我在通用汽车的岁月

为了解美国商业与企业史，朋友推荐看本书。本书不仅是一部企业成长史，更是一部工业文明的史诗。阿尔弗雷德·斯隆以亲历者视角，讲述了通用如何跃升为世界No.1，又如何在大萧条与战争中抵御衰退。 书中没有回避失败：科维特项目的仓促、与福特的拉锯、劳工冲突的剧痛，都被冷静拆解，呈现“成功是例外，失败是常态”的真实商业生态。正是这些试错，让通用率先提出许多影响深远的管理主张，包括掌握时间、用人所长、贡献意识、有效决策、分权管理，以及目标、使命、责任体系、年度车型、分期付款”。将标准化、规模化、市场化推向全球，奠定现代工业管理语言。斯隆坚信基于事实做商业判断，企业不是赚钱机器，而是社会器官：利润必须服务于就业、税收与技术创新；经理人应对顾客、员工、股东、三方负责。这种价值观，使通用在巅峰期仍保持对公共政策的敬畏，也提醒今日经济：规模再大，若失去价值锚点，终将被时代反噬。 读完此书，你会明白伟大的公司不是赢在起跑线，而是赢在一次次跌倒后仍能校准方向的能力；真正的商业贡献，不只是产量与市值，更是把一次企业试错转化为整个人类工业文明的迭代。

