平台型组织：释放个体与组织的潜能

绝大多数企业采用金字塔组织的模式。然而，在互联网时代，这种模式面临极大挑战。互联网时代经营企业，要把自己变成用户的一部分，成为用户的粉丝、朋友！与用户打造共同体。也就是通过数据感知用户需求的变化，此时，用户却感觉不到有人在观察自己，但他们的需求却巳经在企业的掌握之中。作者特别强调，不能让员工处在舒适区。柯达与诺基亚倒闭的时候，劳动力市场上曾经有过一种倾向，企业开始拒绝这些公司的前员工，什么原因呢？就是因为低估了他们的能力。企业把员工养得太舒服了，某种程度上是害了他们，相反，我们的平台是保持员工价值和提升员工价值的，创客在海尔的平台上只会越来越强大。过去，我们也有过为员工“兜底”的时候，提供了各种各样的大锅饭式福利，员工最初惊喜，后来习惯，还相互比较，谁没有占到便宜还不高兴。所以，那时开始我们就知道这条路走不通了。传统的流程再造、KPI管理、企业文化管理等主流管理工具，都无法跳出“员工听领导的”之底层逻辑。平台型组织是截然不同的组织模式，赋予基层接近用户的员工更多责权利，让他们成为自己的CEO，其底层逻辑是让“员工听用户的”。“平台思维”的背后是“平权意识”，只有放弃野心，尊重与成就他人的人，才能够打造出平台型组织。平台型组织需要具备价值理念、战略内核、共享机和资源洼地四个要素。运作机制上，一是能够在需求侧灵敏获取用户刚需，二是能够在供给侧灵活整合资源，三是能够用“分好钱”的机制激活个体去整合各类资源以满足用户刚需，形成供需之间的高效连接。《平台型组织》有参考价值！值得推荐！

阅读过程一直在代入寺庙分粥的故事。 寺庙分粥总是分不平，主持很苦恼，经历过这些办法。 每人轮训一次分粥，最后轮到的那次吃的才饱； 让资历高的人来分，最后形成贿赂腐败，好人变坏； 成立监督委员会监管，最后形成推诿甩锅，部门内耗； 最好的解决办法是分粥人拿最后一碗粥才解决。 这个故事结合本书，就是组织设计的艺术。 1，好的组织制度是巧妙的，压制人的恶，激发人的善，最终发挥组织合力的； 2，没有一成不变完美的组织设计，只有灵活面对市场环境调整的当下完美组织设计； 3，本书核心观点打造平台性组织本质是一种管理学实践。 管理要义以在于，完成经营目标，手段就是做对决策，方式就是通过设计组织形态让有能力的人能面对用户赢得市场。 如同寺庙的主持最终找到分粥制度。

怎么理解一本书，看自己有怎么样的阅历。之前好多次弃书，但每次有某种经历的感悟，又会想起这本书内容重新翻回来看看。 有些表述可能跟自己经历的不一样，我觉得那是因为我们没有作者的经历，其中一个是行业和信息差异。但是作者是走在最前端的。 引用滕王阁序里一句“兴尽悲来，识盈虚之有数”。 我们看不到的变化，可能就是我们以后变成的样子。 正如郭建龙在《财政密码》里讲到：一切都是在理顺关系，但结构上不会有太大调整，这就是“昭宣之治”的思路。 所以一个组织的统治形式，从这个组织的诞生开始，就已经存在。组织的文化就是统治者的文化事物的变化，只是说明这种存在的方式在一点点循环渐进的渗透。问题的出现和问题的解决过程，就是矛盾与发展的关系体现。

收益匪浅，观点很清晰，公司的本质还是解决发展问题，客户的需求是目标。 如何由串行驱动转为并行驱动。 如何由领导带领监督变为客户需求驱动，回归公司本质！ 公司贡献于社会，员工成就于公司，公司护员工整体周全！

