华为数字化转型：企业持续有效增长的新引擎

《华为数字化转型：企业持续有效增长的新引擎》深度书评 《华为数字化转型：企业持续有效增长的新引擎》是由华为公司原首席信息官（CIO）周良军与华为公司原中国区规划咨询总监邓斌合著的实战派力作。该书深度剖析了华为20余年数字化转型和管理变革的实践经验，以方法论的形式向读者逐一解密，为当代企业数字化转型提供了有益的借鉴。 该书分为上下两大篇章。上篇主要阐述了华为数字化转型之道，具体涵盖战略力、数字领导力和变革力三个方面。战略力强调将数字化转型提升到企业发展战略的高度，明确数字化不仅是技术革新，更是企业发展的重要驱动力。数字领导力则代表了一种新的领导范式，要求企业领导者具备数字思维，引领企业走向数字化未来。变革力则体现了企业在数字化转型过程中所需的勇气和决心，以及面对挑战时的应变能力。 下篇则详细揭秘了华为数字化转型之术，即流程驱动、数据驱动和智能驱动。流程驱动关注的是企业生产经营和办事议事流程的数字化，通过数字技术将企业的真实情况复制到数字世界中，实现流程的优化和再造。数据驱动则强调基于数据驱动决策的数字化经营，包括数据支持下的基本决策和业务洞察。智能驱动则是在流程驱动和数据驱动的基础上，依托人工智能、5G、云计算、物联网、大数据分析等前沿技术，实现数字化转型的进阶目标。 该书的两位作者资历深厚，周良军作为华为首批“蓝血十杰”之一，在华为任职18年，亲历了华为的数字化转型历程。邓斌则在华为任职11年，长期研究华为管理之道，授课500余场，是研究华为、学习华为的资深领路人。他们的专业背景和实战经验使得该书的内容既具有理论深度，又具备实践指导意义。 书中通过丰富的案例和生动的场景描绘，让读者能够身临其境地感受华为数字化转型的艰辛与成就。例如，书中详细介绍了华为在数字化转型过程中所面临的种种挑战，如业务人员内心的不愿意转变、技术难题的攻克、组织架构的调整等。同时，也展现了华为在应对这些挑战时所采取的策略和措施，如通过培训提升员工的数字素养、引入外部专家团队进行咨询和指导、优化组织架构以适应数字化转型的需求等。 值得一提的是，该书并没有停留在对华为数字化转型实践的简单描述上，而是进一步提炼出了数字化转型的钻石模型。该模型将数字化转型的“道”与“术”相结合，道为基，承载着其上的一切，是认识观和方法论；术为实，践行“法”“规则”的实践活动，是认知的现实反馈。具体而言，数字化转型之道包括战略力、数字领导力和变革力，而数字化转型之术则包括流程驱动、数据驱动和智能驱动。这一模型的提出，为企业数字化转型提供了清晰的框架和路径。 在阅读该书的过程中，我深刻感受到了华为在数字化转型方面的决心和执行力。华为将数字化转型视为企业发展的重要战略，不仅投入了大量的资源和人力，还从组织架构、企业文化等方面进行了全面的变革。这种全方位的转型不仅提升了华为的竞争力，也为其他企业提供了宝贵的经验。 此外，该书还强调了数字化转型过程中的一些关键要素。例如，书中提到数字化转型最难的不在技术，而在于思维和方法。很多企业在进行数字化转型时，往往过于关注技术的先进性，而忽视了思维模式的转变和管理方式的创新。华为则在这方面做得很好，它注重培养员工的数字思维，鼓励员工积极参与数字化转型的过程，从而形成了良好的转型氛围。 另外，书中还提到了数字化转型需要企业高层的高度参与和全力支持。高层领导的决策和推动对于数字化转型的成功至关重要。华为在数字化转型过程中，高层领导不仅亲自参与决策和规划，还积极投身到转型的实践中去，为员工树立了榜样。这种自上而下的推动方式，使得华为的数字化转型能够顺利推进并取得显著成效。 总的来说，《华为数字化转型：企业持续有效增长的新引擎》是一本值得一读的实战派力作。该书不仅深度剖析了华为数字化转型的实践经验，还提炼出了数字化转型的钻石模型，为企业数字化转型提供了清晰的框架和路径。通过阅读该书，读者可以深入了解华为在数字化转型方面的成功经验和做法，从而为自己的企业转型提供有益的借鉴和启示。同时，该书也强调了数字化转型过程中的一些关键要素和成功因素，对于指导企业顺利进行数字化转型具有重要的实践意义。无论是对于正在进行数字化转型的企业，还是对于想要了解数字化转型的企业来说，该书都具有很高的参考价值。

