不拘一格：网飞的自由与责任工作法

今天，网飞正式放弃收购华纳兄弟的相关资产了，股价是否会迎来反转？巴芒理念中，卓越的企业无非两点：RIGHT PEOPLE，RIGHT BUSINESS。而所谓“对的人”，本质正是企业文化。自去年6月底以来，网飞股价已累计下跌近40%。尽管其2025年财报表现强劲，但华尔街并不看好公司收购华纳兄弟流媒体与工作室资产的交易。市场担忧此举会让其背上巨额债务，原本健康干净的资产负债表将显著恶化。梳理现任管理层的经营思路可以发现，其核心仍在延续创始人哈斯廷斯所奠定的企业文化。答案或许仍藏在这本书里，值得再读一遍。 企业文化不是讨论出来的，而是创始人的价值观和他的选择。网飞文化的核心是“人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控”。创造力需要自由，但自由又不能被滥用。所以网飞文化的一个重要前提：企业员工能像“成年人”一样工作，能自主地维护企业利益和承担企业责任。“末位淘汰制是我们最为排斥的规定”；“只是做得称职的员工也得拿钱走人，我们要为这些岗位招聘明星员工”；“按市场最高价支付工资，不要搞绩效奖金”；“我从不关注员工的工作时长，考核员工也不是看他是否在努力工作”；“永远保持坦诚。身为领导者，不能让你的下属对你的决策感到不解和诧异”。以上都是网飞企业文化的表达。 本书第二作者并不喜欢网飞文化中的对抗性和攻击性。但这并不能否认其斐然成绩，除了股价，更是给全球影视界的赋能。除此以外，它还是“全美最受推崇公司”第一名，被评为公司职员最想去工作的公司，击败了谷歌、特斯拉和苹果等。“最有意思的是，与产业转型失败的绝大多数公司不同，网飞在短短15年的时间内，成功应对了娱乐和商业领域的四次大规模转型”。所以，针对一个现象，两位作者分开论述，对于网飞文化的观察和汲取就更有说服力了。 阿里巴巴前总参谋长曾鸣先生认为“未来组织最重要的挑战就是充分发挥员工的创造力，网飞看似异类的理念很可能就是未来组织的主流，网飞就是未来组织的样本”。此段话，让我想起了彭昱畅主演的《年少有为》。虽比较幼稚，但真谛却是正道。网飞文化落地有三个抓手：提高人才密度，引入坦诚文化，取消各种管控。“自由与责任的关系并不是像我先前所想的那样背道而驰，相反，自由是通往责任的一条途径。”网飞的实践证明，基于自由和责任的新型组织更能够在复杂多变的环境下充分发挥员工的创造力。“如果一定要说网飞有什么不同之处，那就是它不拘泥于规则。” 抛弃管弦乐，选择爵士乐！

2026年第9本书，推荐！ 这是一本介绍网飞内部管理的书，但同时对我来说也是一部科幻书——实在是因为本书所介绍的企业管理模式大超我预期，很难想象这是地球上能够存在、并且成功的公司。 比如在网飞：没有年休假制度，想休多少天休多少天（对比只有五天）；没有差旅报销标准，想定商务舱、想吃米其林都随意（对比生怕超标被财务退回）；支付市场最高的薪资，不搞绩效奖金之类的（对比人力承诺各种奖金等大饼）……这样的公司不乱套，甚至还能成功？网飞还真做到了。 为什么网飞要采用这样独特的企业管理文化？主要是对于网飞来说，创意、创新是它的核心竞争力。那如何才能鼓励创意、推动创新呢？唯有自由。那怎样保证自由，但是不乱套呢？这就需要员工都是高素质的人才，都能践行责任，凡事从公司的利益出发。员工都想被当成人看，一旦优秀的员工感受到了尊重（行业内最高薪资），他自然会为公司卖命工作。 因此，网飞的第一步是招募最优秀的员工，提高所谓的人才密度。