“浪潮”和“创新”这两个词语进行的，从贝尔的电话开启了人类的新通信时代，再到IBM将计算机普及到了世界各地和人民受众、苹果又将计算机的价格普及到了大众手中、雅虎的杨致远和费罗开创了一种新的商业模式：免费，又将互联网普及给了全世界，开创了一个新的产业。微软、甲骨文、摩托罗拉、因特尔等等 他们的兴衰无不例外于浪潮和创新，他们赶着浪潮而上，又顺着浪潮被淘汰。在受到摩尔定律、安迪—比尔定律、诺威格定律、基因决定定律这些科技行业的不变定律的影响，他们必须创新。 “安迪给的，比尔全部拿走”，这句话太有意思了，给我们生动的解释了科技行业的生态链，让我了解到了我们生活中的每一个行业都是存在生态链的。“物尽天择、适者生存”这是达尔文的演化论的观点。每一件事物、行业以及宇宙当中的生生万物都遵从着这一规则，未曾改变。每一个生物都有它存在的道理，如果肆意破坏和取代，那带来的会是更大的灾难。就拿我们生活中来打比方吧，很多人都讨厌那些八面玲珑、处事圆滑的人，但我们生活中不依然有时候正是他们才能够解决一些棘手的问题吗？如果一个企业当中没有这种人的话，它一定会减少一些文化以及作用。 从17世纪末开始的机械论，我们不在迷信鬼神和世界，而是相信世界是可预测的，是像机械一般有规律的，我们逐渐开始了推崇科学，信仰科学的时代。一工二工随之孕育而生，但到二战时期，我们逐渐发现，信息太庞杂了，很多事情我们压根预测不到也不可预测，三论又孕育而生。 “控制论＋信息论＋系统论”构建了我们现在的文明，吴军老师说的很好，我们未必要精通某一个行业和领域，也没有必要去钻研每个新诞生的技术 但是我们必须了解 必须运用，而不能固步自封，把自己局限在一个小盒子里。 阿波罗11号的发射成功正是因为冯.布劳恩等人的思维方式从以往的机械论思维转换成了控制论思维才得以成功，从第一次火箭炸死炸伤二十多人上接受到了教训，从一切都计算无误到后来的根据变化随时调整修正。这不仅仅只是他一个人的转变，而是我们整个人类文明的转变。在我们改革开放初期的时候，邓公提出的思想就是：“摸着石头过河”以及“黑猫白猫抓住老鼠就是好猫”，试想，如果我们当时的领导者是机械论思想的话，我们现在的生活会变化的如此迅速吗？也许这一天会到来，但是会延长多久呢？十年？二十年？还是更久？未来不可预测，变化性太大了，我们不能假设任何我们未知的事物，可能最终会导致弊大于利。我们只能摸着石头过河，通过不断变化而变化，使那艘火箭可以准确无误的到达目的地。 我们正在处于一个信息大爆炸的时代，我们的世界正在以前所未有的速度再变化，正如金融一样，我们的历史是在不断重复。只是名词要换一下，但重复的规律没有变化。看见以往的浪潮，看懂规律，才能够顺应下一次的浪潮。在浪潮没有来临之前，我们所能做的就是做好准备，无论是你的学识还是你的经验都将为你在下一次浪潮当中起着决定性的作用。去做一个像斯坦福大学一样提倡的拥有通识教育以及素质教育的人吧。为你的下一次浪潮做好准备，为我们全人类文明的下一次浪潮做好准备。杨帆—启航 书中值得写的有很多，在此不一一赘述，感兴趣的同学可以去细细品读 你会有很大收货。关于VC、PE、以及投行、斯坦福、商业模式…………都有长篇论述，所以这也是为什么我说不仅仅局限于IT人士阅读，大家不要被这一本书的分类吓到，相信我，这本书能给所有年龄段以及从业者启发和智慧的。祝好

今天推荐吴军的《浪潮之巅》，这是一本改变认知的书。 讲了美国高科技公司历程，从50年代的AT&T到Google和密不可分的风投银行，斯坦福大学不同的商业模式。 本书做大的特点是，永远能给到你惊喜和意想不到的地方，又能带给你突然如其来的感悟。当你迷茫的时候，可以读一读它，你也许从它汲取到新的思路和视角，破解困境。 几个定律 信息产业的规律： 1.摩尔定律（Gordon Moore）18个月，IT产品性能翻一番 2.安迪-比尔定律。软件把硬件提速带来的好处用光 3.反摩尔定律（Eric Schmidt）一个IT公司如果今天和18个月前卖掉同样多的相同产品，营业额就要降一半。” 4.70-20-10律（John Sculley）存在一个占据着百分之六七十市场的老大，还有一个有着稳定的百分之二三十的市场的老二，剩下一群小商家占据百分之十或更少的市” 5.诺威格定律（Peter Norvig）“一家公司的市场占有率超过50%后，就无法再使市场占有率翻番了！” 6.基因决定定律“公司进入成熟期后有着自己特定的基因，很难在新领域里获得成功。”例子：IBM放弃PC业务，Apple的封闭之路，微软迟迟不能打开互联网市场，Symbian的伪开放。 商业模式 所有成功的大公司都有好的商业模式，很多大公司的兴起，不是靠技术的革新而是靠商业模式的转变。在所有的商业模式中，最理想的就是能像印钞机那样自动挣钱的模式。 好的商业模式都非常简单。好的商业模式都能互利共赢，让所有人都感觉物超所值。好的商业模式应该是自驱动能力很强的，一旦运作起来就能够带来源源不断的收益，好的商业模式是动态更新的，能适应外部环境的变化。

作为一个IT人，庆幸读到吴军博士的这本浪潮之巅，甘之如饴。推荐给所有对科技史，信息技术商业化感兴趣的朋友。 记一下我的读后感: 1. 信息技术和人类对美好生活的向往和需求，是相辅相成的。现在这些影响世界的科技公司，不一定是技术最牛的公司，却一定是最会挖掘人类生活需求的公司。比如，苹果把用户体验做到了极致，打造了iphone，实现了向移动互联网的转型。 2. 技术成熟了，才能推动解决生活中的问题。比如，有了大数据和云计算的能力，才出现了滴滴和uber真正解决打车难的问题，出租车效率低下的问题。当然，技术再牛，如果没有商业化的土壤，也很难真正推广使用，比如5g网络只有成本降到和4g一样，效果还更好，才会有有人买单。这样才能推动6g网络的孵化。 3. 信息时代不确定增强，变化更快。只有拥有信息，才能拥有话语权 4. 增加IT的投入是提高管理效率的不二法门 5. 探索新的商业模式，不循规蹈矩，think out of the box! 6. 科技的发展不是均匀的，而是以浪潮的形式出现的。多观察，看清浪潮，赶上浪潮。