统一行动

穆拉利挽救了困境中的福特汽车公司。 通过企业流程重构（BPR），穆拉利对产品、品牌、供应商、经销商、竞争对手、消费者、全美工会、国会、企业高层、员工、人才、驻外机构、华尔街、银行、新品开发、新能源混合动力、不良资产、新型市场等进行改革、开发和合作，让代表美国符号的福特公司焕发活力。 穆拉利平易近人，善于沟通，从公司组织架构开始进行改革，最终打造了平台型组织。

背景： 本书生动讲述了福特汽车这家百年企业在2006年陷入亏损127 亿美元的绝境之后实现重生、重振的伟大故事。百年企业绝境重振需要什么样的CEO？ 1/波音前首席执行官穆拉利来到福特‖福特如何说服他的？ 前波音的首席执行官选择来福特肯定有他的原因，当然来福特的待遇不会差。就福特在美国的影响力这一条已经够了。这不仅体现在提供了更多的工人就业。代表的更是那个年代的先进的制造力。还给这位加入的CEO配备了私人飞机和高级别墅。更重要的是肯定是比尔福特的个人魅力。事实说明这个双向选择是对的。后面的执行层面。给予了穆拉利足够的授权。从裁高管的这件事情就可以看的出。 2/家族式管理‖雷霆手段-如何清理？ 以前的办公室有着说不清的政治关系。想要人员能够齐心协力。需要的是切实的手段同时不能给团队带来负面印象。作为CEO敢于出面跟团队的重要岗位的人。解除猜疑。对于团队其他人的心算是打了一针强心针！这里面还是要佩服比尔的充分信任！敢于放权！ 3/工会对企业的约束‖中美差异性？ 不同于国内的仲裁方式。像这种大型的制造型企业，处理好和工会的沟通和关系。在这个国度尤其重要。这跟国内的差异性还是蛮大的。当企业出现破产分险或者工人的失业风险的时候。有的政策是倾向工人的。你需要给出明确的解决方案。这是一个很有趣的事情，就像跨境行业一样，动不动哪里的工人罢工了。游行了！这跟国内的差异性。还是需要去深入去了解这个国家的制度发展史。才体会到不一样的乐趣。 4/竞争对手的倒闭未必是件好事、上下游供应链对自身业务的影响。 作为福特的两家竞争对手，一家是通用，一家是克莱斯勒。从业务的长远和生态的发展来看。福特并不希望两家破产。这和国内又有差异性了。可能是因为牵扯的上下游供应链复杂的原因。两家巨头的倒闭对于汽车行业的提供供应商来说相对来说是致命的。这样的结果只会反噬福特自己。所以站在更高的深度去思考自己的行业尤其重要，尤其这种大型的制造业来说。 5/政府的低息贷款拯救企业、没有拿到贷款对企业的在消费者的品牌印象。 这个事情像极了以前中国历史发生的一件事情。胡雪岩的钱庄被挤兑，最后破产倒闭。一代富豪从此落寞！当然这里面有很多人为因素，但是公信力对于消费者来说。是有很大的影响的。人都有从众心理。同时规避损失风险最小化的心态。两家竞对在想着靠华盛顿的信贷来解决企业的问题。而穆拉利坚决不选择这条路。这对于消费者来说。在后面的购买选择中。肯定会选择更加财务健康发展的企业。熬一熬吧！毕竟活在大众的眼光中。你要坚定！消费者才会跟着坚定！这需要一颗强大的内心！ 6/信贷对企业的发展？