对于创新驱动型的公司，一个天才员工所创造的价值，可能甚至高于一百个普通员工所创造的价值。不惜一切代价地去追求最有天赋的员工是合理的，而优秀的人在一起往往也会互相激励变得更好。 之后，网飞给予员工高度的自由度，你想干什么就去干什么，只要在“网飞利益至上”这个大原则下就行。员工甚至可以决策涉及采购等内容，因为网飞知道基层参与者是最之情的，如果员工足够优秀，他当然能够做到最好的决策。 另外印象比较深刻的是网飞所推崇的坦诚文化。员工都是聪明人，很多问题往往一点就透，但关键就是谁去点、什么时候点、怎么点。网飞鼓励坦诚交流，会安排定期的会议，互相批评与自我批评（不是留于形式），基层员工批评领导的情景并不罕见。坦诚交流如同定期体检，能够及时把公司可能存在的问题消除于萌芽。 我们国家可能出现网飞这样的公司吗？对此，我持悲观态度。我们是以公有制为主体，绝大部分大公司都是国央企，都还在执行老一套、类似金字塔的管理方法，比如严格的考勤管理、招投标审批等等，想让这些发生改变？比登天还难。 网飞是真正地在践行实事求是、不自以为是，它能依照自身的情况，打造符合自身的企业文化，即便这种文化看起来并不主流。我们能够做到的，可能就是从修身开始，给自己最大的自由度，在为自己负责的原则下，去充分地发挥自己的才华，不拘一格地进行创造。

如果让我用一句话评价这本书的思想 不是： "Netflix 没有规则。" 而是： Netflix 试图把规则从 "告诉人应该怎么做"，升级为"创造一种让人能够正确判断的环境"。 这两者之间，差别非常大。 所以我觉得《不拘一格》真正值得带走的，不是"取消休假制度""允许员工报销""少审批"这些表层做法。 而是一个更深的管理命题： 当你的公司拥有足够多真正优秀的人时，管理的任务就不再是限制他们犯错，而是给他们足够的信息、足够的空间，以及足够明确的责任，让他们自己做出正确的决定。 而这其实已经不是“管理制度”问题了。 它是在问： 一家公司的核心，到底是"控制人"，还是"相信人"？ 我更愿意把 Netflix 的答案理解为： 先用极高的人才标准赢得"相信人的资格"，再用自由换取创造力。 这比单纯喊"自由"要严肃得多。 而整个模型最底层其实只有一句话： 规则是低信任组织的替代品；真正成熟的组织，应该尽可能用判断力替代规则。 人才密度 ↓ 高信任 ↓ 决策权下放 ↓ 自由 ↓ 责任 ↓ 坦诚反馈 ↓ 纠偏 ↓ 更少制度约束 ↓ 更高创造力

《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》读书心得与精华 不拘一格的书名很好的诠释了网飞的新型组织文化，刚开始看到书中的内容，我觉得有点不可思议，一家企业能给予新员工百万美元决策权，充分的体现人疑人不用，用人不疑的用工态度，在取消休假、差旅、报销、审批等制度的情况下，网飞还能良好运转，太不可思议了； 一般的企业都是随着企业的发展壮大，而不断的优化各项规章制度，以确保企业能良好的运作，当员工犯错的时候，一般企业都是规定新的规章制度确保杜绝下次出现类似的情况， 但网飞不是这样，他不断提高人才密度，不断鼓励员工能相互坦诚，互相给予建议，并给予员工充分的信任和决策的权利，在员工犯错后也并不会立刻加入新的规章制度以免再次犯错，而是继续保持开放，通过坦诚布公的方式让全员都能了解这个新的犯错场景，来优化出现相同错误的概率，充分体现了网飞文化的核心：“人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控”； 