判断力思维

一句话让我发现判断力思维的重要性： “你现在的生活是之前无数判断的总和”， 这本小册子，简单，阅读无压力，我很喜欢，读起来也很受用，发现自己有待提高的地方，希望也对你有帮助！ 1.按照流程做事，过程注意，有助于提高自己的判断力： （1）发现问题；目的在于掌握问题。 （2）假设、搜集信息； 针对问题做出假设并取得佐证，进而证实其真假。 要设法在有限时间内筛选出更多有效信息才最重要。 （3）确立对策； 针对问题想出点子，进而拟订对策。 要锁定范围、进行比较、挑选，最终加以具体化。 （4）调整； 做好准备或事前交涉，促使思考出来的对策能顺利进行。 透过采取“调整”的方式，就能事先排除障碍，顺利推动案子。 （5） 决定； 做出最终判断并传达出去。这时的重点在于：传达判断时采用的方式。 明确传达自己的想法可以说是判断的主要核心。 （6） 执行 将做好的决定具体地变成计划或日程表，并且把周遭的人拉进来一起执行。有5W1H的观点。 以上的步骤我们称为“决定流程”​。 书中说判断力是：“事实上，具有判断力的人，并不是指判断速度快的人，而是指能够把判断迅速地化为实际行动的人。” 2.让自己行动起来的办法： （1）给那些有往后拖延倾向的人：把“先做再说”当成口头禅。 （2）秘诀就在于从小地方着手，慢慢做改变。 （3）诉自己“凡事都可以重新来过”​。 快速成型，是“先做出测试再说”的概念。也就是说，如果行不通，只要重新来过就好！ 我以后要鼓励自己：先做再说，从小地方着手！ 3. 还有很多吸引我的话题： 成长曲线法则：掌握“生命周期”：打造第二曲线的重要性 剪刀石头布理论：让成长循环持续运转：抓大放小 如何拟定战略才好呢？：5年战略3年规划1年执行 如何更好的说话：传达方式有4种 AIDMA原则：让对方产生兴趣，促使对方采取行动 避免主观陷阱：不要依自己的好恶和期望来行动；我们必须把自己的想法和事实切割开来，再做判断。 量化判断：用数字来判断损失与收益 经验也会产生负面影响：我们必须要学会正确评估自己的实力。 放弃：决定“放弃”​，是要等到真的无计可施时，才应该有的判断。 最后作者说：务必采取实际行动，否则判断力“菜刀”会生锈，要在平时一步步提升，面对失败、回顾反思，面对挑战，都是训练判断力的必要，加油！

【2023微信读书】第214本。2023年阅读目标：500本。微信公众号《非哥笔记》 。 书名：《判断力思维》 作者：日/鸟原隆志（篮中演练研究所董事长，曾任日本零售业霸主“大荣公司”高管） 点评：学到几点：一是具备判断力的人，并不是指判断速度有多快，而是指判断之后能够立即化为行动。二是效率和效果之不同。效果是为了增加产出，必须增加投入，即成果最大化。效率是没法增加产出时必须在保证相同产出时减少投入，即成本最小化。 摘要： 1、风险（risk）这个字眼源自阿拉伯语，意指“明日的粮食”。意思是为了取得明日的粮食，选择积极挑战才是好判断。 2、事实上，具有判断力的人，并不是指判断速度快的人，而是指能够把判断迅速地化为实际行动的人。重要的是：哪怕花了很多时间才做出判断，但一旦做出判断后就要切实执行。 3、“海因里希法则”（Heinrich’s Law），一起重大事故的背后，发生过二十九起轻度意外，而在二十九起轻度事故背后，发生过三百起会“让人心头一惊”的事件。海因里希法则告诉我们：重大事故并非偶然发生，是理应发生而发生。意思是，即使当下很幸运地只发生轻度事故，也必须把它视为引发重大事故的征兆来看待。 4、艾米特法则（Emmett’s law）是时间管理专家丽塔·艾米特（Rita Emmett）提倡的理论，主要在强调如果把工作往后拖延，将必须付出两倍以上的劳力。 5、在此推荐一个方法给那些有往后拖延倾向的人：把“先做再说”当成口头禅。 6、人类是一种不可思议的生物，在采取行动之前会觉得脑袋一片混乱，但一旦采取行动后，就会惯性般持续着。我每天早上都会去慢跑，即使内心出现“今天就休息一天”的想法，我还是会换上慢跑装；这就是不会让事情往后拖延的秘诀。 