#小曾曾读书笔记#《华为数字化转型》，作者周良军、邓斌，从华为数字化转型的实际经验出发，总结出了“道”的“三力”和“术”的“三驱动”，构成“钻石模型”。 从规则的确定性，来应对变化的不确定性，可以说是一家企业具有反脆弱性的重要标志之一。 模型具体具体为： 战略力：由上而下达成一致的战略共识，即企业的数字化过程需要长期主义；数字领导力：革管理者自己的命（中高层走在数字化转型的最前沿）+以练代培（不断学习和实践）；变革力：从体系、架构、制度多方面，要以客户为中心，统一变革管理体系；流程驱动：以客户为中心的端到端业务管理体系变革，以终为始的流程数字化建设；数据驱动：实现基于数据和事实进行科学管理，表现为数出一孔、经营数据可追溯、经营预测可信赖；智能驱动：业务流程场景智能、业务管理决策智能、人际协作智能。 华为作为一家非数字原生企业，其对自身的理解是： 数字化企业是具备连接、在线、共享、智能4大关键特征的企业。 钻石模型也是基于这个定义而来。而其提出的ROADS模型，也引起了业界的不小震动，其本质就是来自于互联网的“以用户为核心”。 而一家公司的优秀之处，永远离不开其优秀的管理，华为秉承的管理之道，可用几个关键词总结： 在学习别人时：先僵化、再固化、后优化；在要求自己时：开放、妥协、灰度。如果用一个词来总结华为的管理，“灰度”这个词恰如其分。 很有意思。 本书毕竟出自公司内部员工总结，处处体现出作为核心的任正非的发言，简洁，很有力量，令人振聋发聩。 除此之外，还引用了华为在具体部门和流程上实操数字化转型的具体事例，供读者进行对比参考。 全书可读性：优；实操性：良。 最后，梳理本书的一些经典观点： 1、成功的数字化应该包括两个关键共享服务：共性业务的平台化和服务化，数据的资产化和业务的可视化，从而推动企业在管理上朝着平台型组织转变。 2、数字化企业是具备连接、在线、共享、智能4大关键特征的企业。 连接：在基础层面互联互通、打通内外部连接。一是在企业内部实现了人与人、物与物、人与物、人与组织的全连接；一是在企业之间实现了与企业员工、客户、合作伙伴、供应商、外部数据空间的连接。在线：实现业务在线（手工模式转化为自动模式，线下转到线上）和组织在线（企业在线协同平台，实现24小时在线服务）。共享：共性业务的平台化和服务化，数据的资产化和业务的可视化。智能：业务流程场景智能、业务管理决策智能和人际协作智能。3、战略共识来自对数字化的认知，认知深度决定战略高度，需要得到管理层的一致认可方可实施。战略共识包括三个方面： 对数字化转型紧迫性和本质的共识：数字化对准的是业务，不是技术本身；对数字化转型“行动三问”的共识：自身定位、发展方向、战略目标（我是谁、从哪里来、到哪里去）；对数字化转型艰巨性、长期性和复杂性的共识：耐心，长期主义。4、持续变革的主动性、数字技术的敏锐性、数字化转 型的行动力是新兴数字领导力的三大核心因素。 5、华为不追求数字化组织的卓越，而是要通过数字化追求业务的卓越。华为的潜力在管理，管理的重要工具是IT，流程IT是为作战服务的。 6、华为始终信仰的是“惶者生存”。只有坚持自我批判，数字化转型才能有肥沃的管理改进土壤。 7、“开放、妥协、灰度”是华为文化和任正非经营哲学的精髓，开放向一切人学习。妥协既是一种让步的艺术，也是一种美德，依据不同的时空做出审时度势的正确决策，使各种影响发展的要素在一定时期内达到和谐；这种和谐形成的过程即妥协，和谐形成的结果即灰度。 8、数字领导力除了包括普遍意义上的明道、取势、优术、树人等通用领导力要素，还需要增加数字化时代的一些新能力要素。现数字领导力还包括以下3个要素：持续变革的主动性、数字技术的敏锐性和数字化转型的行动力。 9、华为聘请顾问培养领导力的经验，有如下3点值得借鉴： 高层投入；归零心态；持之以恒。10、塑造强大的数字文化，需要在如下三个方面下功夫。 第一方面：“自我批判”的危机意识；第二方面：“开放、妥协、灰度”的变革意识；第三方面：“尊重流程、尊重数据”的管理意识。11、变革的本质是利益再分配，是涉及所有利益干系人的责权利的重大改变。任何转型变革都会给组织、干部、员工带来不适应性和不确定性，从而导致工作效率下降。 12、华为的流程驱动数字化转型，就是坚持“主干简洁、末端灵活”的建设思路，坚持在主干流程上对流程和数字化进行系统性梳理，坚持让具有全局观的干部主导变革，坚持“统一规划、分步实施”的总体策略。 13、华为流程管理长效机制“三板斧”：建立流程责任体系；推行闭环的流程管理和运营制度；实施产品化、版本化的流程和IT应用优化模式。 14、华为的ROADS用户体验模型： Real-Time指的是有足够的带宽，零等待；On-Demand指的是可以随心所欲地使用你所需要的各种业务；All online指的是一切都是永远在线，所有的设备永远在线、业务永远在线；DIY，自己定义业务，自己定义应用，自己定义网络诉求；Social，顾名思义，大家会应用社交网络进行分享。15、关于数字化转型的重要的四个思考： 思考一：正在进行数字化转型的企业要解决好数字化领域的“熵增”难题；思考二：要避免陷入“一切皆可数字化”的过度超前思维；思考三：所有企业都要为物联网和智能时代做好准备；思考四：数字化转型是没有终点、无止境但必须走的升华旅程，要采取坚决的行动，让数字化真正发挥效力，实现更大的商业成功。