还有就是一般企业都是紧密耦合体制的金字塔结构，每个层级之间都是紧密联系，公司也会有严格的规章制度安排，所有的决策都需要获得上级的同意，一旦出现问题每个层级都逃脱不了责任， 但网飞不同，他是松散耦合体制的树状管理结构，就好比一棵树会有很多节点，每个节点都有独立决策的权利，当然每个节点也需要为他的独立决策承担责任，这样也给予了员工最大的自由度； 并且网飞给员工的独立决策提供的判断依据不是具体的规章制度，而是一个个不同的情景，规章制度容易一刀切，很容易抹杀创新，清晰的情景则不一样，他为员工提供了一个灵活的判断依据，具体的决策是需要员工通过情镜和反馈，然后独立思考再做出决策，且为决策负责，这样的自由度更能让员工得到成长，并且不会偏离企业的整体方向，下面我也整理了书中提到的十个关键点，有利于大家更好的了解网飞的文化； 第一个关键点 这是为整个网飞传奇打下基础的最关键的一点。 构建一个高效且具有创造力的工作环境，离不开出色的员工。他们背景不同，看问题的角度各异，但他们有着共同的特点，那就是：具有超凡的创新能力，能够完成繁重的任务，并能很好地相互协作。你必须首先确保这一关键点落实到位，否则其他原则都没有意义。 第二个关键点 如果你的团队成员才华横溢、做事周全且心怀善念，你就可以要求他们做一些不是那么容易，但对提高公司效率有极大帮助的事情——相互坦诚地反馈意见，甚至向上级和权威反馈意见。 第三个关键点 企业拥有一支高绩效的团队，员工才会认真负责地工作；企业拥有坦诚的文化氛围，员工才会互相监督，共同维护公司利益。在此前提下，企业可以放松对员工的管控，给予他们更多的自由。员工在休假、差旅报销等方面往往受到制度的约束，企业可以从这几个方面着手加以改变。这些举措会清晰地传达公司对员工的信任，同时增强员工的责任意识，让公司的每位员工都能找到归属感。 第四个关键点 为了提高员工队伍的人才密度，在所有创造型的部门，我们宁愿聘用一名优秀的员工，也不要聘用10名或者更多普通的员工。优秀人才的市场价格无论有多高，都要以市场最高价聘用他们。为防止竞争对手给他们开出更高的工资，每年至少给他们调一次工资。如果你当前的预算没法给这些优秀员工开出市场最高价，那就算解雇一些没那么优秀的员工，也一定要把他们的工资提上去。这样，公司的人才密度才会更高。 第五个关键点 如果你拥有了最优秀的员工，并且营造了坦诚反馈的文化氛围，那么，公开企业的秘密会增强员工的主人翁意识和责任感。你要相信自己的员工能够正确把握并处理重要信息，而你的员工也会向你表明：他们是值得信任的。 第六个关键点 如果你的团队具有足够高的人才密度和组织透明度，那么决策过程就能够更加迅速，且更具创新性。员工可以充分发挥想象，调查论证，最后实施计划，即使遭到上级的反对也不会影响计划的进行。 第七个关键点 留任测试提升了网飞的人才密度，这一点在其他公司或机构很少见。如果每位经理都能慎重地对待这项测评，定期思考每个员工是不是对应岗位的最佳人选，是否需要招聘新人代替现有员工，那么，团队的绩效就一定能够达到更高的水平。 第八个关键点 如果你确实很重视坦诚，那么就需要采取一些措施营造坦诚的氛围。只要用好书面反馈和面对面反馈这两个手段，你就可以确保每个人都能定期得到坦诚的发展性反馈。 第九个关键点 一个在的体制下运作的机构，如果具备高人才密度，而且以创新作为首要目标，那么就不建议选择传统的控制型管理模式。与其通过监管流程减少错误，不如设定清晰的情景，统一认识，确定共同的奋斗目标，同时把决策自由交给知情指挥。 第十个关键点 面对与你属于同一文化的人，可使用第二章中概述的4A准则进行反馈。但如果在世界范围内，还请增加第五条准则。 我们的4A准则是： ·目的在于帮助。 ·反馈具有可行性。 ·感激与赞赏。 ·接受或拒绝。 现在再加上第五条： ·调整、适应——根据你所处的文化环境，调整你提出和接受反馈的方式，以获得你所期待的效果。