7、“战术”是要打倒眼前的敌人，而“战略”是要思考该怎么做才能一直赢得胜利。 8、不把效率和效果混为一谈。所谓的效率，概念是设法减少“为了提升成果所付出的劳力”。 所谓的效果，概念是“哪怕必须增加劳力或费用，也要增加成果”。 效率是在已经无法继续增加成果时该追求的东西，也就是转而设想“该如何压低成本”的概念。另一方面，效果是为了让成果达到最大化时该追求的东西。尤其是在试图扩大市场占有率，或是与对手展开竞争等状况下，有时宁可做出巨大投资也要追求效果。 9、AIDMA原则是指顾客购物行为的营销基本概念，就是顾客的行为会照着“引起注意（Attention）→产生兴趣（Interest）→培养欲望（Desire）→比较、记忆（Memory）→促成行动”（Action）的流程走。 在职场上，当你期望当事人能主动采取行动时，也可以应用AIDMA原则。首先，当事人是否知道他人想要委托什么（引起注意），接着，对该委托是否有兴趣（产生兴趣），再来是思考对自己有无好处（培养欲望），经过与其他方法做比较确认后（比较、记忆），最后实际采取行动（促成行动）。 10、兰斯法则： 没发生问题的地方就别多嘴干涉。意思就是说，并非什么事情都做改变就会比较好，有些需要静观其变，或甚至不需要在意。原本应该是要针对发生问题的地方着手处理，却多事干涉没发生问题之处，如此反而导致问题发生。

帕累托法则之前依据之一。 本书大部分为我们判断思维提了很多建议，但是个人认为本质上的问题讲的不多，个人认为，判断思维的行程，很大程度依赖于每个人的认知，能在需要做判断的时候，分清利弊，了解每个人的需求，再依据作者推荐的办法进行判断

当觉得无法判断的时候，先收集信息。

*提升判断力的方法 每天随时面对判断，可以多多参加“体验活动”。像是透过制作物品等模拟体验，学习实际的制作过程。也可以在看电影或阅读小说等享受乐趣的同时思考：“如果换成我是主角，我会怎么做？”切忌每天反复做着固定、模式化的行动。 一、判断类型 第一种是“急性子型”。明明时间相当充裕，却会毫无意义地急着做出判断。第一个原因是过于高估自己的判断力。因为相信自己不会判断错误，于是省略了寻求佐证或探索有没有其他选项的步骤。第二，不去寻求判断依据的人也属于这种类型。这种人会以“命运”或“直觉”作为判断的理由，认为自己做的判断不需要经过佐证。 第二种是“慢半拍型”。这种类型的人会因为花太多时间做判断，导致错过判断的时机。为什么人们会慢半拍才做出判断？这当中有两大原因。第一个原因是对自己的判断缺乏信心，所以会一再重新审视或过度寻求佐证，因此拉长判断的时间。第二，总是追求完美的判断，如此便会经常错过判断的时机。 第三种是“耍赖型”。这种人不愿意自己做判断，有一部分是因为懒得思考，但主要还是因为担心万一没有判断好，就会变成是“自己造成的”，所以忍不住会逃避判断。 二、判断主轴 决定以什么为判断主轴都是依自身的想法而定，没有所谓的正确答案。不过，会有错误答案。做出舍弃判断之际，不能只看当下，而是要重视未来。为将来着想而大胆做出舍弃的判断，可促使“将来更早到来”。如有六个人搭上限载五人的船只，结果导致船只进水。此时或许会产生“大家一起努力设法把水倒出去”的心态，但假如不请其中一人先上岸，将会使船上所有人都沉入海里。在这种状况下，如果脑中只有“大家都很重要”的想法，会无法做出判断。这时必须给自己一个判断主轴。看你的判断主轴是要“解救弱者”还是“成功前往目的地”？错误答案就是做出“大家一起继续坐在船上努力”的判断。 三、重视流程 （一）为了做出好判断，必须把焦点放在判断的过程上。判断准确度较低的人之中，多数人是在判断时漏掉了某个步骤，或是反过来把步骤弄得过于繁杂。 “决定流程”：发现问题→假设、搜集信息→确立对策→调整→决定→执行。如果缺少或疏漏其中的步骤，将会影响判断的准确性。规划→执行→查核→行动，自然会做出好判断。 调整——做好准备或事前交涉，促使思考出来的对策能顺利进行。