万物生生：TCL敢为40年

🚀一部中国制造的“变形记”——读《万物生生：TCL敢为40年》 读完《万物生生》，我想起一个词：企业变形记。 不是那种一夜暴富的传奇，也不是“天选之子”的神话，而是一个真实的、血淋淋的、从地方磁带厂一步步“变形”为全球化科技集团的故事。在这本书里，你看不到“成功学”的套路，看到的是一家企业在每一次生死关口，如何挣扎、如何选择、如何在“有序”与“混沌”之间找到那条窄路。 作为企业家，这本书让我最有共鸣的，不是TCL今天的辉煌，而是它“至暗时刻”的狼狈。 狼狈，才是一个企业最真实的样子。 2004年收购汤姆逊彩电后连续两年巨亏，李东生在内部信里自责“没勇气捅破内部问题”“明知道管理者能力不配却没有调整”——这种坦白，在中国企业史里太稀缺了。我们习惯了看“英明神武的创始人”叙事，但李东生把底牌摊开：方向对了，能力不匹配，照样会摔得很惨。他用十几年的时间，从坑里爬出来，然后告诉你：“不要指望拿别人的旧系统，小修小补就能运转好。” 这句话，值得所有正在“并购”或“转型”的企业家抄下来贴在墙上。 第二曲线不是画出来的，是“赌”出来的。 2009年，李东生决定投资245亿做华星光电液晶面板。这个数字相当于TCL当时年净利润的52倍。“做砸了，前30年的努力可能都会付之东流。”读到这里，我问自己：如果是你，敢不敢？ 大多数人不敢。因为那时候TCL刚从跨国并购的泥潭里爬出来，伤痕累累；因为面板行业是资金、技术双密集的“吞金兽”，一条产线就是几百亿；因为国内还没有民营企业敢这么玩。 但李东生看到了更远的一层：“如果按照原来的业务继续往前走，可能再维持个十年八年还是可以的。但是再往前走就不行了。”这是最朴素也最残酷的商业逻辑：第一曲线的终点，就是企业的天花板。不想被天花板压住，就得在见顶之前，跳。 这个“跳”的逻辑，比华星光电本身更值得学习。它不是一时冲动，而是在主业尚可时就开始布局、积累能力（2007年先做液晶模组）、深度调研论证，然后在关键时刻“All in”。这不是赌博，这是有预谋的“豪赌”。 低谷收购的逻辑，是所有投资人的必修课。 2020年收购中环股份，李东生的逻辑很清晰：“确认战略判断正确，然后在中环处于低谷时收购。这也是我们所有投资的底层逻辑。” 这句话道破了投资的本质：方向是“道”，时机是“术”。 方向错了，再便宜也不能买；方向对了，就要敢于在别人恐惧时出手。TCL收购中环时，半导体材料行业一片低迷，很多人在观望。但李东生看到的是：全球领先面板企业（三星、LG、夏普）都是半导体+显示+光伏三大产业协同发展，中环补齐了TCL在半导体材料上的短板。 结果呢？2021年上半年，中环营收增长超100%，净利润18.9亿，同比增长160.6%。这不是运气，是战略判断加上“低谷入场”的精准执行。 作为一本企业史，这本书的局限也很明显。 多位豆瓣读者批评它“太过定性”“歌功颂德”“像内部宣传读物”。确实，相比《光变》那种独立企业史，《万物生生》的批判深度有限。对跨国并购的失败剖析，虽然写了过程，但对根本原因和内部争议的挖掘不够彻底；后期顺风顺水时，部分章节流于流水账；李东生个人的“主角光环”太强，其他管理者的贡献着墨有限。 但换个角度看，这恰恰是“授权传记”的宿命——你能听到当事人的声音，就要接受他可能美化自己的局限。作为读者，我们需要的是：把书里的“战略叙述”和行业报道、第三方分析对照着看，自己完成“祛魅”的过程。 最后，这本书让我反复思考一个问题：什么样的企业能穿越周期？ TCL给出的答案是：持续变革的能力。 从磁带到电话到彩电，从CRT到液晶到半导体，从国内到全球——每一次“变形”都是一次自我否定。李东生说：“转型是企业永恒的命题。”这句话的潜台词是：没有一劳永逸的战略，只有永不停歇的变革。而变革的动力，来自企业家的“三层驱动力”——超越金钱的愿景、享受过程的愉悦、至暗时刻的责任。 在写这篇书评的时候，TCL刚公布2024年业绩：全球出货量第二，研发投入持续增长，中环在半导体材料领域不断突破。但更大的考验还在后面：李东生已近70岁，接班人问题、技术路线的不确定性、全球贸易摩擦，都是未来的变量。 正如书名“万物生生”所寓意的——生生不息，既是祝福，也是挑战。TCL已经证明了自己有穿越周期的韧性，但能不能再穿一次，还要看它下一次“变形”时的选择。 这本书值得谁读？ 如果你正在经历转型的痛苦，读它；如果你准备出海并购，读它；如果你站在第一曲线的终点犹豫“跳不跳”，读它。它会告诉你：狼狈不可怕，失败也不可怕，可怕的是在安逸中失去“敢为”的勇气。 如果你只是想看一个“成功故事”，那这本书可能不适合你。因为TCL的故事里，成功只是结果，变革才是主题。