看到前面，我还觉得网飞的一些制度非常好，值得我学习，就是关于实现自由与责任但是越往后面看越觉得不对劲 为了实现自由与责任，网飞的福利待遇非常好，自由就是各种审批，不用审，你自己决定，放假，想放多久放多久，薪资的话就是市面上的最高水准 员工可以当着老板的面接取其他招聘公司的电话，用来了解自己的真实市场中的薪资水平 而责任就是你做的这一切必须是符合公司的发展，如果后面被查出没有符合的话，就会直接面临被开除 而网飞的这一系列目的就是为了让员工有主人翁意识，把公司当成自己的家 但是一旦上司，你的领导觉得你不能胜任公司的岗位了之后，你就会被无情的开除 他们让员工把公司当家，但是他们却不把员工当家人，这些领导认为公司是一个球队，为了取得更好的成绩，那么在某些位置上表现不好的球员就得放到替补席 但是他们放到替补席，在未来还有上场的机会，而网飞的员工就会直接被开除 甚至公司的创始人兼首席ceo也对董事层面说，如果他们觉得自己干的不好，就可以随时把自己换掉 但是他自己被换掉了没事，他还有存款，和一名普通员工被换掉，所面临的困境是完全不一样的，但是他不会在乎这些 网飞的制度与福利待遇确实是现在全球资本主义时代下做的最好的公司 给予员工充分的自由度，但是同样也是优绩主义竞争评价体系单一，把员工当成工具，而不是人 给我的启示是在最开始的制度设计，关于公司的坦诚氛围，以及薪资福利待遇，还有审批，就是让员工把公司当成家一样，这些我觉得值得我学习，但是后面的残酷淘汰，就是公司并不把员工当家。这一点我觉得不应该这样 因为本质上他们能取得这么多的成功，网费这家公司吗？赚钱赚的也高，然后也拍出了很多获奖的剧集，他们本质上还是靠着外部驱动力，这些福利待遇，以及残酷的淘汰机制 不可否认，它的自由与责任的制度，肯定激发了一些员工的主动能动性，但是大部分还是外部的刺激 所以我就觉得就只有那么一小部分的主观能动性都能这么牛逼。如果我能够像网飞的自由与责任做的跟他一样好，并且还把员工当家人，当员工目前的能力，不胜任这一职位的时候，不把员工开除，而是去帮助员工寻找更适合他的岗位的时候 那么我相信激发的主观能动性会更高，更强

通过行业界最高的薪资吸引卓越的人才，通过留任测试对人才进行提纯，从而保证网飞的人才密度，保证网飞积极的工作环境。 也正因为对员工的能力品格十分信任，才能推行网飞的坦诚文化，员工无须讨好领导，网飞利益至上，能够很大程度的避免一些为了报表数据而去牺牲长远利益的决策，360°的有效反馈，使公司的员工不断成长，决策也能听到更多员工的意见。开放公司的信息给所有的员工，让员工能够自己做判断，更有效的完成更多的工作。 有了这样的人才密度（能力，环境），以及坦诚文化（责任，信息），才能继续推进网飞的自由。成果至上替代考勤；年度抽查以及严格的惩罚制度取代经费审批；知情指挥，应该也可以理解成负责人，对自己负责的决策全权负责，在收集意见后自行决策，避免了外行领导内行的尴尬局面，也能够让网飞去做更多的尝试，虽说这在文中被描述为赌徒心理，但我认为，行业顶尖的人才，积极的工作环境（干系人能够毫无保留的提出自己的意见），加上完全透明的内部信息，成功的概率还是很高的。