非常好，读完之后记笔记都花了我1小时，后续值得再读。不过并不推荐大家读，除非你真的对组织管理极其感兴趣，否则这本书真读不下去。

本书是作者继《云组织：互联网时代企业如何转型创客平台》（2015年出版）、《释放潜能：平台型组织的进化路线图》（2017年出版）、《重塑海尔：可复制的组织进化路径》《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》之后，对于互联网时代组织转型给出的进一步答案。 本书的框架和部分内容来自《释放潜能：平台型组织的进化路线图》，但通过几年间大量的观察、研究和实践，作者修订补充了50%左右的内容，给出了更加清晰、完整的理论体系和更加易于落地实操的工具方法论。 全书共分为以下四个部分。 上篇解决“为什么”（why）的问题。这部分对于传统的金字塔组织的底层逻辑进行了讨论，仔细复盘了流程再造、KPI管理、企业文化管理、中国式管理、阿米巴管理五种改良金字塔组织的方法论。结论是：这些方法都没有改变“员工听领导的”这个金字塔组织的底层逻辑，无法适应互联网时代企业生存发展的需要；要让“员工听用户的”，企业就必须走向平台型组织。上篇会涉及一些管理理论，如果注重实操的读者对此不太感兴趣，可以在阅读第一章和第七章后，直接跳到中篇。但笔者依然强烈建议大家花点时间阅读上篇，里面对于每种方法论的分析，都来自“血淋淋”的管理实践，这些也可能是大家在实操里绕不过去的“坑”。 中篇解决“是什么”（what）的问题。这部分讨论了平台型组织和金字塔组织的关系，分析了平台型组织究竟是什么，并描述了平台型组织不同部分的特征。结论是：平台型组织模式是未来组织模式的主流和底层逻辑，但金字塔组织在一定阶段和局部范围内依然有存在的意义。在结构上，平台型组织由价值理念、战略内核、共享机制和资源洼地四个部分组成。在运作机制上，平台型组织一是能够在需求侧灵敏获取用户刚需，二是能够在供给侧灵活整合各类资源，三是能够用“分好钱”的机制激活个体去整合各类资源，满足用户刚需，形成供需之间的连接。 下篇解决“怎么做”（how）的问题。这部分对于平台型组织的组织结构和激励机制进行了系统讲解，并分析了平台型组织建设中的若干陷阱、失误和僵局。当然，为了让企业在组织这条转型之路上实现从0到1，进而从1到n，我给出了一个“六步法”的完整实施路线图。 外篇是作者与一些先锋研究者和实践者的对话实录。大家在读这部分时会发现，前面的内容有不少灵感都是来自这些对话里的智慧碰撞。在这部分，野中郁次郎、加里·哈默、张瑞敏等大师登场，诉说他们眼中的互联网组织逻辑。作者特意呈现了最原始的对话实录，目的是为了让大家理解驱动本书理念成熟的若干次思想交锋。

最近在做数字化和组织变革的相关研究和项目，而平台化转型是其中关键的一部分，所以专门来阅读穆老师的这本书，同时夜买了实体书。很多企业都想要转型为平台型组织，很多学者也在研究平台型组织，但是怎样能够实现这个目标，需要系统的方法论和实践。穆老师的这本书可以作为很棒的参考，特别推荐。

感谢作者分享，非常好看的一本书

其实平台型组织这个概念已经存在很多年了，但是真正成功的实践却寥寥无几，原因有企业内部自身的阻力，也有来自于外部环境无法兼容的阻力。这里介绍的理念和方法和实践对于想转型的企业还是很有借鉴意义的，转型成功的关键，还在于企业本身，是否花资源精力去探索，去坚持

很多组织的细节设计最后上升到人性，哲学方面，而最初的出发点是不要把别人当傻子这样去设计和思考，才会更好的理解，我想作为管理者，他能走到这个位置，开始的出发点并不是造福人类，很简单就是想过的更好，想过人上人的日子，那逻辑就简单了，如果不顺应人性，你就是再想更多的事，其实你这个管理者是最大的打工者，这有违人性。道法自然