福特自有的信贷产品。 信贷的产品，尤其是低息信贷对于企业来说都是需要的一个存在。在发展过程中。敢于在合适的时机贷款是一家大的企业必经的一条路。同时对于来福特来说。它自己既需要贷款，同时也做一件正确的事情。给他的客户贷款。来带动需求。是制造业感觉摇身一变成为了金融的公司。这是一个很少的思路。 7/每周BPR会议 这位伟大的CEO来的第一件事事情，就上线了他的BPR会议，把在波音的那一套直接搬到这里来了。刚来的时候，这里的高管还不是很适合。因为要数据化呈现。糊弄是不可能的事情，在这样的呈现下。那些有问题。一面了然。作为销售导向的公司。数据化是一家公司在管理上。必修的一门课。 选自书摘1️⃣ ◎　以人为本；◎　人人参与；◎　有说服力的愿景；◎　明确的业绩目标；◎　一个计划；◎　事实和数据；◎　提出计划，​“找出解决办法”的态度；◎　彼此尊重、聆听、互助、感恩；◎　情绪恢复力……信任进程；◎　充满乐趣……享受整个过程，彼此欣赏。 书摘2️⃣ 全球产品研发体系（Global Product Development System，以下简称GPDS）问世。GPDS有助于大幅度降低工程成本，缩短研发周期，其已帮助公司在向市场推出新车型时实现了低成本、高速率。 穆拉利的意识流笔记书摘3️⃣ 推动所有利益攸关方同心协力追求极有说服力的愿景：开启人类自由出行之路；◎　与比尔、董事会以及福特家族其他成员建立紧密的团结合作关系；◎　尊重传统；◎　融入福特汽车团队；◎　尊重并触达所有利益攸关方；◎　执行可靠的纪律，实施负责任的商业计划；◎　团结所有人；◎　确保安全；◎　每周、每月、每季度；◎　持续改善；◎　组织实施计划，使公司结构矩阵化；◎　鼓励人们精诚合作；◎　伟大的产品……强大的业务……更美好的世界；◎　打造全球最佳设计车型；◎　有竞争力地重组；◎　加速新品研发；◎　拿到融资，改善资产负债表；◎　改变福特汽车文化；◎　分享我们的故事；◎　告诉大家我们的计划；◎　梳理业务；◎　巩固与整合；◎　裁撤所有非核心品牌；◎　打造小型、中型、大型轿车，多功能车及皮卡全车型；◎　世界一流；◎　精简品牌；◎　减少经销商数量；◎ 愿景书摘4️⃣ ◎　朝着清晰、迷人的愿景，奋力前行； ◎　在完美风暴下求生，应对大宗商品、原油、信贷、温室气体、安全性以及全美汽车工人联合会等各方面问题； ◎　制订盈利增长计划以及全球产品战略； ◎　打造一支技术过硬、积极主动的队伍； ◎　推进可靠的BPR进程； ◎　建设百折不挠地落实“一个福特”愿景的领导和高管团队。 书摘 5 2009年1月，德国出台了“Umweltprämie”​，也叫“优质环境”计划，以此刺激车辆销售，并鼓励消费者将老旧的、污染严重的车辆换成更环保、更清洁的车型。只要消费者拿手中车龄超过9年的汽车置换新车，都可以获得3300美元以上的补助。这项优惠政策极为成功。截至3月，德国汽车销量同比增长了40%。数以万计的德国民众因这项政策而获益，而福特汽车是其中最大的受益者。 推荐分8.5分