举例来说，调整是指不在会议上突然公开打算采取什么对策，而是事前与关键人物取得联系并进行讨论，事先取得对方同意等等的动作。透过采取“调整”的方式，就能事先排除障碍，顺利推动案子。 决定——做出最终判断并传达出去。这时的重点在于：传达判断时采用的方式。传达时必须有坚定的态度，即使对方提出反对意见，也要清楚表达自己的想法。明确传达自己的想法可以说是判断的主要核心。 执行——将做好的决定具体地变成计划或日程表，并且把周遭的人拉进来一起执行。这时必须持有5W1H（When、Who、Where、What、Why、How）的观点，像是“这次要请谁一起参与？​”或“时间点要设在什么时候？​”在面临紧急状况而必须做出高难度的判断时，上述流程是不可或缺的。如《萨利机长：哈德逊奇迹》，客机在高度三千英尺处发生引擎停摆，萨利机长试着重新启动引擎（假设和搜集信息）。针对有哪几处机场可让客机折返回去来进行比较后，做出“让班机降落在眼前的哈德逊河上最为恰当”的结论（确立对策）。通知航空管制员和乘客（调整），并决定迫降哈德逊河（决定），最后让飞机在靠近码头的河上降落（执行）。 （二）符合需求:千万不要忽视“前提” 思考“前提条件是什么是不可或缺的重要动作。假设有一家网络商店正在贱价拍卖高阶计算机。这台高阶计算机不论在功能和规格上都充分满足需求。拍卖数量限量十台，只要半价就能买到。然而，公司的预算很低，只买得起标准型的便宜计算机。即便是贱价拍卖的高阶计算机，还是超出预算。这时如果决定购买这台高阶计算机会是好的判断吗?以这个例子来说，预算会是判断的前提条件。若是说到商业上的前提条件，可举出像是社会规范、规定，或是公司方针等等。如果无视公司的规定或方针，就算达成目标，也不能算是优质的表现。 （三）“做决定”的树形图:还有没有其他选项 如果只得到一个选项，将无法做出判断，无从得知这个选项是好或是坏。如进到餐厅看了菜 单之后，发现菜单上只有汉堡肉排套餐。如果遇到这种状况，大家应该会觉得不对劲，内心 会产生疑问:“没有其他选择吗?”不过，面对这种状况时，就要自己设法去找出选项，进 而扩大判断的范围。假设要购买办公用品，如果决定“去买每次都会买的东西"，就等于没有进行比较。这时如果去寻找可替代品，并进行价格和功能上的比较，就会做出好的判断。 分析选项的重点就在于以不同的角度来思考。举例来说，当客户或上司约你一起去打高尔夫 球时，不要认定“我一定要去才行"，而是要让自己多一个“索性拒绝对方"的选项，针对两个选项的好处和坏处做比较。光是如此，就能提升判断的准确性。也就是说，借由自己去找出选项讲而来思考，就可以让人做出好的选怪。 （四）拥有“短期”和“中长期”两种眼光。 四、果断＝排除干扰 （一）5秒理论，尽早做出判断。工作能力强的人不会让自己到最后一刻才开始思考，而是会接二连三地做出判断。即使还有好一段时间才必须做判断，他们也会做出“暂定的判断”。 （二）不必做完每一件事。“在有限的时间内决定好要做什么，以及不做什么”很重要。不仅如此，还必须以量化来思考“必要性”。也就是说，要去推想如果不做某件工作，可能会带来什么样的损失？会给谁带来困扰？懂得以量化来思考之后可能会产生的影响，就会知道有些工作“不去做也没关系”，因为并不会有太大影响。 （三）优先级。以“紧急性”和“重要性”两大主轴来整理工作。 （四）判断主轴:具体定出“重要性的高低”。多数人会以公司方针或个人想法为判断主轴。所谓的公司方针，可能是公司的工作内容、上司的想法或部门的目标等等。个人想法是指：“自己希望以什么为重呢？” （五）二八法则。只有极少部分才是重要的事。如果不去做就会受到严重影响的工作，不过占了整体的两成罢了。 （六）检伤分类:定出“不需要做的事项”。医疗上的检伤分类会有黑色、红色、黄色、绿色，共四种颜色的牌子，用来系在患者身上。黑色代表已死亡或无生命迹象。红色代表有生命危险的重伤患者。黄色代表虽然目前没有生命危险，但若置之不理，有可能会恶化。绿色代表无须即刻予以治疗的患者。 （七）把心思花费在一时无法做决定、却应该深思熟虑的事情上。必须做判断的事情，可以分成“几乎可以毫不犹豫就做出判断”以及“不知道该怎么判断才好”这两种情形。这时的重点是：先思考“应不应该深思熟虑”，再把心力投注于必须深思熟虑的判断上。如· 影响范围甚广的状况（该结果会对公司或客户等多数人造成影响的判断）；· 倘若失败就会蒙受莫大损失的状况（有可能导致发生高额亏损、伤及信用、品牌的判断）；· 局势有可能剧烈改变的状况（从未发生过的意外、不知道对方会怎么出招）；· 针对未来的战略或长期计划（确立方针或年度计划等可预测影响未来的判断）。针对这些属于灰色地带的判断，必须经过深思熟虑才行。借由搜集信息、与周遭的人讨论，或思考有没有其他方法等动作，切实执行“可提升判断准确性”的步骤。 五、降低不确定性=风险管理 （一）“自以为”的风险：说不定情况已经有所改变。如因为没时间所以想去附近的麦当劳，实际上麦当劳早就不在那边。 （二）“信息来源”的风险，来源真实性、权威性、准确性。 （三）“定性信息”的风险。信息可分为“定量信息”和“定性信息”两种。定量信息是数值，如金额或达成率，有相当明确的判断基准。定性信息是“多”“少”“应该”“差不多……”“不太……” “贵”“没问题”，这类“定性信息”是造成会错意的原因。无法数值化，因此解读才会因人而异。如朋友邀请你参加他的婚宴派对，并告诉你只要穿着轻便服装参加就好。于是，你决定穿着牛仔裤搭配T恤，当进到派对会场后，却发现大家都穿着正式服装。在进行具有重大影响的判断时，不能以这种定性信息来做判断。所谓的“多”是指“几个？”或“占整体多少百分比？”，所谓的“没那么……”，是指“与什么相比没那么？”，要以这样的思考模式，试着去调查数据。至于刚刚说的“轻便服装”，也可透过向饭店或同样会出席派对的朋友确认具体服装，来加以“定量化”。 （四）过大/过小评估风险 不逃避大风险，并要将伤害降低。不要忽视让你心头一惊的经验，即使当下很幸运地只发生轻度事故，也必须把它视为引发重大事故的征兆来看待。 六、偏差检查 （一）不要依自己的好恶和期望来行动。“最近你们部门的某某人和竞争公司有所接触。”如果这位某某人在你心中是一个优秀的部属，你或许会产生“他一定是想取得竞争公司的讯息，然后好好活用在业务上”的想法。如果是一个你讨厌的部属，或许就会怀疑他可能向竞争公司透露了什么讯息。 （二）成见与妥协。只看见一部分便针对一切妄下断语的做法并不好。这样会导致看不清本质。为了不妄下断语，必须“重视事实”。意思就是，设法取得佐证。谈判中，明确分出“可让步的部分”以及“不可让步的部分”。如果坚持一切都不能让步，会让自己动弹不得，而如果凡事都让步，将无法执行原本决定好的事物。 （三）自我判断的偏差。只搜集能够合理化自我假设的讯息；把事后得知的讯息说成“自己早已预测到会是如此”；厌恶事物有所改变，深信“目前是最佳状况”；比起将来的利益，会选择以当下利益为优先；从众效应；光环效应。如果想要掌握自己的判断习惯，可以多聆听他人的反馈意见。透过认识的人，询问他们觉得你的判断风格是什么，以此掌握自己的判断特征或疏忽点。 （四）自我与他人思考方式的差异。以求婚者的角度来说，或许会觉得对方给了一个“与自己的预期截然不同”的判断。然而，就被求婚者的角度来说，那只是一般判断，而不是出乎预料的判断。在工作上也一样，我们很容易陷入“对方会做出跟自己相同判断”的错觉，然后把自己的思考模式套用在对方身上。 （五）摆脱经验主义。“经验”只能够视为判断的参考依据。另一方面，还要认知并提醒自己：除了一路来所经历过的做法之外，还会有其他好方法可以采用的。 （六）警惕群体决策。独自一人时能懂得拿捏分寸，也能冷静判断，但在加入团体后，就会去附和夸张的判断或言行举止，与其他人一起提出主张。哪怕心里明白十分危险，但只要是集体去面对，就会加以正当化，并做出错误判断。 七、不拖拉=采取行动 一旦做出判断后就要切实执行。把“先做再说”当成口头禅。第一个重点是：思考“没有采取行动的风险”。第二个重点是：从小地方着手。