学习观察：通过价值流图创造价值、消除浪费（珍藏版）

这部书很短，很快就看完了，但跟着将这本书里面的四张价值流图都画了一遍。 作为一个工业工程的大四学生，谈一谈对这本书的理解吧。 精益生产是一种模式，一种生产模式。工业工程专业涉及到精益生产的内容很少，但是互为补充。 现状价值流图可以很系统的发现现状生产存在的浪费，然后绘制未来的价值流图。 未来的价值流图就相当于一个目标，提供了一个系统的视角去做改善，目的就是为了减少生产周期，在制品库存，灵活应对市场变化。这个未来的价值流图不必画得很完美，可以先列一个计划，将可以很快改善的一些东西，写在计划里。然后绘制出未来的价值流图。同时，可以在未来价值流图上标出需要改善的点。 精益生产重在实践！不必想着一步到位，有了目标，有了计划，一个PDCA一个PDCA地执行计划，解决一个个问题！ 后面工作的时候，定个目标，画一幅现状和未来的价值流图！

学习观察是一种态度和一种能力，而精益实践贵在亲自参与、创造价值和追求卓越。这是一本专业领域的工具指导类书籍。如何让自己更懂业务？路径之一，就是绘制价值链。如何学会绘制价值链，那么，读这本入门最适合不过了。《学习观察》这本书的要点梳理如下：通过第一章和第二章知晓什么是价值流，通过第四章知道价值流图去向何处，并用自己目前现实中所在业务线来绘制价值流图。当然，此书的重点是通过第三章（精益价值流）和第四章（未来状态Should/Might图）学会如何根据已有的价值链图圈定自己能做什么，如果还能做加法是如何建议业务或公司做什么，第五章并习得如何实现。最后个人所感：练习才是硬核增值的王者路径。练，才可能是我们自己的。否则，都是作者的。

《学习观察：通过价值流图创造价值、消除浪费（珍藏版）》短小精悍，干货满满，读完像是参加了一次速成班，再看亿图图示里的价值流形状就感觉不陌生了。 一些体会： 最重要的是亲手做：去实地观察，亲手画，改善，然后再次去实地。在实战中为公司创造更多价值。 符合战略，创造价值：方法和改善为公司的战略服务，设计VSM未来图时也一样，因为可能会有即可以这样也可以那样的地方。 孤掌难鸣：选择合适的合作伙伴 数据先行：改善的过程是从收集数据开始到验证数据作为小结的。 除了生产要精益，有信息流的地方也可以。“作业即记录，记录即数据” 一些书摘： 价值流图的“价值”可以经由一个跨职能部门的精益小组，一起画出现状图，去发现问题，集思广益地寻求理想状态，然后持续朝这个目标迈进。 在改善过程中，可以用下列问题来引导大家：（1）目前公司的战略目标是什么？（2）产品系列价值流的当前状况如何？（3）价值流未来图如何能帮助企业完成战略目标？ 为什么说价值流图是一个基本工具·它可以帮助你看到整个生产流程，而不是单个工序，如装配、焊接等。通过它，你可以看到产品的流动。·它不仅帮助你发现浪费，而且能帮助你找到价值流中浪费的源头 尽量用“拉动”的方式激励大家从事改善，与其要求一个小组去降低冲压工序的换模时间，不如提出更积极的目标：“30天内将生产批量降低到300件左侧支架和160件右侧支架”。这将为工艺改善创造一种紧迫感。同样地，不仅要降低焊接工序中换夹具的时间，我们或许可以设定“14天内将焊接和装配工序改变为连续流”的目标。