艾伦穆拉利在整本书中像一个英雄一样，先是拯救了波音，然后拯救了比波音遇到问题更严重的福特汽车，可以说他是世界上最优秀的CEO，这个评价一点都不过分 整本书的故事发生于即将濒临倒闭的百年福特汽车，在2006年，离破产只有一步之遥的时候，刚刚拯救完波音的艾伦穆拉利临危受命，接任了福特汽车的CEO 但是在刚刚接手福特汽车之后，艾伦穆拉利遇到了2008年的次贷危机，把本来已经稍有起色的福特汽车，又打回了原型，就是在这样的背景下，福特汽车在没有美国政府扶持的情况下，走出了低谷，重新实现盈利，而前后只有三年多的时间，幕后的操盘手就是艾伦穆拉利 故事非常精彩，在这本书里学到了很多，重要的我个人觉得有三点 1降维，可以很明显的看到从航空制造业转到汽车制造业，艾伦穆拉利是用一种类似于降维打击的方式来促使福特汽车起死回生的 2减法，当企业出现困境，如何对一家已经病入膏肓的企业进行减法，如何裁员？如何精简企业架构？如何精简企业旗下品牌？都是非常值得思考的地方 3现金，我觉得这也是整本书，我觉得最重要的一个点，当企业遇到困境的时候，可能企业的管理者才知道债务和现金到底有多麻烦和多重要，在企业或者经济最景气的时候，可能都会忽略现金的重要性，因为可以很轻松的，以很低廉的利率借到自己需要的资金，但是一旦当企业遇到困境，经济遇到衰退的时候，可能现金的重要性才能体现出来，这个时候现金如同氧气一般重要