如果想要跑马拉松，一开始还是先从散步做起就好。最后一个重点是：告诉自己“凡事都可以重新来过”。角色扮演，要展开行动之前，先“试做”是个有效的方法。如让航天员在船舱中接受宛如面临真实状况的训练。回顾:不让自己白白失败。 八、各种状况下的判断确认项目 （一）紧急时 ①飞行员训练法:专注于“做得到的事情” ②说出能让自己“保持平常心”的话。首先，深呼吸。接着就说“没事了”。 ③“知会”的重要性:据实以报。发生紧急状况时，必须优先执行的动作就是通知周围的人。只是“告知目前所知道的事情”也是十分重要的。借由知会的动作，相关人士便能进行判断，安排好补救措施，如此即可架构后援事宜。首先就是“告知事实”。不要掺杂自己的想法或预测比较好。如果想要传达自己的意见，必须说明“这是我个人的想法”“我不确定是否真是如此”等，来明确告诉对方此意见并非事实。 ④发出紧急指示时，不忘附加明确的条件。朋友说目前只剩下一个库存，随时都有可能被买走，要不要先帮你买下来？在这种状况下，你可以和朋友说：“如果有正品认证书，就帮我买下来吧。”对于重要大事，必须给予明确的条件。如果给一个模棱两可的条件，对方会不知道该如何判断。在拒绝时也可以利用“有附加条件”的做法。假设部属向你提出了一个企划案，可是你总觉得该企划案的内容有哪里不妥，就可以利用有附加条件的指示。“好吧！不过，我只能够提供一半的经费。如果你能克服这一点，就好好执行案子吧！” ⑤恢复必要功能:采取适当的应急措施。地震期间，停车场被用来充当外环道路，短时间内顺利恢复通车。 ⑥洞察力:预测“未来有可能发生什么事”。在接到投诉通知的当下，我并无法确定是否真有异物掺杂，也不知道同款产品当中是否有相同情况。不过，万一其他产品也有异物掺杂，那可是大事一桩，所以我当下就决定暂时停止销售该款产品。 ⑥分析原因与预防复发:勿忘二次应对。分析原因：思考“为何会发生必须采取紧急应对的状况？”。预防复发：思考“为了避免再次发生相同状况，应该设置什么流程或必要措施？”。在分析原因时依据5W1H。 ⑦紧急状况应对手册:做好准备以防患未然。“制作手册”“模拟”“检查表”。“检查表”的目的在于避免有疏漏，所以事先定出检查项目。人们在紧急状况下往往会失去冷静，容易因此发生疏漏或重复的失误。所以有必要事先定出检查项目，这可以让我们迅速且有效率地做出判断。（二）失误时 ①不该“掩饰伤口”，而是要“不让伤口扩大”。当发现极可能无法顺利进行下去时，懂得做出暂停的判断也很重要，不该硬是坚持继续往前冲。 ②谎言会化为“一百倍的伤害”。100–1=0这个公式意味着：一次的谎言即可失去一路累积下来的所有信赖。 ③改变做法:既然主动出击无效，试着退一步看看。要是反复出现相同的失误，就一定得思考：为什么会这样呢？只有一个原因：就是一直采用相同的做法。发生失误后，必须做出“改变做法”的判断。 ④暂时退出:告诉自己“还有下一次的机会”。连续失误会对信赖带来致命的伤害。正因如此，在犯下失误时，不要急于挽回评价，而是要保有长期的观点，让自己做好准备，等待下次的机会到来，我们必须学会做出这样的判断。 ⑤随它去效应:比赛结束前，都不算是结束。在工作上，有些人会产生“我已经犯错，这下肯定没救了”的想法，这些人当中很多都是在校成绩优秀者。事实上，凡事不会因为一次的失败，就绝对无法成功，只要不做出放弃的判断，就还有可能性。决定“放弃”，是要等到真的无计可施时，才应该有的判断。 （三）拟订计划时 ①“战术”是要打倒眼前的敌人，而“战略”是要思考该怎么做才能一直赢得胜利。该如何拟定战略才好呢？方法非常简单。首先，定出一个目标。这里指的目标是长期目标，差不多三年或五年左右。接下来就要思考如何写剧本，写出为了达成目标该怎么做的内容。思考剧本之际，不要忘记谨慎思考自己与对手的优势以及弱势。另外，还要考虑周遭的情况，像是经济状况或客户嗜好等等，必须先做好这些动作，才能编写出故事来。这就是所谓的战略思考。 ②先挑战多个项目，再集中火力在一个项目上。