早在立下Flag时就在想第一篇读书笔记该写哪本书，有考虑过《金字塔原理》、《思维的技术》、《将心注入》、《岁月》，后来思考再三，还是选择了这本相对久远但名气影响更大的《岁月》这本书。 一、 为什么推荐这本书艾尔弗雷德斯隆的著作《我在通用汽车的岁月》被很多人奉为CEO的必读书之一。我是读了管理大师彼得德鲁克《公司的概念》后，受其影响和推荐才来看这本书的。 翻开《我在通用汽车的岁月》，最前面有德鲁克写的序言，里面提到了这本书的创作背景：就是为了驳斥或者说抗衡德鲁克本人的著作《公司的概念》。 这两个老头可谓相爱相杀，私下关系不错，但是在管理理念上并不一致。德鲁克在考察通用汽车两年后写出《公司的概念》，时任通用汽车CEO斯隆对其内容很不以为然，于是写出这本《岁月》。但是因为这本书里涉及很多通用的员工，其中一些人不认同斯隆对自己的描述，于是斯隆决定等这些人都死了以后再出书。最终还是斯隆活的比较长，死前两年才出版这本书。 这本书比《公司的概念》更易于理解，但对于没有企业管理经验的人来说，读起来也不简单。这本书提到的通用汽车的组织模式、管理理念以及操作的方式，仍在被很多企业学习或发展借鉴。 《岁月》这本书梳理了通用汽车从1908年成立到1962年这段历史，这不仅是通用汽车的成长史，也是半部美国汽车行业的历史。在这段时间里，通用汽车超越了福特汽车成为行业龙头;经历了大萧条与二战的洗礼;抓住了战后美国汽车行业大繁荣的机遇。 在美国汽车行业还不成熟的时期，通用汽车建立的许多企业管理模式、产品标准被汽车行业乃至全球企业一直沿用至今;在美国汽车行业蓬勃发展的时期，通用汽车超越了福特汽车，成为全球最大的汽车公司达数十年之久。 二、 核心要点及对后续企业经营的影响这本书为现代管理提供了实践基础，他所实行的多品牌和价格区间战略、年度车型推动产品改进的策略、组织管控模式和财务控制、汽车金融的实践等措施，至今还影响着当下的企业举措。下面我们分别来看下这四点： 1、 多品牌和价格区间战略 1921年经济危机期间，通用汽车的市占率下滑到12%，而福特却从1920年的45%上升到了56%，T型车的产量不但没有减少反而小幅上升。通用汽车这时审视了一下公司的产品价格清单，发现在低价位市场，雪佛兰无论在价格上还是产品质量上都无法对T型车构成威胁;而在中价位市场上也因为过于集中产生了重叠。 图：1921年通用汽车各车型售价 这时CEO艾尔弗雷德·斯隆指出，对于通用汽车的各类车型及其价位进行分析，明确各类车的细分市场边界，避免内部竞争。公司应该在各个价格区间推出车型，构成产品线，最低价格可以低至市场最低价格，但是最高价格的车型必须要满足能够大规模生产的条件，公司不能以较小的产量进入高价位市场;其次，不同档次的产品之间应该保证足够大的价格差，从而使产品线中的车型能够保持较高的数量，维持规模效应;另一方面，价格差又不应太大，否则会在产品线中留下价格空白，被竞争对手钻空子。 于是通用汽车立刻通过了一项决议，这一决议决定设计一种销售价格低于600美元的新车型，同时建议公司设定六个价格区间，在每一个区间上都只生产一种车。这六个价格区间分别是:450-600美元、600-900美元、900-1200美元、1200-1700美元、1700-2500美元和2500-3500美元。这就意味着通用需要将原来的10个车型压缩成6个，并且各个产品线之间应当相互联系，形成一个有机的整体。这样一来，在每个区间上的车型都可以获得销量的提升，而销量的提升产生规模效应，降低了成本，也增加了车型的竞争力。 图：1924年调整后通用汽车价目表 这个也被斯隆称之为“不同钱包，不同目标，不同车型”战略，历史学家阿尔弗雷德·钱德勒称之为“战略”领导“结构。 看完这段历史，我们再去看看当下的小米、苹果、华为等手机厂商的产品及其价格策略，你怎么看呢？ 2、 年度车型推动产品改进 从商业的角度可将早期的美国汽车行业历史分为三个阶段: Ø 1908年以前是第一阶段，这个时期汽车价格昂贵，汽车市场完全属于上层社会; Ø 1908-1925年是第二阶段，大众市场是其主要特点，福特汽车及其“低价位的基本交通功能”理念占据了主导地位; Ø 1925年以后是第三个阶段，这个阶段出现了各种各样功能质量更好的汽车，这可以看作是多样性大众市场到来的标志。而通用汽车的理念正好符合了第三个阶段的特征。 福特T型车有两个最大的弱点:外观单一和性能落后。T型车基本上都是黑色的，消费者别无选择，主要是因为黑色的油漆干得快。而且自始至终，T型车搭载的都是4缸20马力的汽油发动机，最高时速72km/h，车型结构也没有发生过大的变化。造成T型车产生革新惰性的就是T型车最大的优势——规模经济。当其他品牌改进时，T型车只需要通过降价，就能够推动销售抢回市场份额。只要T型车的销量一直增长，福特公司就可以通过规模经济赚取可观的利润。