每个人都会走上一条道路，从短到长，不经意间就会走的很远，此与时间道路不同的是道路没有尽头，即使认为不错，但并没有抵达终点，当回望走过的道路，会感慨不知不觉当中走了很远，也许对时间来说不长，或是很长，都会觉得过了好久。 从道路模糊到清晰，很多人都是在路上走过一段时间后，方知意义，并会坚持进行，会不断的完成一个又一个目标，解决一个又一个的困难，无论站在什么位置上，困难，麻烦，烦恼都会有，可能会影响着自己，却只能去面对，解决问题，而不会选择逃避。 从经历来说，每天内在都在变化，人会从成长到成熟，并会因做的事让思想可能会产生变化，改变，慢慢的会总结出自己的行事风格，如何去面对一切的问题。 当反思过去的时候，会回想当初的目标是多么简单，但在当时可能是经历波折，艰难完成的，站在过去看现在面对的问题，将会是难以置信，不认为未来的自己能解决，可事实是过去的自己看今时的自己，能够做好很多困难的事。 所以人现在面对困难的事，未来也会面对困难的事，无论是任何时期，年龄，在做事的过程中，或多或少的都会产生烦恼，困难，可还是一直前进下去，就是想知道在有限的时间内，人能够做到多少。 时间的道路，活着的时刻不会去停止，当停止的时刻不会活着，人生的道路却决定在每个人的手里，可进可退，或原地不动，何去何从，皆由人定，只是人生在世，还是需要尽可能的往前走，要去看一看能走的多远，。

TCL电子（≈海信/创维）：主营电视、空调、冰洗等智能终端，是 TCL 华星面板的最大下游客户和品牌出海主体。 华星（≈ 京东方）：集团真正的现金牛和利润压舱石。技术路线上走的是全路线押注 — HVA/HFS/IPS做LCD基本盘，同时，押注印刷OLED、Mini LED、Micro LED。多条腿走路应对面板行业周期波动。 TCL科技/光伏（≈隆基）：周期性阵痛中的战略坚守（行业出清）。 TCL科技/半导体材料：主体大硅片（≈沪硅），国内领先；显示面板上游材料（OLED材料、液晶材料）则更多是投资 + 孵化，尚未形成规模闭环。 华星是基本盘；电子是品牌出海；中环是第二增长曲线，还在阵痛失血；半导体材料尚未闭环。 - - - - - 电视业务和面板业务是上下游关系，看上去十分接近，但管理方式、经营逻辑、战略洞察完全不一样。 双子合在一起，两个都不自在。资本市场也看不清楚企业的战略愿景，是传统家电企业，还是高科技领域的半导体显示技术企业。给集团的估值带来多元化折价。估值低又会束缚华星补充、优化资本结构的能力。 - - - - - 资本市场最终认同了TCL 的重组逻辑。TCL 科技和TCL电子的市值均上升超90%，远超同期大盘综指30%多的涨幅，估值水平也逐步改善（2017年“4·12讲话”到2020年年底）。’少屏’ 之困经由华星、京东方等持续努力，已经天堑变通途。 - - - - - 继智能终端和显示两大业务板块后，公司借着收购中环的契机，进军半导体光伏及半导体材料业务。 TCL海外制造体系，将赋能并加速中环全球本土化的业务布局。同时，中环在前沿技术研发等方面，可以反哺TCL母体的综合竞争力。这是华星后，又一增长曲线。

读完10小时，45分钟，2021.11.6于上海。推荐，李东生是位优秀的企业家，虽然目前tcl还没有达到华为、美的的高度，但是他依然不失为一位优秀的企业家，几度沉浮，重生鹰飞，不失大将之风，他崇拜的人是曾国藩，确实曾国藩论聪明不若左宗棠，做官不如李鸿章，但是其为臣之忠谋，修身之决绝，家门之敦敦，无人处之右。事实上李东生就是这样一个优秀的企业家，有大错，有坚持，从1982年坚持到现在，依然活跃在实业，也是一个标本性企业家。我们那些生意人，商人，老板，你们的社会责任，担当在哪里？来读读吧。

因为现在身处光伏行业，想了解中环特地来看了收购它的TCL，没想到TCL作为制造业已然成了中国的标杆企业，在全球也有很大的知名度和影响力，李东生确实是了不起的企业家，。

TCL创立40周年官方授权作品。李东生40年管理思想精华和心路历程，秦朔团队2021新商业文明观察成果 中国工业制造业转型及全球化创新样本 一群敢梦敢为的变革者，一部百折不回的征战史。展现全球化浪潮中的中国力量与企业家精神。