本书总结了华为数字化转型之道和术。 首先，总结了什么是数字化企业，并为数字化转型提出一个目标。作者认为数字化企业具有明显的4个特征：连接、在线、共享、智能。连接是基础，要在基础层面互联互通、打通企业内外部连接，在企业内部实现了人与人、物与物、人与物、人与组织的全连接，在企业之间实现了与企业员工、客户、合作伙伴、供应商、外部数据空间的连接；在线是在连接的基础上，通过业务流程化和流程数字化，实现业务在线、组织在线；共享是要实现共性业务的平台化和服务化以及数据的资产化和业务的可视化；智能是建立在大数据和人工智能基础上的运营全面智能化，是企业具备“连接”“共享”“在线”特征之后的延伸，是企业数字化转型的高阶目标。 对于数字化转型的目标，作者提出数字化转型的目的不是数字化本身，而是企业的业务战略和企业自身的卓越运营。为客户提供更敏捷、高效、低成本的优质服务和产品创新在任何时候都是经营企业的根本。 其次，如何实现数字化转型，作者提出一个“钻石”模型，该模型涵盖了数字化转型的道和术，数字化转型的道主要是指战略力、数字领导力、变革力，数字化转型的术主要是指流程驱动、数据驱动、智能驱动。 战略力强调数字化转型是一把手工程，更是企业上下要凝聚成共识；数字化转型的本质不是技术转型，而是端到端的业务转型，是管理变革工程；数字化战略落地的基础是“共识”，战略共识来自对数字化的认知，认知深度决定战略高度；数字化转型必须坚持长期主义。 数字领导力强调持续变革的主动性、数字技术的敏锐性、数字化转 型的行动力是新兴数字领导力的三大核心因素；坚持引进与对标，以外部优秀管理实践为引领，对标开放学习，强化企业的数字化赋能；具有数字化核心能力的数字化组织，是数字领导力可持续提升和向下承接的关键支撑。 变革力指出变革的本质是利益再分配，是涉及所有利益干系人的责权利的重大改变，任何转型变革都会给组织、干部、员工带来不适应性和不确定性；激发认同感是变革管理的关键，也是变革成功的基础；必须有统一的变革规划和企业架构，将变革目标对准业务需求，做好架构和需求管理，以标准化、模块化、版本化的企业架构支撑业务数字化需求的变化。 流程驱动是指流程驱动数字化转型，其本质是以客户为中心的端到端业务管理体系变革，是以终为始的流程数字化建设。其目标只有两个：一是多打粮食；二是增加土壤肥力；流程驱动数字化转型的三个关键词是聚焦业务、端到端全局视角、与变革紧密结合。 数据驱动是指数据驱动数字化转型，其本质是实现基于数据和事实进行科学管理，表现为数出一孔、经营数据可追溯、经营预测可信赖；基于数据和事实进行管理的基础是实现全流程业务数据的完整、实时、准确、共享、可视，能够支撑业务的基本决策分析和业务洞察；打造业务的共享服务平台，实现业务服务化和数据共享化，走向平台型企业管理模式，是数据驱动数字化转型的关键价值所在，是数字化升华的必然结果。 智能驱动是企业数字化转型的终极目标，是成为万物互联的智能化企业；人工智能、5G、云计算、物联网等前沿数字化技术获得广泛应用，数字化不再是点状数字化，而逐步变成全面感知的“数字孪生”；企业智能化，是数字化转型的高阶目标。智能的存在是为了支撑企业的运营效率，而运营效率主要体现在以下3个方面：流程效率、决策效率、人的效率。因此，华为当前在智能驱动数字化转型实践上主要聚焦于以下3个方面：业务流程场景智能、业务管理决策智能、人际协作智能。 最后，作者提出了新场景下数字华转型的思考：提出正在进行数字化转型的企业要解决好数字化领域的“熵增”难题；要避免陷入“一切皆可数字化”的过度超前思维；所有企业都要为物联网和智能时代做好准备。 作者着重强调：数字化转型是没有终点、无止境但必须走的升华旅程，要采取坚决的行动，让数字化真正发挥效力，实现更大的商业成功。