这些自由，都是在网飞指定的规则下进行的，为了防止自由过度，对公司带来恶劣的影响。 环环相扣，共同组成网飞的企业文化。也让网飞19年成为全美国最受推崇的公司第一名。全文看下来，网飞的企业文化很有意思，和传统的企业文化还是有很大的差异的。刚看简介的时候，还对它的这些制度有很大的疑惑，慢慢读下来，才知道网飞的自由，不是完全的放飞自我，也是有它的情景管控。网飞的自由，对员工的要求会非常高，相应的，我认为员工的压力也会非常大。也许这样，才能和行业最高的工资去匹配吧。

打破常规，无为而治，突破公司管理的想象 阅读时长：5小时 引言： 两个月前，在学习开言英语的时候，有一课讲到里德·哈斯廷斯有一次租借DVD忘记归还，不得不缴纳一笔数额不小的滞纳金。因为这件事情，他在思考是否可以让用户采取订阅的模式，缴纳一定金额之后就可以随意租借他们想看的DVD，而无需担心忘记归还。由此开始，哈斯廷斯和马克在1997年创建了网飞，并且在2002年成功上市。在21世纪初流媒体技术大行其道的时候，网飞成功转型，成为流媒体行业的独角兽，一跃跻身可与迪士尼比肩的大公司。当我在36氪的领读计划中看到关于这本书的介绍的时候，马上找到这本书来读。 主要内容： 《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》是网飞的创始人兼CEO里德·哈斯廷斯与管理学专家艾琳·迈耶就网飞企业文化及内部管理写的一本书。这本书的主要内容可以用下面一张书中的图来概括。网飞围绕着提高人才密度，采用提升内部透明度，逐步取消管控的方式来实现公司的高效管理。 提高人才密度是网飞进行企业管理的核心原则。所谓提高人才密度，简单说就是引进优秀人才，淘汰平庸员工，让优秀员工占比越来越高。在网飞，公司从招聘环节开始，对待每一个员工的态度就是“我们只招聘成年人”。这句话乍一看颇有点让人莫名其妙。进入职场，谁不是成年人呢？其实不然，有很多人仅仅是年龄到了成年人的阶段，而工作态度与工作习惯并没有。网飞需要的是每名员工都具备良好的判断能力、自我驱动力，能够自觉做好自己的工作，而达不到要求的员工则会被无情淘汰。 为了保证公司对于优秀人才的吸引力，网飞对员工开出行业内的最高薪酬，并且让人诧异的地方在于，网飞不设奖金激励，基本工资即为全部收入。里德给出的理由是奖金激励就必然涉及目标完成情况。但是在瞬息万变的互联网行业，目标随时都在变化，难以确定一个激励周期内的目标。相反，如果为了设立目标而去设立目标，那么员工可能为了去完成目标而且努力，而非去关注公司本身真正需要什么。 为了动态甄别和筛选优秀员工，里德在实践中引进“留任测试”。所谓留任测试，就是每个经理定期都要发自内心对自己进行灵魂拷问，如果你的某一个下属要离开，你会不会尽力挽留他？如果不会，那么他就不值得继续留在网飞工作了。而且经理要把留任测试的结果反馈给员工本人。所以在留任测试的阶段，所有人都会惴惴不安，因为他们担心，下一个失业的人就是自己。为此，所有人必须保持竞争力。这里的竞争力指的不仅仅是在公司或团队内部，而是说在整个市场和行业有竞争力。所以说，网飞在开出在富有市场竞争力的薪酬的同时，对员工也提出了明确的要求。 提高透明度是网飞内部沟通的要求，实现这一点的有效方式就是及时反馈。在网飞，人们习惯在彼此合作的过程中（有时候甚至是合作之前）给对方反馈，提出改进意见。反馈要遵循4A原则，即 1. Aim to Assist 目的在于帮助。任何的反馈应该是对其他人提供帮助，让别人变得更好为目的。