举例来说，为了新企划案拟定一个三年计划，可以在第一年先规划挑战五个项目，来年筛选为两个，最后一年则集中火力在其中一个项目上。 ③效率和效果不可兼得。如果是以追求效率为目的，就应该发出指示说：“大家只要做到跟过去一样的成果就好，但要努力思考怎么做才可能尽早下班。”如果是以追求效果为目的，则应该做出“为了提升业绩，大家可以加班没关系”的判断才妥当。 ④成长曲线法则:掌握“生命周期”。在事业步入成熟期时，开始下一个可成为收益来源的新事业，设法让新事业搭上顺风车。意思就是说，必须随时思考“下一步棋”。 ⑤别把“恰巧”误当成“实力”。明明没有足以完成某事物的能力或资源，却做出有足够能力或资源的评价判断。如果没有正确掌握住“自己能做到什么”，就会不小心拟出牵强的计划。不论是成功或失败，只以一次的经验就认定自我的能力，这是一件危险的事。 ⑥现在对抗的对象并非真正的敌人。包含目前正在竞争的对手在内，还有哪些人会威胁到你目前身处的“世界”？借由这样的角度来思考，或许就能察觉到不在视野范围内的敌人的存在。不要只着眼于自己的四周来思考事物，而是要以更广大的观点来思考。如果以科幻电影做比喻，就是不要只针对地球上的战争，而是要去想象宇宙规模的战争。（四）展开新事物时 ①抛开“我要和大家一样”的想法。 ②试着不照“常理”出牌。过去很多商品都是把着力点放在碰触鱼饵后怎么把手洗干净，并消除臭味。然而，糠虾公主是直接跳出“碰触鱼饵会有臭味”这个前提之下所诞生的商品。具备了两项女性也可以轻松使用的要素。第一点是糠虾公主不仅没有鱼饵特有的臭味，甚至还散发出香味；另一点是使用时不需要直接碰触到鱼饵。 ③不把愿望和需求混为一谈。看清楚对方需要什么。 ④把“可能性”化为数字来做比较。如果采纳A计划，只要保健热潮持续高涨，最高能获取一千万日元的利益，而即使热潮退去，也能够确保两百万日元的获利。如果采纳B计划，只要热潮持续高涨，预估可获取两千万日元的利益，倘若热潮退去，预估将蒙受五百万日元的亏损。若你是一个保守派的董事长，或许会选择A计划，至少不会蒙受亏损。然而，展开新事业时，还必须考虑到“期望值”，就是我们在学校数学课学过的期望值。 如果要套用在这个案例上，将会是以下的计算方式：A计划假设热潮持续高涨，利益会是一千万日元×百分之五十＝五百万日元。假设热潮退去，利益会是二百万日元×百分之五十＝一百万日元。两者合计的期望值是六百万日元。B计划假设热潮持续高涨，利益会是二千万日元×百分之五十=一千万日元。假设热潮退去，利益会是负五百万日元×百分之五十=负二百五十万日元。两者合计的期望值是七百五十万日元。经过这样的计算后，可得知B计划的期望值较高。像这样透过数字进行比较，对提升判断的准确度会更加有效。 （五）停止、舍弃 ①懂得拒绝。上司给予任务时要接受还是拒绝？如果一直不做出舍弃的判断，最后只会走向一个结果，就是越累积越多，导致你可能每天都行程满档，或是公文包塞满东西，几乎到爆开关不上的状态。你将会扛下一大堆自己扛不动的东西，陷入危险状态。 ②品项一进一出:“展开”之前，先决定“停止”。当决定销售某种新商品时，停止销售另一种其他商品。为什么要这么做呢？原因是必须有空间，才能销售新商品。 ③排除情感的投入，过度为对方着想，所以处在有话想说却不敢说的状态，应该当自己是咨询顾问来思考。举例来说，在查看损益表等数据或市场分析结果后，明明心里明白应该退出某事业，但一想起董事长的想法或公司历史，就不禁心想：“算了，那也是没办法的事。” ④不要心疼沉没成本。不应该把焦点放在既定成本上，而是应该要思考：接下来必须付出多少费用、可获取多少金额。不该去在意已经成为既定成本的部分，而是应该优先思考今后的利益。 九、提升团队的判断力 （一）身为领导者的判断:把判断分类成七大盒 认可、否决——这是在“可以做出明确决定”时所使用的判断。 保留——为了提升判断的准确度，选择“晚一些时候再做出决定”的判断。不过，如果此时没有切实进行信息搜集和评估等动作，就会变成纯粹是在“拖延”。 延期——在尚未定期限的状况下，请求延后期限的判断。