可是美国的汽车行业在1923-1929年迎来了史上第一个瓶颈期，这段时间的新车销量并没有大幅增长。这样一来，T型车即便降价，也无法形成一个较高的销售增长与规模经济，福特公司的利润也无法维持。最终导致了T型车的失败。 而通用汽车为了迎合早期汽车行业第三阶段的特征，开始形成年度车型的制度。即在每年的8月1日至9月1日之间推出下一年的新款车型，新的车型将采用新的技术和外观以满足消费者的需求。通用提出年度车型的概念时，是考虑到将研发设计、生产制造和销售整合为一个整体，而不是工程人员只负责研发和制造，把销售的压力全部丢给销售人员。只有当这三组人马共同协作的时候，研发才更有针对性，生产才会降低库存，而销售的工作会因为产品性能的提升而更加高效。产品推出的时间之所以选择在8月份是因为太晚就无法在春季生产出足够的库存进行销售;而太早则会影响旧款车的销售。每年销售的旺季一般出现在春季，单月最高销量在1925年以前出现的情况不规则，自1925年推出年度改款政策以后，一般最高销量月份稳定在4月或者5月。这样一来，对于生产和库存的管理在时间上变得更加可控。 更为重要的是，年度改款车型由于新技术和新造型的增加，在价格上对其他厂家的产品形成了优势。在行业销售出现瓶颈的时期，通过这一政策能够有效维持产品的价格，进而维持利润水平。在新技术得到推广并形成规模效应之后，成本下降又可以打开利润空间，同时保持住了通用汽车的市场份额。年度车型这一政策后来在其他制造商推广，成为了行业惯例，并延续至今。 图：福特汽车产量以及通用汽车各品牌销量(百万辆) 再次看看手机行业的年度发布会机制，相信你会有了自己的答案，苹果、小米、华为…… 3、 组织管控模式和财务控制 通用汽车式的组织模式——在政策上统一，在管理上分权——不仅在我们内部效果良好，而且也已经在美国大多数行业中成为一种标准。这一概念与适度的财务激励手段相结合，构成了通用汽车企业组织政策的基石。在适当扩大事业部自由度的基础下，加强总体控制。财务控制，是指通过组织并展示一些反映业务内外正在发生的事情的重要事实，为战略决策提供重要基础。通过发展财务工具，使得通用汽车可以在分权管理的同时实现协调控制。 斯隆在《组织研究》报告中，建议将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门，提出了新事业部制的主张和原则： Ø 首席执行官的职责绝不应受到限制。各个以首席执行官为负责人的组织都应该具备各项必要的职能，从而保障它能够主动、合理地充分发展。 Ø 为了保证整个公司的合理发展和适度控制，绝对需要将一些职能集中起来行使。 参考杜邦化学公司的经验，斯隆依据“分散经营、协调控制”的原则，对通用汽车的组织结构进行事业部制改造 通用分权管理的实践和事业部制组织结构，总部与事业部制间的权力制约关系，为现代组织管控理论提供了实践基础。 抽象地说，任何业务所产生的利润并不能作为衡量该业务价值的真正标准。一个年盈利10万美元的项目，只要它能够证明自己在扩张，并且充分利用了它能够有效利用的资本，它就是一个营利性非常好的项目。相反地，即使是一个年盈利1000万美元的项目也有可能是一个营利性很差的项目——如果它不能证明自己在扩张，或者需要投入更多利润，否则甚至可能会被清算。因此，并不是利润数额，而是业务的利润和与其占有的投资资金之间的关系才是其中的关键。在进行规划的时候，只有充分认识这些原则，才能避免不合逻辑、不健全的结果 虽然行业不同，企业千差万别，如果你所在的企业或组织，规模超过万人以上，你看下这里面是否存在相似之处？ 4、 汽车金融 1919年，通用汽车承兑公司(GeneralMotorsAcceptanceCorp.，GMAC)成立，该公司为批发和零售业务提供金融支持。当时的银行家都认为汽车是一项运动和乐趣，而不是自铁路后交通运输史上最大的变革。他们认为将信贷消费扩展到普通消费者身上风险太大，且鼓励提前消费的行为将破坏节俭的美德。而由于制造商要求货到付款，而经销商确没有足够的资金来维持库存，故而汽车行业需要专门的金融服务机构为客户和经销商提供融资服务。 分期付款销售的方式的出现，使得大量消费者能够承担汽车这种昂贵的产品，并且在消费者进行二次购买的时候，可以用自己的旧车抵扣分期付款的首付款，并形成汽车销售的惯例。 通用汽车还成立了汽车保险公司，为客户提供车辆保险，这样一来，因为车辆损毁而出现的违约以及抵押品贬值的风险就可以得到保障。汽车金融在保障消费者利益和经销商利益的同时，为通用汽车带来了显著的业务增长和额外收入。 图：1923-1968年GMAC应收票据规模与通用汽车批发销量 最后，本文重点选择了四个方面来说下阅读本书的看法，结合当下的手机行业，还有更多的案例也值得去思考，如对于经销商的管理、汽车研发的管理以及市场预测数据收集的方法、内部协调的机制等都有可取之处。