任何恶意诋毁，以反馈为名对别人打击都是不可接受的。 2. Actionable 反馈具有可行性。反馈应该是具体可操作的，如果只是凭借主观判断给对方笼统的反馈，不具备可行性，这样得反馈并非有效反馈。 3. Appreciate 对别人的反馈表示感激。对于别人的意见，有时候是批评意见，我们会下意识得去反驳、反抗，这其实是我们条件反射式得进行自我保护的本能。不过在网飞，面对别人的反馈，我们要认真聆听，以开放的心态去对待。既不辩护，也不生气，而应该满怀欣赏和感激。 4. Accept or discard 接受或者拒绝。鉴于每个人都会收到很多反馈，不是每一条反馈都需要照做的。每个人都需要有甄别能力，选出其中真实、正确且重要的反馈，着力改进。对于其他反馈，向反馈人表达感谢即可。 除了进行4A原则的反馈以外，里德还倡导360度书面反馈。书面反馈的内容可以分为三类，即“开始，停止和继续”。开始类反馈指的是，当事人有所欠缺的地方，需要注意提升。停止指的是做的不好的地方，今后要避免再次出现这类问题。而继续指的是他做的好的地方，要继续保持。这样的分类和框定让所有的反馈都更加具体可行，更有针对性。 此外，鉴于高管团队对于整个公司的发展有着举足轻重的作用，为了更进一步提升管理透明度，里德针对管理团队将360度书面反馈升级为360度面对面。即管理团队选择一个合适的时间，坐在一起开会。由老板第一个发言，说明自己在过去一段时间内公司管理或者团队管理方面犯下的错误。然后由其他成员就老板的错误，按照“开始，停止和继续”三类内容进行反馈。并且这个活动要有一名权威的主持人，确保所有人的反馈都要负责4A原则。 正是得益于网飞内部极度透明的管理方式，网飞能够创意涌现，优秀人才彼此成就，快速成长。而这样的管理方式也进一步吸引着更加优秀的人才加入网飞。 取消休假制度是网飞的另外一个创举，这在当时硅谷也掀起一阵不小的浪潮，这个做法其实来源于一个员工的建议： 我们经常周末也在工作，闲暇之余也在回复邮件，一周之内可能只有一个下午能休息。既然公司对员工每天或每周的工作时长并没有进行追踪考核，那为什么要对员工每年休假的时长加以限制呢？ 是啊。在创意行业，员工的工作时间和工作产出没有直接的线性关系，那么为什么要对休假时间进行管控呢？网飞人力资源负责人帕蒂建议取消休假制度，个人休假与否完全取决于个人。 里德表示，当你的团队足够优秀的时候，减少对他们的管控其实是最好的管理方式。公司通过人性化的政策来释放善意和信任，而优秀的员工则会自由而努力得工作，为公司带来更大的效益。 随后，网飞甚至取消了公司的报销额度，一切使用公司费用的支出凭借“网飞利益至上”的原则全部自行决定。那是不是就意味着员工可以随意挥霍公司的资金呢？并非如此。每一笔支出，员工都要准备好有一个解释得通的合理理由。因为公司内部会有每年定期的审计，一旦发现支出异常，员工涉嫌中饱私囊，则会被立即开除，并且在公司也会在内部实名通报。最大限度的自由随之而来的则是沉甸甸的责任。 读后思考： 我毕业后的第一份工作在国企风格浓厚500强公司，两年后跳槽进入一家互联网公司。这里满足了我对于工作愉悦感的幻想。内部沟通可以如此顺畅，不需要向上管理，同事之间的配合可以如此默契，每次绩效评估或者跟leader聊完之后会对职业发展有更清晰的认识，公司也可以如此信任员工，身为其中一份子的荣耀感可以如此强烈。但是当我读了这本书之后，我才发现与网飞这样硅谷传奇一般的公司相比，我司还有不小的差距。