变革加速器：构建灵活的战略以适应快速变化的世界

一、 管理驱动的层级组织的局限 跨部门沟通难以快速和高效进行。同样，信息自上而下，以及自下而上传递都很困难。领导者发现，政策、规则、程序，甚至是那些明白人，都变成了战略执行速度的障碍。部分原因是政治性和社会性的：人们常常不愿意在缺乏上级支持的情况下去捕捉机会。部分是源于人性：人们习惯旧有思维，害怕承担风险，失去权力和声誉。 二、 以双元驱动系统把握新机会 （一） 双元驱动系统的结构 双元驱动系统的基本结构不言自明：一边是层级组织，另一边是网络组织。 这个结构是动态的：战略性变革活动和子项目根据需要进行组合或解散。随着时间的变化，虽然典型的层级组织并没有太大的改变，但网络组织会始终不断、毫不费力地发生变化。 （二） 双元驱动系统的原理 一个运转良好的双元驱动系统有几个基本的指导原则： ·由来自组织各个层级的很多人来推动重大的变革，而不再是少数被任命的负责人。 ·一种“我想做”而非“我不得不做”的心态。 ·以头脑和心灵双重驱动行动，而非仅仅是头脑驱动。 ·更多的领导，而非更多的管理。 ·层级组织与网络组织之间的不可分割的合作关系，而非单方面地发展层级组织。 （三）八个加速器 1.围绕重大机遇建立紧迫感。第一加速器是围绕组织所面临的重大机遇，尽可能激发更多的人建立和维持强烈的紧迫感。 2.组建和完善领导团队。第二加速器是利用高度统一的紧迫感建立起网络组织的核心团队，然后帮助其演化为更强大、更完善的形式。 3.设计变革愿景与战略性变革活动。第三加速器让领导团队明确一个匹配重大战略机遇的愿景，并选择能够推动组织快速、敏捷地迈向未来愿景的战略性变革活动。 4.征召志愿者。在第四加速器中，领导团队以及其他希望提供帮助的人，广泛传播关于变革愿景和战略性变革活动的信息，吸引大众支持变革活动。 5.排除障碍，促进行动。在第五加速器中，每个在网络组织的某一边起支持作用的人都快速行动，以实施战略性变革活动，并找到新的具有战略相关性的变革活动。 6.创造或庆祝短期胜利。第六加速器是指，网络组织中的每个人帮助创造持续的与战略相关的胜利，不管是大的胜利，还是小的胜利。这些胜利及其庆祝可以带来巨大的心理能量，对于建立和维持双元驱动系统有关键性的作用。 7.维持加速。第七加速器是保持整个系统继续前进，尽管在获得一两次胜利之后就松懈下来是人之常情。 8.变革的制度化。第八加速器帮助将胜利制度化，把它们整合到层级组织的流程、系统、程序和行为中。 三、领导方式的变化 （一）管理不是领导 管理是通过一组众所周知的流程，帮助组织产出可靠、有效以及可预见的结果。这些流程包括计划、预算、结构组织、人员配置，制定政策和流程，衡量员工业绩，并在没有达成计划目标时进行问题分析与解决。 领导是设定方向，创建愿景，激励人们想要为实现这个愿景而奋斗，并通过有效的战略激励人们满怀激情、行动迅速地去奋斗。领导最基本的含义是动员人们追求更加美好的未来。 （二）组织的生命周期 在企业发展的早期，很少会谈到组织结构图。出于发展的需要，企业开始补充建立最基本的管理结构和流程。这时候，层级组织开始出现，在初期还是非常扁平的，甚至通常没有清晰的工作描述。 但是在成功的组织中，创新项目带来的活力、得到授权的人体现出来的领导力以及跨部门工作的敏捷性，全都保存完好。层级组织和网络组织同时运转并有机联系在一起。 如果一个企业持续繁荣，其对运营的要求会相应地提高，整个管理层级组织会不断发展壮大。企业会建立更多的流程。在一段时间内，网络组织本身也会发展壮大，越来越多新加入的员工在各种项目中发挥才能，帮助企业把握更多的机会，并保持敏捷性。 层级组织发展壮大，而网络组织步步萎缩，到了某个节点，这个组织就发展成了我们所熟悉的那种现代组织，从外表、感受和运营上都具备了成熟企业的特征。 四、 实施中的五个原则和八个加速器 （一）五个原则 原则一：你需要大量增加参与制订和执行战略变革计划的人数。 原则二：人们是出于自愿。 网络组织中经过检验的原则三是：如果人们感到推动变革的任务是合理的，他们会自愿地想要做这件事，哪怕没有外在利益的激励，也愿意承担额外的工作；如果他们对这项工作有发自内心的热情，他们的这种意愿会更强。有了这种热情，人们将做出超乎想象的成就，而且不需要增加更多的成本。 原则四：领导力，领导力，领导力。最后，戴维森还了解到，加速需要两个系统同时运转，它们必须结合为有机的整体。这一点不言而喻，是一个关键性的第五原则 （二）八个加速器 加速器1：围绕重大机遇建立紧迫感。 加速器2：组建和完善领导团队。 加速器3：设计变革愿景与战略性变革活动。 加速器4和5：征召志愿者，推动变革措施。 加速器6~8：胜利，胜利，更多的胜利。 五、以身作则，坚持不懈地树立紧迫感。 六、重大机会：抓住市场机会，提出变革远景、制定战略措施。

加速器五个原则： 原则一：需要大量增加参与制订和执行战略变革计划的人数。 原则二：人们是出于自愿。 原则三：如果人们感到推动变革的任务是合理的，他们会自愿地想要做这件事，哪怕没有外在利益的激励，也愿意承担额外的工作；如果他们对这项工作有发自内心的热情，他们的这种意愿会更强。有了这种热情，人们将做出超乎想象的成就，而且不需要增加更多的成本。 原则四：领导力，领导力，领导力。 原则五：战略加速器网络要真正有效，必须与管理驱动的层级组织无缝对接，有机结合。

前几本科特的书也都看了，这本是专门针对数字化改革的企业。最受启发的概念是‘企业生命周期’和‘双元驱动模型’。看到传统层级结构会吃掉创新网络的时候，几乎泪目，企业的真实写照，变革推行者的血泪史。