读完本书了解到一个职业经理人需要具备的素质: 1.抓住机遇，一个行业处于什么发展阶段以及公司处在什么位置，只有清晰的认清自己我们才能抓住机遇，勇立潮头。 2.把自己定位清楚以后在经营层面，面对市场我们要根据竞争对手的品类、价格来有针对性的产品策略。 3.在公司的日常经营中，如何做到各个事业部之间的有效协同，首先，在财务预算方面进行集权，站在更高的视野进行资本配置避免资金错配导致收益率低下甚至亏损。其次，作者身处科技行业，深知技术之于公司的重要性，深耕公司科技发展，加强横向合作为公司业绩更上一个台阶。再次，在企业劳资关系方面，斯隆先生刚开始认识不足，随着事态的发展劳资纠纷得以解决，通用汽车后来深受此害，我们在投资中一定要警戒工会特别强势的行业。最后，在公司激励制度方面通过让重要员工持股的方式将它们与公司利益捆绑，实现利益共享，责任共担，为公司的发展留住人才。 总的来说，斯隆先生是一位值得经营企业的经理人们学习的榜样！

好好好，这本书果然名不虚传，学到了很多有用的知识，印象比较深的几句话： 1.不要对任何事情想当然，要用一种“开放的心态”去研究和接触每种观点，不要带有成见，我们唯一的目的就是获取事实，不论这些事实会把我们引向何处。 2.管理的任务并非对某个公式加以应用，而是要针对不同的情况做出决策。在决策过程中，固定、硬性的规则永远不能替代我们对于商业问题的合理判断。 3.市场是全球性的，只有客户的选择才能决定谁能成为市场的宠儿。 4.变革意味着挑战，企业应对挑战的能力标志着它的管理水平。 5.走艰难的路。做得比需要的更好。 强烈推荐，值得一读！！

《我在通用汽车的岁月》读后感 《我在通用汽车的岁月》这本书出版这么多年了，现在拿出来看，里面讲的管理道理依旧特别实用，一点都不过时。尤其是书里说的企业组织分权管理这套体系，放到现在不管是大公司小公司，其实都能用得上，说到底，管理的核心方法从来没变过，只是不同的人用出来效果天差地别。 书里最让我有感触的一点是，好的管理方法摆在那，谁都能学，但能不能用到位、用出效果，才是最关键的。斯隆在书里一直强调，做管理不能凭感觉瞎指挥，必须实打实去了解数据、掌握真实信息，看清行业发展的趋势，再对未来做出准确判断，每一步决策都要有依据，不能想当然。可反观现实里，太多公司做不好、最后倒闭，要么就是管理方式一塌糊涂，内部乱糟糟；要么就是管理者不敢对未来做判断，害怕改革、害怕变，一直守着老一套，最后被市场淘汰。 其实管理方法都是公开的，谁都能学到，但能不能用好，全看做事的人。就拿公司选人用人来说，同样的管理岗位，有的人会用人，能选对人、用好人，把团队带得越来越好；有的人却不会识人，净用一些能力不行、品行不好的人，慢慢就把整个公司的风气带坏，拖累公司发展，甚至把公司推向倒闭，这种情况在现实中太常见了。说到底，制度再好、方法再好，没有人好好执行，全都白搭。 还有书里写的和工会谈判的过程，也给了我特别大的启发，把人性看得特别透彻。在利益这件事上，很多人都是贪得无厌的，你退让一步，对方就会得寸进尺想要更多。所以不管是和工会谈，还是平时处理各种利益相关的事，该好好协商、互相让步的地方可以商量，但涉及到自己的核心利益、公司的底线问题，一点都不能退让，必须守住。要是一味妥协，最后只会让自己陷入被动，白白吃亏。 这本书其实就是斯隆在通用汽车多年管理经验的大实话总结，没有那么多虚头巴脑的理论。他把自己怎么搭建公司管理体系、怎么做决策、怎么处理内部矛盾、怎么应对外部利益博弈的经历，实实在在讲了出来。这些经验放在当下的商业环境里，依旧能解决很多实际问题。 现在很多企业总想着找新奇的管理模式、高端的管理理论，反而忽略了最根本的东西：踏实了解实际情况、理性做判断、好好选人用人、守住自己的底线。不管时代怎么发展，企业经营说到底，就是把简单的管理方法用到位，不畏惧变革，不胡乱用人，在利益博弈里有原则、有底线。 读完这本书我才明白，企业做不好，从来不是缺好的管理方法，而是管理者缺少踏实做事的态度、精准判断的能力，还有坚守底线、敢于变革的勇气。这本书不光是讲通用汽车的发展，更是给所有做管理、做企业的人提了个醒，不管什么时候，尊重事实、用好人才、守住底线，才是企业能长久走下去的根本。