当我们倡导context not control的时候，网飞在更大背景下倡导“自由与责任”了；当我们倡导坦诚清晰的时候，“及时反馈”和360度书面反馈以及360度面对面已经成为网飞的工作常态了；当我们在公司内部尝试放权的时候，网飞已经取消了休假和报销制度了；我们需要向这样优秀的企业学习。 此外，里德·哈斯廷斯作为公司的创始人和CEO，肩负着公司管理的第一责任。他能够做到小ego，虚心接受自己的不足，而且深入剖析别人给予的反馈背后更加深层次的公司管理的问题，并且大胆尝试，快速迭代。网飞现在的内部管理水平绝非一蹴而就，也不是每一次都做对了。以取消报销制度为例。一开始里德提出来的理念是“像花自己的钱一样花公司的钱”，结果发现效果并不理想。有些员工本身生活就很节俭，他们对待公司的钱也会很用心。而有些员工本来就出手比较阔绰，用这种方式来对待公司的支出其实并不合理。公司管理团队进一步思考之后，才提炼出来“网飞利益至上”的最终原则。 最后就本书的写作方法说一点题外话。与一般合著的书颇为不同的地方在于，这本书不是多个作者分别负责不同章节，或者一人主笔，其他人补充、润色、审核。而是针对同一个话题，里德·哈斯廷斯和艾琳·迈耶分别站在自己的角度进行论述。从内容上来说，身为公司联合创始人兼CEO的里德负责公司理念，个人思考的分享。而艾琳·迈耶作为管理学方面的专家，对员工的调研进行案例分享，或是就这个专题提供行业内或者学术界的思考分析。这种论述方式，可以帮助读者就网飞的某一种管理方式，或者某一个问题提供深度思考，也进一步帮助读者思考方法论背后的适用性，也为其他公司借鉴网飞经验提供了更加理性的视角。

什么是一个好的企业氛围？ 这本书分为三个部分，每一个部分都是围绕提高人才密度，增加坦诚度，降低管控来展开。每一个部分在上一个部分进行推进。公司所提供的自由，意味着我们需要以成年人的方式去完成我们的课题。 可能很多人对于员工留任有一些意见，但是我觉得，既然给你这么多的自由，那你应该具备追求卓越的能力，要不然那就是这片土壤不适合你。想到“社会能培训你，也能培训其他人来取代你”所以归根到底是自我能力的提升，保持优秀。“心理安全”“损失规避”“软性限度”在公司尽可能提供好的环境，那么所有的一切都需要你勇于表达，勇敢提出意见，不畏权威…… “抛弃管弦乐，选择爵士乐”需要我们考虑人才密度，行业特点和预期目标决定。所以你可以通过行业特点选择工作。 最重要的一点是，一切讨厌的规则是为了维持稳定，而你是否有能力选择一个如网飞一样的公司？

《不拘一格》book253 2985字/分钟 这本书里面最打动我的是奈飞文化里面对员工的尊重和信任，可能正好应对当下拼多多的一些情况，没有对比就没有伤害，996不是福报，007也不是本分！ 打工人，打工魂，打工不能人上人啊喂～ 人才密度 密度这个物理学名词，最近给我产生了巨大的震撼，发现世界的本质都藏在了基础学科里面，信息密度，人才密度，时间密度，万物皆可密度的节奏hh,这里面人才密度最早是在张一鸣的公开演讲里面听到的，彼时只觉得是有钱，在这本书里面，看到了人才密度的真正用法，断掉了木桶的短板，并且不断快速替换最短的那一块，于是头条的这个木桶就更快速长高，拥有自己的护城壁垒了，对于我们普通人来说，找到人才密度高的地方，在你愿意努力提升自己的情况下，会获得double的成长速度，这也是为什么大家都想进Top500强，都想BAT的节奏... 4A原则 第一个A叫Aim to assist，就是目的在于帮助。你所张口说的这个问题，你所提出的负面反馈，目的是在于帮助对方。 