中国很多业已步入中年的企业已经陷入“大企业病”，接班人选择、战略重塑、产品更迭、文化再造等工作已经迫在眉睫，但却缺乏“凤凰涅槃”的勇气和能力，最后错失变革转型的良机。

关于穆拉利的领导之道，我以为可以概括为六大“重塑”：以身作则、共启“令人信服的愿景”的积极领导力重塑；“一个福特（One Ford）、一个团队”的全球战略和文化重塑；“精简品牌、精益管理”的产品重塑；每周召开“业务计划审查”（Business Plan Review，简称BPR）的运营流程模式重塑；广告战略更新带来的福特汽车人性化形象重塑；携手工会和供应商，带来对强大利益相关者联盟的重塑。 前言的这段内容让我抱着期待的心情开始阅读，但是作者的章节组织能力简直没法忍受，大段大段的流水账让我欲仙欲死，弃书~

《统一行动》以福特汽车2006年陷入127亿美元巨额亏损后的转型历程为核心，通过艾伦·穆拉利拯救这家百年车企的真实案例，系统呈现了“统一行动”在组织变革中的实践逻辑与落地路径。 一、福特危局的核心诊断 福特陷入绝境的根源不仅是产品滞销、成本高企，更在于“诸侯割据”的企业文化——管理体系分裂混乱，内部充斥自满情绪，各部门各自为战，甚至存在刻意隐瞒问题的官僚作风。原文描述此时的福特：“每卖出一辆车就亏损一笔钱，全球业务碎片化严重，品牌矩阵臃肿，核心竞争力被分散的资源稀释”，且“失去了令人信服的愿景，员工对企业未来缺乏信心”。这种内耗导致福特在市场竞争中节节败退，即便拥有近30万名员工的庞大体量，也难以形成有效战斗力。 二、“统一行动”的核心战略框架 穆拉利上任后，提出了贯穿全书的核心思路：“一个令人信服的愿景、一套全面的战略、一个不懈的执行过程，以及有才华的人基于承诺共同努力的力量”。这一框架的核心落地策略是“一个福特”（One Ford）战略，原文将其定义为“剥离非核心品牌，聚焦福特主业，集中全球资源打造统一的产品矩阵与品牌形象”。书中详细记录了这一战略的执行细节：剥离捷豹、路虎、沃尔沃等品牌，终结全球各地的“独立作战”模式，推动全球产品平台整合，实现资源的集中投放。 三、执行层面的统一机制设计 为确保战略落地，书中重点阐述了三大关键执行工具，均来自穆拉利的实操经验：其一，BPR业务计划审查机制。这一机制的核心是“用数据说话，坦诚暴露问题”，具体做法是每周召开高管例会，要求所有项目负责人用红、黄、绿三色编码直观汇报进度，“红色代表存在问题，黄色代表有风险，绿色代表正常推进”，杜绝模糊表述与问题隐瞒，让所有阻碍统一行动的障碍及时暴露。其二，全球化整合与成本控制。推动全球供应链与生产体系协同，以2011年量产的福克斯车型为例，实现“全球四个工厂共线生产，80%的配件通用，75%的配件来自同一供应商”，通过标准化大幅降低成本，这一举措被原文评价为“从根本上解决了资源分散导致的效率低下问题”。其三，危机预警与现金储备。书中详细还原了穆拉利的前瞻性决策：在2008年金融危机爆发前，通过抵押包括蓝色椭圆形Logo在内的几乎所有资产，筹措236亿美元现金。原文中穆拉利的表述：“数据表明，如果你采取这些行动，它就会奏效”，正是这笔现金让福特成为三大汽车巨头中唯一未接受政府救助、独立度过危机的企业。 四、统一行动的领导力支撑 书中强调，组织层面的统一离不开领导力的牵引，穆拉利的管理哲学贯穿始终：一是身体力行的透明文化。他打破CEO“高高在上”的作风，“在食堂与员工共同就餐，随机参加内部会议，亲手为欧洲员工别上福特徽章”，通过近距离接触获取一手信息，建立团队信任，推动“说真话、干实事”的文化落地。二是信任原有团队的用人逻辑。书中明确，穆拉利并未大规模引入外部团队，而是“主要依靠福特原有人员执行‘一个福特’理念，仅对少数严重阻碍变革的高管进行调整”，原文认为这一做法“减少了内部对抗，让原有团队成为统一行动的核心力量”。三是领袖与治理层的协同。书中特别记录了执行董事长比尔·福特的支持作用，原文指出，他的“自知之明与充分授权，以及在政界和工会的影响力，为穆拉利的改革扫清了关键障碍”，印证了“统一行动不仅需要执行者的努力，更需要治理层的协同配合”。 五、核心结论：统一行动的本质 全书通过福特的重生案例，最终提炼出统一行动的本质：“不是强制服从，而是在共同愿景下，通过清晰的战略、科学的机制、信任的文化，让组织内所有成员目标一致、步调协同”。原文最后总结：“经营企业是一项设计工作，你需要对未来有清晰的认知，有一套切实可行的计划来实现它，然后坚持不懈地执行”，而这一切的前提，是让组织从“各自为战”转变为“协同共生”，这正是福特绝境重生的核心密码。 P.S. 当然绝处逢生的案例还是很少的，比如巴芒两位就不会对此类标的进行投资。

🌟🌟🌟🌟 意外地好看。本来对福特品牌无感，汽车外形中规中矩，系统和发动机也没什么特别。看完这场置之死地而后生的生存大戏，对品牌好感度直线上升。有历史，有政治，有情怀，有无奈，有职场内斗，有家族纷争，但愿百年品牌可以历久弥新。

Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company - Bryce G.Hoffman. 这本书意外的好看，对大企业的管理问题有深入剖析，每个章节就一个关键问题展开。1898年亨利福特创建公司，1903年首次以T型车取得优势，成为行业先驱，却在2006年亏损127亿美元，濒临破产。Alan Mulally接手满目疮痍的公司，领导福特走过史上最痛楚且最深远的重组，并在2008年大衰退中完成自救，重铸美国制造业之魂。本书高潮有2个：第一个是波音救星Mulally空降福特担任CEO。他以透明和诚实的新精神，获得董事会和福特家族支持，推行前进之路计划，聚焦人、产品、生产力变革，引入协作文化，重塑积极领导力。通过BPR和SAR会议模式及文化，让数据发挥作用，高层管理者自己汇报并且敢于暴露所有问题。Mulally紧接着制定一个福特、一个团队战略，并精炼汇总成4个要点（1.全球化重组、调整车型组合；2.加速研发消费者喜欢的新产品；3.为计划融资，改善资产负债表；4.团队同心协力），就像4枚钢钉，在每场会议、每次发言和采访中，敲入大家的心里。缩减运营规模降低成本，匹配真实的产品需求，简化和聚焦公司产品线，减少投资和存货浪费，克服病态的企业文化，破除官僚主义和政治内斗，降低家族纷争对公司目标的危害。任命有想法的、务实的后备人员，携手工会谈判，快速降低运营成本提升产出，加强研发效率，提升贡献毛利润，实现盈利目标。第二个高潮是在2008年前后，福特公司为自己和行业发起的救赎行动。汽车行业全球化供应网络下，一家player倒下，无数供应商在破产边缘，其他的player无法独善其身，福特公司夸克计划和其配套的作战室应运而生，2000家供应商从财务、供应组件到客户及供货规模、破产风险，被详细记录在每一份档案中。福特抵押整个公司，在信贷宽松的最后时间窗里尽最大可能贷款，获得足够的现金流。经济动荡时，这笔钱配合着夸克计划发挥了供应链金融的巨大作用。团结供应商和竞争对手，为美国汽车行业的生存而战，游说政府减税放贷。主动走到聚光灯下，提高营销影响、市场份额、股价及盈利，重塑公众对福特品牌认知：美国象征，坚韧不拔、多谋善断。Mulally本人所相信的，迷人的愿景、综合的战略、坚定的执行力、极有才智的人们在这些承诺基础上同心协力。给Mulally让路并保驾护航的比尔·福特；整合前进之路计划，给Mulally重组公司提供框架的马克·菲尔茨；预判金融危机、提供融资建议帮助公司度过危机的多内特·勒克莱尔；知道如何实现汽车转型，凭借设计和工程资源帮助公司跻身世界一流车企的德里克·库扎克。一位英雄单枪匹马作战，不足以拯救福特汽车；但是Mulally这个局外人的到来，撕开了绷带，刮骨疗伤，果敢坚定地考虑公司面临的所有问题，团结到了所有人的优势，得到了所有人的帮助。这就是统一行动，跨界CEO Alan Mulally让福特起死回生的管理传奇。

精彩绝伦，远超大部分的美企传记。有些人就是为挽狂澜于既倒而生，比如稻盛和夫。先取得董事会绝对支持，不拘一格选人才，大刀阔斧去冗余，三顾茅庐请空降，终于上下一心，同仇敌忾。战略，质量，研发，营销，公共关系猛将如云。面对国会，信贷，工会，消费者，供应商，经销商，环保，场场硬仗，九死一生。终于王者归来。 这才是福特的故事。我们现在更加均衡，更有效率，更全球化，也更专注……福特汽车是一家美国公司，也是“美国符号”。我们已渗入到社会的方方面面，人们信赖我们的汽车或皮卡，信赖我们所支持的企业。整个福特汽车团队，从员工到股东，从供应商到经销商，都在竭尽全力贯彻执行我们的新商业模式，打造精益、盈利的公司，为消费者生产最棒的汽车和皮卡。实现这一目标仍需很多工作，但我们对福特汽车的未来充满激情。

本书用旁观者的角度描述了穆拉利如何复兴福特汽车的故事，2006年的福特汽车，亏损高达100多亿美元，深陷破产传闻，为了振兴福特汽车，福特家族从波音挖来了穆拉利作为CEO，穆拉利就任后，发现福特高层官僚主义严重，相互内斗，每个人都想看着别人出丑，然后自己上位，不敢暴露问题，在这样的高层领导下，福特汽车的产品质量自然好不了。穆拉利需要进行变革，改变福特汽车的风气，首先就是让高层敢于承认错误，暴露问题，减少无效会议，通过BPR和SAR会议，让高管层自己汇报问题，然后主动暴露问题，高管们看到了穆拉利复兴的决心，之后穆拉利改变组织架构，任命有想法的后备人员，与工会谈判，利用一切手段为福特转型争取资金，加强研发效率，提高营销影响，让福特汽车转危为安。在穆拉利的领导下，福特汽车成功应对2008年金融海啸，避免了破产保护的命运，应该说，穆拉利是一位伟大的CEO。