这时若是被允许可以延后期限，就能够采取搜集信息或进行评估等动作。当然，必须考虑到有可能无法延期，所以也要事先想好无法延期时该如何做出判断。 有附加条件的核准——只要达成某条件就予以接受的判断。此时的重点在于给予明确条件，好比说“经费若低于十万日元就予以核准”等等。这是在“状况有可能改变，或自身无法立刻做出判断”时所使用的。 委任——当有比自己更适合做判断的人选时，托付给其他人去做判断。举例来说，有些状况会把判断委托给具有专业知识的人，而托付部属做判断也属于委任的例子之一。委任的重点在于不可以“撒手不管”，后续追踪掌握的动作也很重要。 忽视——这属于不做判断的判断。举例来说，当必须做出重大判断时，下意识地刻意忽视，就是属于这一类的判断。当部属寻求建议时，基于训练部属的想法而刻意忽视，也属于“忽视”的判断。 （二）建立容易判断的架构 ①制定“步骤”和“标准”，如杯面。 ②不提供过多的选项，五至九个选项最为恰当。“好好发挥创意想出新点子！”这么做等于是要求员工“在无数选项当中做选择”。 ③让团队成员专攻各自擅长之处。 ④懂得“交给别人去做”。为什么我们就是没办法把工作交代给下属去做呢？因为亲自去做不会搞砸。因为亲自去做比较快。因为没有可靠的下属可交代工作。 不过，这是只考虑到“当下”的判断，在这当中毫无“未来观点”可言。如果工作不交代给下属的状态一直持续下去，未来会让人很伤脑筋的，因为最后会变成你在折磨自己。首先，你的时间会越来越不够用。所以，有必要复制你的分身，不要等到忙得不可开交时，才开始把工作交代给下属，事前训练下属是不可或缺的。促使下属成长的最佳方法就是“经验”，借由交代工作来让下属累积经验。还有，谁都无法保证你不会生病或遭遇什么意外，在遇到这种情形时，如果工作无法顺利运作，你会被贴上“没有好好培训下属”的无能标签。我们要学会把“交代工作”的判断，视为“让下属品尝失败经验的投资”，不应该一心只想让下属成功地完成工作，而是应抱持着“即使失败也能成为好经验”的观点。不过，投资的铁律是：必须尽可能地降低风险。不要一下子就交代重大任务给下属，要从较小的任务开始。 （二）帮助他人做出正向的判断 ①自发性:让对方觉得“这是我做出的判断”。要明确地传达“目标的意义”或“目标背后的始末”等背景，但如果想要让当事人自发地采取行动，就必须让他们参与目标设定。下达指示时，比起“给我去做某某工作”的命令说法，采用“我有某某工作需要人手帮忙，有谁愿意负责”这种寻求意愿者的说法，比较能够促使下属主动去执行任务，并做出优异表现。日本战国名将武田信玄就非常懂得巧妙利用这个方法。在作战会议上，武田信玄总会让家臣进行讨论，其实在家臣们讨论之前，他心中早已做出想要采取哪种作战方式的判断。在家臣们讨论时，如果出现与自己心中所想的作战方式相同的意见，武田信玄就会夸奖大家做了很好的讨论，并把这个任务交代给提出与自己意见相同的家臣。 ②传达的方式:让对方产生积极工作的心态。命令式、委托式（“请怎么怎么做。”“麻烦你怎么怎么做。”）、建议式（“要不要试试看怎么怎么做？”“如果怎么怎么做会更好”，这是以分享自己的点子来向下属传达意识的方式。当对方具有强烈动力，或你试图训练下属时，就能采用这种传达方式）、发文式（“你觉得如果想要更出色，应该怎么做比较好？”促使他产生强烈的动力）。 ③AIDMA原则:让对方产生兴趣，促使对方采取行动。“引起注意（Attention）→产生兴趣（Interest）→培养欲望（Desire）→比较、记忆（Memory）→促成行动”（Action）的流程走。在职场上，当你期望当事人能主动采取行动时，也可以应用AIDMA原则。首先，当事人是否知道他人想要委托什么（引起注意），接着，对该委托是否有兴趣（产生兴趣），再来是思考对自己有无好处（培养欲望），经过与其他方法做比较确认后（比较、记忆），最后实际采取行动（促成行动）。 ④清楚地让对方知道“这是他的工作”。如果向多数人提出请求，大家不会有“我必须采取行动”的心态。此时若做出“项目化”的判断，会是一个有效的方法。执行项目时必须将目的明确化、制订出期限，并分配职务以达成目标。重要的是，你本身也必须持续地参与其中，透过听取部属的报告，或是促使PDCA保持循环等动作来持续支持部属。 ⑤没发生问题的地方就别多嘴干涉。