《我在通用汽车的岁月》是一本非常经典的商业著作，全球畅销50余年。 作者艾尔弗雷德·P·斯隆在本书中对通用汽车公司的计划和战略、持续经营、财务成长以及领导等企业基本的管理政策、战略、创新、发展进行了详细描述，总结了他一生的管理经验。 本书获得了彼得·德鲁克、比尔盖茨、包政的推荐。日本人对这本书的评价是，看到了这本书，日本人才学会了对大公司的管理。被许多经理人用作经典管理手册，被喜爱它的人视为“管理训练”最好的著作。

看完了。这本儿书实在是太牛逼了，非常具体。全是坑复盘：研发失败的坑，库存崩了的坑，世界大战的坑，收购的坑，集团金融公司的坑……不仅有坑的描写，还有复盘，具体到邮件和会议纪要。 这部传世的商业经典如今已被译成多种文字，英文版也在发行。但本书险些难见天日，读者也难以知道它的创作历程和遭遇——直到约翰·麦克唐纳的《写手回忆录》（A Ghost's Memoir）出版以后。 这本书完稿后，通用汽车的律师担心司法部会针对通用汽车提出反垄断诉讼（根据谢尔曼反托拉斯法），于是他们阻挠这本书的出版。 其中一些文档在1959年时，曾被通用汽车的律师视为有可能导致公司分崩离析。但作者凭借着毅力、决心和勇气，对巨头公司通用汽车提起了法律诉讼，并最终促成《我在通用汽车的岁月》于1964年出版。 作者出版团队真是一群大好（犟）人（种）[旺柴]，大大提升了没有见过世面的我的体验感。我的币是你的了。

一本用历史照亮未来的管理启示录 读这本书时，常常会被百年前的管理智慧震撼——早在100年前，书中的企业就已懂得用集权与分权的平衡来管理权力，让权力在理性的框架里有序运行；更用清晰的激励机制，让核心人才成为公司合伙人，凭着这样的组织力，硬生生穿越了经济周期的起伏，甚至扛过了战争的冲击。而这些智慧，放到今天依然闪闪发光。 再看其业务布局，更觉惊叹：从汽车发动机到整车制造，从机车发动机到成套机车，延伸到航空发动机，甚至涉足冰箱等民生领域。多业务形态像一张稳健的网，稳稳托住了企业的抗风险能力。 书中还藏着更令人深思的细节：早早积累了出海的经验，布局金融板块，甚至研发过洗碗机……字里行间，能清晰触摸到与时代前沿的差距，也照见了前瞻性的可贵。 作为研发人员，这本书尤其戳中我——它让我看清，把公司未来完全押在单一新产品上有多冒险；更让我明白，真正的大公司之所以伟大，正在于能包容新技术、拥抱新可能。一边读一边忍不住感慨：原来百年企业的根基，是这样一点点用智慧与格局筑牢的。 这样的书，值得每一个想读懂管理、看懂时代的人，沉下心来认真品读。

1、读斯隆这本书第一感受是震惊美国在20世纪初发达市场经济和商业氛围，汽车对美国这个国家影响和战后对世界的工业影响。 2、通过斯隆视角解读通用汽车管理和经营，哪怕到了21世纪2026年我也相信很多企业还是没有搞定什么是企业经营和经营。 3、读这本书过程我结合包政老师《卓有成效经理人》几本书特别是他视频会更好理解，包政老师观点企业核心是分工与组织一体化。 4、后面结合《福特汽车》纪录片和《通用汽车史》最后到曹德旺《美国工厂》福耀玻璃收购美国代顿就是通用工厂，纪录片里很多介绍通用汽车倒闭和工会问题也能很好理解斯隆时期工会问题，特别是美国文化。

值得一读，内容不仅仅包含通用汽车自身发展的历史，也从侧面反应汽车行业从初始起步，到改进，到繁荣。 斯隆先生通过回忆总结个人管理通用历程，涉及到方方面面，带领通用一步一步做大做强。管理过程中，应对各种事情，做的各种决策的立场，逻辑，历史背景，决策的方式方法，都一一展现出来。 汽车行业，如今还是举足轻重的行业。于国家，于个人，都息息相关。结合通用发展历程，也能为理解当下汽车行业，产品提供一些思路。