本书主要讲了TCL的发展历程，主要分为三大步： 1. TCL创立到2004年左右，TCL飞速发展，彩电、手机等都非常火爆，不过收购了汤姆逊、阿尔卡特之后，彩电、手机业务变差，被收购业务亏损严重，TCL开始有生存危机； 2. TCL利用3年时间扭亏，彩电业务走国际化，越南、波兰、墨西哥、巴西工厂的创立，都非常出色，为美国定制了厚但是耐用的产品、为欧洲定制了前卫的产品、为国人定制了软硬结合的产品，TCL已经实现了真正意义上的国际化。 3. 投资华星光电（半导体现实）、投资半导体、光伏等，给自己找到了第二条曲线；夯实了技术+制造之路。尤其是2020年并购三星苏州，整个过程都很顺畅，也说明了TCL和三星等国际大厂是可以想比拟的。从制造业走上了高端制造+扎实技术之路。 每个行业也都会一直在变革。IBM开始是做打孔机的，后来做大型机，再到PC，再到软件和服务。TCL也从彩电走向半导体+光伏之路。 每个企业也都有盲目扩张，活不下去的时候，TCL经历了惨重的国际化并购教训之后，后来投资也都稳重，一步一个脚印。 还有就是模式的变化，开始简单粗暴，扩大生产，变革为精益制造+国际化，后来聚焦主业，尤其是发挥个人的主观能动性就非常出色出彩了。最典型的是，TCL占某子公司80%的份额，后来让管理层收购后，TCL只占20%的份额后每年分的利润却高过了当时80%份额的时候。 整本书不错，值得一读。

TCL品牌名来源初探 此类为企业家立传的书大多一般，如果是企业员工的话还可以用此书揣摩上意，对一般读者来说根本不值一读。 不过，我倒是想聊聊TCL这个略显怪异的品牌名由来，当然是一家之言，供君一笑。 如今，TCL宣传其TCL代表的是The Creative Life，初听是不是挺像一回事的？其实，在90年代末期，TCL官方宣传的意思是Today China’s Lion，一个略有些中式英语的怪异组合。由此可以证明，是先有了TCL这个品牌名再想着如何选择词组解释的。 我个人认为，这个品牌名应该是来源于英语中一个著名的短语简写，TLC, tender loving care. 上世纪末，欧美日韩的产品就代表着潮流以及质量，所以，很多国产品牌就故意起个洋名碰瓷。别笑，当年这一招很管用，TCL还借此出口到越南等南亚市场，当地人以为这是类似于NEC，LG的日韩品牌就无脑选择，TCL也乐得装糊涂，算是轶事一桩。 不过，TCL的发展很一般，随着家电红利的消失，TCL也成了一个小品牌，再也不复当年了。而且，他家的产品质量实在让人一言难尽，有个十几年前的老梗，为什么叫TCL? 因为产品做的太，差，了！ 不是我尖酸刻薄，李东生是我的大学校友，也是我大学时的偶像。直到后来了解了李和TCL的全貌后，才发现自己当年真的是，Naive, sometimes too simple.

TCL是个伟大的企业，李东升是个值得我们敬重的企业家。 TCL一路走来，经历风风雨雨，由于李总的坚持和各级政府的支持，以及TCL还算不错的企业文化和团队，在加上中国产业的快速发展，截至目前还算风雨彩虹，而且依然具有动力。华星光电开辟的第二曲线，天津中环的第三条曲线，都将让TCL浴火重生，期待TCL越来越好。 ①伟大的企业都是时代的产物。没有过去二三十年，中国电子行业的突飞猛进，就没有今天的TCL。 ②李东生先生是一个驾驭资本的高手。无论从哪个方面来衡量，除开资本的加持TCL的表现都算一般。不管是电话机、还是电视机、亦或是 TCL参与的白色家电和手机等业务，他们做得都不算出彩。但借助资本的力量和超长的耐力，TCL都曾经存在过，有时候还能夺得冠军，尽管很多时候都是昙花一现。 ③ TCL是政商关系处理的典范。无论是TCL跟惠州市政府的关系、还是跟深圳市政府的关系、包括武汉政府的关系都处理得很好。李东生所开创的所有的事业，基本上都离不开政府的影子。 ④ TCL在多元化的道路上走得太远，而且吃亏太多。和中国的其他的大企业一样，这并不是一种值得学习的东西。伟大的企业最重要的是做好战略，而做好战略的前提是确定不做什么。 TCL作为一个品牌，在大众的心目中，除了是一个电视机公司之外，其他的存在感都是很低的。不得不说这是一种失败。 无论如何，我们还是祝愿TCL能够做得越来越好。 这本书写的并不好，很像是一笔流水账，很难打动人。

“第二曲线”所代表的,就是企业持续增长新业务布局的起点和落点。要让寻找第二增长曲线这件事融入到企业的血液中,成为肌肉记忆,这才是企业能够走向基业长青的康庄大道,这也是TCL保持常青的秘诀。