..¸.·:*¨*·.¸¸¸.·:*¨¨*:·. ✧ .·:*¨¨*:·.. ><(((°> 好书值得推荐 <°)))>< *·.¸¸.·*¨¨*·.¸¸.·*¨¨*·.¸¸.·*¨¨*·.¸¸.·¨ 蓝鱼温故知新——把厚书读薄，再把薄读厚 【一句话讲什么】 用价值流图把流程“看见”，再用精益原则把浪费“抹去”，让价值像流水一样持续为客户创造。 【核心问题】 ​​解决什么问题？​​复杂生产与服务流程中难以直观识别、消除浪费。 ​​为什么重要？​​浪费=成本、交付延迟、质量缺陷；看见流程才能持续改进。 ​​最适合谁读？​​制造/运营/质量/供应链/IT 等一线经理与改善负责人，以及希望用精益思维优化业务流程的从业者。 【全书核心框架】 ​​核心主题​​：以价值流图为主线，教读者“看见浪费—设计未来—持续流动”。 ​​关键模块​​： ​​价值流图是什么​​：定义、物料流与信息流、增值/非增值活动。 ​​如何绘制​​：现状图→分析→未来图→实施计划，闭环 PDCA。 ​​如何沟通与落地​​：在现场边走边看，让跨部门团队共同评审。 ​​模块关系​​：先“看见”再“设计”最后“行动”，循环迭代。 ​​逻辑链条​​：客户视角→价值流→识别浪费→未来状态→实施→再识别→再改进。 【20%最关键内容】 ​​价值流图​​：用图标把原材料到顾客的全部步骤画出来，尤其关注信息流与物料流的衔接。 ​​现状图+未来图双箭头​​：二者相辅相成，没有未来图，现状图几乎无意义。 ​​“有计划的试错”原则​​：按计划评审，允许偏离并快速找出新方案。 ​​未来图先于现状图​​：先设计理想状态，再反推改善步骤。 ​​价值流评审必须现场化​​：沿着价值流边走边看，暴露问题最直观。 ​​价值流图六步法​​：选定产品族→指定负责人→门到门→收集数据→画现状→画未来→写行动计划。 ​​衡量指标​​：交付期、在制时间、库存、缺陷率等，用来量化改善前后差异。 ​​持续改善循环​​：实现未来图后，再画新未来图，进入更高层次的 PDCA 循环。 【底层逻辑拆解】 ​​基本假设​​：只要流程被完整描绘，浪费就会暴露；只要组织愿意按未来图行动，就能改善。 ​​方法为何有效​​：把“看见–共议–行动”三步合为一张图，降低沟通成本，聚焦流动。 ​​与常见认知差异​​：不仅关注工序效率，而是端到端整体；先画未来再看现状。 ​​去掉前提会怎样​​：若不先描绘未来，现状图再细致也只是“美化版现实”。 【核心模型/方法论】 ​​VSM 五步闭环​​（拆解总结，非原书原文） ​​选定价值流​​ ​​绘制现状图​​ ​​痛点分析 & 量化浪费​​ ​​设计未来图​​ ​​制定并执行改进计划​​ ​​未来图设计原则​​（拆解总结） 以客户需求节拍为起点 让物料与信息只流动一次 把检验、返工、等待尽量靠近源头 用看板或平准化拉动替代大批量推动 ​​改进杠杆矩阵​​（拆解总结） ​​快速换模​​：SMED ​​一人多机​​：少人化 ​​防错​​：Poka-Yoke ​​看板拉动​​：Kanban ​​平准化生产​​：Heijunka ​​评审与激励模型​​（拆解总结） 现场例会 + 双向箭头图 绩效挂钩但避免目标保守 【实践对接清单】 ​​第一步​​：选一条“痛点最集中”的产品线，用 1 天时间画出现状图（门到门，含信息流）。 ​​第二步​​：与跨职能团队边走边看，找出 3–5 个阻塞点，标注“等待”“返工”“过度加工”。 ​​第三步​​：在同一张纸背面画未来状态：节拍、在制时间、库存目标。 ​​第四步​​：列出 15 个以内可立即行动的改进，分配负责人与完成日期。 ​​第五步​​：每月复盘，用同样的五步法更新未来图，持续迭代。 ..¸.·:*¨*·.¸¸¸.·:*¨¨*:·. ✧ .·:*¨¨*:·.. ><(((°> 蓝鱼温故知新 <°)))>< *·.¸¸.·*¨¨*·.¸¸.·*¨¨*·.¸¸.·*¨¨*·.¸¸.·¨ 您对本书有什么看法，欢迎交流，私信必回。一同成长……