和日本很多类似的书籍一样，非常短，适合快速阅读。看完之后感觉没啥用，这种书还不如那种告诉你100条人生道理的鸡汤文，起码内容更精简。因为书籍比较薄，所以又花了一个多小时尝试做总结，总结就是我的总结能力真的不行。如果想要快速阅读，看每一章的小标题以及蓝色字的部分，还有书里的几张图片就行了，尤其是第二第三部分，因为翻来覆去都是一样的内容。 附上非常简单粗暴的总结，写这个太费劲了，写完了来微信读书调整格式更费劲，下次还是放弃吧。 做个分界线 前言：关于判断 “得到渴望事物的正面判断”以及“逃避讨厌事物的负面判断” 照着判断来拟订、执行计划，再查核执行结果，最后采取行动。 只要懂得客观看待事物，自然就会有心为对方着想。 大胆的假设都是来自“质疑常识”。之后只要借由“取得佐证”，自然就会对颠覆常识的判断有信心。 把判断分类成七大盒：认可/否决、保留、延期、有附加条件的核准、委任、忽视 为将来着想而大胆做出舍弃的判断，可促使“将来更早到来”。 第一部分：判断的基本原则 重视流程 决定流程：发现问题；假设、搜集信息； 确立对策； 调整； 决定； 执行（5w1h） 发现问题：找到问题的根本原因，思考前提条件是什么，寻找其他选项，做时间、影响、利益的判断 排除干扰。确定优先级及重要性，做出取舍，做标记。提升判断准确性（思考） 帕累托法则的概念是指“有八成的成果是靠着整体当中约两成的人所达成” 风险管理 做好获取最新信息的准备，确定息来源的准确性，将定性信息加以“定量化”。 对风险做出积极判断，思考降低风险带来的伤害，不忽视小事 因里希法则：重大事故并非偶然发生，是理应发生而发生。 偏差检查 做判断要客观有依据，确定原则，掌握判断的习惯，从对方角度思考问题，辩证地使用经验，不盲从团队 所谓的冒险偏移，是指独自一人时能懂得拿捏分寸，也能冷静判断，但在加入团体后，就会去附和夸张的判断或言行举止，与其他人一起提出主张。 采取行动 先做再说、积极尝试、角色扮演、总结失败 三个重点：思考“没有采取行动的风险”、从小地方着手、告诉自己“凡事都可以重新来过”。 往后拖延的做法不仅无法带来好结果，还会导致“事后必须付出两倍以上的劳力”，这就是“艾米特法则” 第二部分：不同状态的判断 紧急时：专注于“做得到的事情”，保持平常心，据实以报，发出紧急指示时，不忘附加明确的条件， 采取适当的应急措施，预测“未来有可能发生什么事”，分析原因与预防复发，紧急状况应对手册 失误时：承以失败，降低损失。保持诚信。改变后再次挑战。做好准备，迎接下一次挑战。不要随便决定放弃 拟定计划时：战略思考，让成长循环持续运转，不把效率和效果混为一谈，掌握”成长曲线法则”，提前思考，正确评估自己，要有大局观 展开新事物时 ：拒绝盲目从众，开拓思维，区分愿望和需求，量化思考 停止、舍弃：主动舍弃，排除情感的投入，不被沉没成本绑架 “沉没成本”也称为既定成本，是指一路来为了某事物已付出的费用。 第三部分：提开团队的判断力 制定“步骤”和“标准” 不提供过多的选项 让团队成员专攻各自擅长之处 让对方觉得“这是我做出的判断” 让对方产生积极工作的心态 让对方产生兴趣，促使对方采取行动 清楚地让对方知道“这是他的工作” 没发生问题的地方就别干涉。

书中大部分内容的方法都是日常中很正常且常见的做法，大部分内容都或多或少有一些共鸣。 几个颇有感触的内容： 1、1个事故-20个小问题-100个小风险 2、果断，不拖延 3、交给他人去做，带来的损失可以视为投资 4、石头剪刀布

30岁以下可以看看，总结的挺全面，如果有一定阅历的人，很多应该尝试过，可速读，摘取需要的部分

值得学习 推荐的一本书[可爱]

第7本，日本人的判断理论。偏鸡汤。