省流：华为数字化转型 1.什么是数字化企业 具备连接、在线、共享、智能4大关键特征的企业，可称为“数字化企业”。 2数字化转型的目的 数字化转型的目的不是数字化本身，而是企业的业务战略和企业自身的卓越运营。为客户提供更敏捷、高效、低成本的优质服务和产品创新在任何时候都是经营企业的根本。 数字化转型的本质不是技术转型，而是端到端的业务转型，是管理变革工程。 3华为数字化转型模型 数字领导力，变革力，战略力，三力”解码数字化转型之“道”，勾勒出基于实践的数字化转型方法和规则；流程驱动，业务驱动，智能驱动，用“三驱”阐述数字化转型之“术”，让读者了解华为数字化转型的关键行动以及实践中的经验教训。 战略力：企业需要依靠战略力，建立数字化转型的共同目标和共享愿景，将数字化转型从领导想做、个别部门要做，变成企业必须做、大家一起做的共同战略。 变革力：本质是对人的行为重塑，用规范化的制度管理数字化转型的执行落地过程。 有了正确的方向和定位（战略力），有了企业领导者拥抱时代的新型领导力（数字领导力），有了变革管理机制的有效运作（变革力），企业就掌握了数字化转型的基本规律。 掌握数字化基本概念、目的，再加个钻石模型、三力三驱，就解决了what why how的问题。后面呢这书是试读，要花钱，腾讯开始抠抠索索了，遂退出，无憾。

做数字化转型2年多的时间看到这本书其实还是比较惊喜的，书中描述的内容跟我所做的事情方向大体一致，但华为是从顶层设计开始，所以很多问题看起来变革顺理成章。我这边是从中层开始，流程，数据，人的协作变革起来会难一些。 不过也特别感谢这本书，然后我找到了很多的共鸣，特别是最后数字化转型的误区确实写的很好，也是我们面对深水区的很多问题所在。

前半部讲道：一把手工程 下半部讲述：流程驱动，数字驱动，全面智能。 启示：1、华为的数字化转型是从全面流程在线起步，引入沉淀优秀管理实践的软件包，经过削足适履的阵痛期，建立起现代管理制度和模式。这个对于很多企业来说，一开始就输在起跑线线上了。我们总是太多强调特殊性和差异性，缺乏刀刃向内的勇气和决心，总是让系统去迁就管理的个性化（背后其实是管理的惰性和任性），所以国内的软件公司无法做出优秀的管理软件，自主研发的软件更是一出生就会先天不足。系统的问题本质上是管理的问题。采用国外套装软件，其实是倒逼国内企业向国外先进管理看齐，但是技术部门往往追求所谓自主研发，而忘了初心使命。这个时候就体现出IT战略的领导力。数字化也好，信息化也好，是为了多打粮食，不是为了秀肌肉💪。 2、华为的流程驱动，不是部门墙内的流程，是全业务流程拉通。全流程必须打破业务管理壁垒，这个理念真正落地，就不会存在业务协同的问题。业务部门主导的IT建设，是不可能逾越这个障碍。推动业务拉通，是决策层的职责，不能简单交给技术部门。 3、智能的三个层次：流程智能（数据智能在线自动化）、管理决策智能（分析，预测）、最后是全面智能（智慧企业）。 如果第一部流程拉通都做不了，如何进入后面步骤？华为经验不可复制。采用定制化软件开发模式是大多数企业的路径，又该如何设计自己的数字化转型之路？只能摸着石头过河过河了。