可能因为看得不太懂，就感觉没啥用。

本书的重点在于教你绘制精益价值流图的方法，这是学习精益的入门课程。为了提高竞争力，一条价值流需要缩短交付期，降低成本，提高质量，并提高准时交货率等，而不是去满足某个职能部门或者某个人的需要。 当然，技术改善到某个程度，一定会牵涉人的因素。比如，工人与管理层的合作关系可能阻碍工作进展；传统的职能分工与精益的价值流运作也存在一些矛盾；传统的成本会计与业绩评价方法偏向大批量生产等。 精益价值流基于对人的尊敬，但并不代表“遵从传统”。实施精益价值流是一项相当艰苦的工作，经常会进两步退一步。价值流将浪费暴露出来，因此许多职能部门的员工必须改变做事的习惯。我们相信，不管是管理层还是一般雇员，每个人在实施精益的过程中，都扮演着重要的角色。每个人都能从中获益，这些获益来自很多方面：增强公司竞争力，改善工作环境，建立管理层与雇员之间的相互信任，在为顾客服务中获得一种成就感。 建立组织优质决策:如果你想改变企业文化，那就改变人们的决策方式。 ——文森特·巴拉巴 在下述行为中可以看到这一差距的证据： ●不良决策行为产生的沮丧情绪蔓延，因此，领导呼吁认清角色，以及能够赋予他们推翻不良决策权利的权威：“必须有人有权拍板！” ●要求加快决策速度通常导致草率，而不是及时把握时机。 ●领导争论他们做决策是领导风格的一种体现，而不是作为找出决策情境中最高价值选项的方法。 ●基于正式权威和非正式影响的权力游戏塑造行为，决定重要决策。 ●不当的价值和错位的动机导致糟糕的选择。

大学时学习过，工作中培训过，但是没有实际运用过，一直对VSM懵懵懂懂，没有入门，这本书是从约翰舒克的另外一本A3管理学习观察跟过来的，的确讲的很好，感觉有点入门了。 VSM要从客户端开始作画。 明确增值时间和浪费时间。 FIFO建立一个流或者管道流，并设置管道最大流通量是最理想的。 对于必须批量生产的程序，需要设计超市来放置库存，以备下一到工序进行拉动。 整体VSM由工序图，数据箱，信息流，生产看板，移动看板，看板柜，超市，拉动环，周期时间，换模时间等构成。 眼看千遍，不如上手一遍，需要加强练习。 推荐。

本书是全球从事精益改善的企业与专业人士几乎人手一本的工具书，介绍精益改善的一个重要工具--价值流图。书中以企业的案例带领读者一步一步绘制价值流图，从而认识企业的价值流，找出过程中不合理的等待与浪费，使用PDCA的方法去解决问题，缩短产品与服务的交付时间，减少不必要的库存，增加现金流，提高产品质量并提升客户满意度。本书添加了中国企业的价值流图案例，加强其本土化，希望帮助广大的中国企业动手绘制价值流图，化浪费为价值，进一步提升竞争力。

VSM-非常好用的精益工具，能够帮助价值流沿线的整个系统人员纵观全局。对同一个价值流进行永恒的、持续的改善是最重要的也是最难维持的一种状态。《学习观察》是最基础的精益改善工具书籍，对未接触精益的人，可以作为基础读物。从整体的、客户角度观察、发现问题、然后确定要达到怎样的改善效果，并为此制定相应的改善行动计划。同时，给大家推荐相关价值流书籍：《完全精益企业》，《改变世界的机器》，《精益思想》，《丰田模式》，《精益企业的方针管理》——Thomas Jackson，《卓越组织》——Karen，《所做皆对》——Pascal Dennis，《学习型管理》，《解读A3思维》

本书是经典工具书，但从批判性视角看，也存在一些可探讨之处： 对“人”的因素关注不足：本书侧重流程与工具，对组织文化、员工激励、变革阻力等“软因素”着墨不多，而这些往往是精益转型成败的关键。 普适性存疑：书中的案例主要源于制造业，对于服务业、知识型工作等，其直接适用性需要读者自行探索和验证。 对信息技术的角色考虑有限：成书于精益与数字化融合之前，对于ERP、MES等现代信息系统如何与价值流图结合，未提供前瞻性指导。 “价值”定义较为单一：主要从成本和效率角度定义价值，对品牌、创新、员工发展等长期、隐性的价值维度关注不足