第二个，Actionable，反馈应该具有可行性。你所做的这个反馈，应该有可行性，你是提问题、提疑问，同时有建议。 第三，Appreciate，感激与赞赏。被反馈的人要对于给反馈的人有足够的感激和赞赏，而不要着急给自己找借口。首先应该感谢对方的反馈。 第四个，Acceptor discard，接受或拒绝。你可以接受，也可以拒绝。 因为你有你自己的想法。所以，你听到别人说了反对的意见之后，你只需要对他表示感谢。然后，引发你的思考，这是最重要的。并没有说只要别人给你反馈，他就一定是对的。因为你才是这件事情最清楚的人。 薪水最高原则 对于可能的10倍增长点，给予10倍工资的肯定，这个是真土豪原则，对于中小型企业，是很难做到的，如何在资金有限的情况下找到更好的人才呢？ 报销流程 报销流程里面提了一个很棒的概念“公司利益至上”，这里面需要注意2个点，第一个点职员都是成年人，愿意为自己做的事情负责，不需要时刻的保护和安慰，其次是你的基础薪资要在行业中上游，稳定的收入是保证公司利益至上的前提，你的工作不是为了取悦老板，而是对公司有利。 让一线员工做决定 一线员工获取的项目信息要比高层领导更多，更细致，当他基于公司利益的前提下来给你提意见的时候，你可以让他们来做判断，减少你的注意力投入，当你和员工意见不一致的时候，问自己4个问题，员工是否优秀？他是否有足够的判断力，他做这件事情是否基于公司利益？他能否胜任好他的工作？当这么一圈问下来以后，你就知道是采信他，还是听从你自己的本心了～

我第一次接触这本书的时候，正好公司在推行OKR工作法，我就去看了那本《重新定义公司，谷歌是如何运营的》，那是我第一次知道一家公司的文化如此重要，以至于后来，我在面试的时候，我会通过面试官与我的交流，来判定一家公司的企业文化到底是什么样的。 我认为，企业文化这件事会造就一家公司的基因，如：谷歌的“工程师文化”，华为的“奋斗者文化”，奈飞的“自由与责任工作法”等等。正如文中所说的，也有很优秀的人离开了奈飞，只是大家所能接受的文化不同而已。 贯穿全文的关键点： 第一：提高人才密度 第二：营造坦诚的氛围 第三：取消管控 第四：支付行业最高薪资 第五：建立透明的企业文化 第六：无需决策审批 第七：员工留任测试 第八：反馈循环 第九：情景管理 第十：4A准则+调整、适应——根据所处的文化环境，调整你提出和接受反馈的方式。 不得不说，这真是我理想中的公司，但在阅读的过程中，一方面是颠覆认知，而另一方面是，带着怀疑。 我们在公司经常开会，有一句话是，开大会是统一认知，开小会是解决问题。统一认知的这个事太难了，因为屁股决定脑袋，每个人所处的环境就注定了他只会关注与自身有关的事情。 我能够理解情景管理，也能够理解透明文化，但关键在于，如何让执行的人也自发的去理解公司的战略，还是要回到奈飞文化的第一个关键：提高人才密度。当你的周围都是很优秀的人，你会自发的努力，并享受这种高效率带来的便捷。 对于我现阶段而言，提升自己的核心竞争力才是最重要的事情。 但这些文化，我觉得完全可以应用到生活中，提高朋友的质量，与朋友之间坦诚的交流，尤其是中国人总有一种我管你是为了你好的思维，但其实知识工作者或者说我们这一代的年轻人需要的理解与尊重，所以，真诚的对朋友好，最最最最最重要的是，在与人沟通的时候，一定要前置把自己的要求说清楚，或者给对方一个具体的情景，可以是事情的背景，以及我们要达到的目的，切不要只简单的几句话交代一下就觉得自己完成任务，而对方为什么不能按照你的要求出结果。