前面的总体纲要和自己目前面临的问题可以说如出一致，迫于身体原因，我无法去主导业务，难以将主线牵引到自己身上，于是想了许多种借位的办法去达成一种协同，可事实证明这样的办法是失败的。一个业务主线里，如果主导者不去思考数字化，不去研究数字化，不去从业务流程的根上变革，这件事是无法推进的。 对于大公司而言，这件事在自己的眼里反而相较简单，因为相对完成这件事的物质资源是过剩的，人力资源同样，唯一的点在就是上位者是否有如此的决心。而对于自己所面临的微小企业而言，上位者即便有如此决心，他的认知要提到可以变革这件事的水平，也是极为艰难的，甚至可以说不可能。因为在这里，所面临的是教育资源的缺失，这并不是讲清楚利益链就能带来的改变，而是明知此路是对的，却不可避免的身处迷雾中。同样的也因为资源的短缺，时间，物质，精力，实际上对于微小企业而言都是短缺的。 一个既懂业务，又懂数字化，还有能忍受微小企业混沌情况，在极度匮乏的资源条件下去达成数字化，变革业务流程。我真想象不到自己当年的一腔热血是在向着不可能宣战么，可越来越深入的自己也越来越意识到这件事的可行性。市面上的saas企业，大多也只是提供一种信息化工具，但是AI的出现，似乎开始让人们可以提供一种即时的咨询工具，因为数字化的本质就是流程管理的重构，根本节点在于重新塑造企业管理的格局和情况。 一如起初的自己会以为问题其实就是工具，技术。我想这也是许多小老板的心思，对于这件事的认知无非是买个系统，上个系统。但这么多尝试过来了，自己在某个群里遇见一位saas多年经验的业务专家，也算是点醒了自己，在欧美，大的管理软件，其本质上，业务核心人员，系统构建人员，甲方和乙方可能所代表的理念都是同一批人。咨询人员才是真正的主导核心，而他们往往也是各大企业的业务精英，高层代表，在咨询企业，saas企业，对应的客户企业流转的都是同一批人。 西方依靠着掠夺所产生的原始积累，对抗了过分的内卷情况，占据全球市场所稳定发展出来的管理体系，语言体系，其中所代表的标准化逻辑也是而今中国大多企业的大难点。也是我所面临的大难点，人和人之间所共用的体系并不相通，现在自己所有的工作都是如何把这些语言翻译成对方理解的情景，而后推进工作。

华为是实体企业数字化转型的最佳实践，没有之一。 刚好我也在写一个关于数字化转型的系列，春节期间通读了这本书，很欣喜的发现与作者很多观点都出奇的一致，虽然今天很多实体企业再启动数字化转型，在器甚至术的层面可以走出自己的路径，但无疑从道来看只有华为这一条了。 所以无论是实体企业CIO/CDO，还是想要启动数字化转型的一把手，本书推荐阅读

中国的优良企业，还是有很多值得学习的地方。华为的管理模式非常好。值得二刷。

这本书分两篇，上篇讲华为数字化转型之道：三力，分别是战略力、数字领导力、变革力；下篇讲数字化转型之术：三个驱动，分别是流程驱动、数据驱动、智能驱动。上篇从道的角度讲了华为在数字化转型中经历的变革，其中老板任正非的坚持和思想帮助华为度过了一个个的坎。这其中，引入IBM引起全公司管理的不适应是第一个坎，在应用过程中为了流程而流程又是另外一个坎，后面流程比较完善了之后任正非又开始流程优化，炸掉流程又是一个坎。到现在各方面都比较成熟了之后，任正非又提出了要适度改变成熟的现状，又是一个坎。任正非的管理思想可以说是非常鞭辟入里，从他提出的适度灰度，到华为的冬天，这些是华为在成为万亿全球企业的中国经验、中国实践。