组织的力量：增长的隐性曲线

纯阳书评第583期《组织的力量》 企业如何做到基业长青？很多人给出了自己的看法和理念。30年的时间已经证伪了詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯的观点，那些秘诀充其量只是幸存者偏差者身上的特点。相对于前者，汉迪的第二曲线更符合逻辑，也更有说服力，毕竟企业无论具有多么优秀的特点都没有企业能够不断开展起新的赚钱业务更有利一些，如果有利可图的新旧业务恰好又能够像前后相继的两个S曲线一样首尾衔接，那么基业何愁不能常青？！于是问题来了，企业如何践行第二曲线理论，如何做到有利可图的新旧业务完美相接？ 本书就要回答这个问题，尝试从组织的力量这个角度找到基业常青的圣杯，具体内容如下： 第一、提出组织的力量是找到第二曲线的暗线 企业要想形成新旧业务首尾相连的美好局面，做到在当前业务好处吃尽之时，钱景可期的新业务刚好可以接力发力，需要有能力干好三件事儿，一是能准确判断旧业务的发展阶段和轨迹，知道什么时候旧业务要完；二是能准确判断什么是有钱途的新业务，在众多方向中准确找出它，三是选对了方向，还能在需要的时候刚好做起来，成功接棒旧业务成为新主力业务。要干好这三件事儿，显然需要真正的技术。 本书认为这样的技术来自于组织的力量，如果说新旧业务的接力是第二曲线的明线，那么有能力办成这个事儿的是暗线，这条暗线来自于组织的力量，或者就是组织的力量。具体来说这种组织的力量包括三个要素，分别是文化、人才和机制，说得简单一点，就是组织要想实现业务的第二曲线，那么就需要支撑这种目标实现的变革文化，需要能够实现这种新旧业务接续的人才，需要完成这种业务衔接的组织机制。 显然，从逻辑上来讲，以上任何一个表述都是对的，因为如果企业没有在做好主业的同时，着力遴选新的方向并下注的思路，没有开放的文化，那么企业根本不会有行动的机会，如果企业没有开展新业务的人才，那么企业根本不会有行动的能力，如果企业没有配套的机制，那么企业根本不会有成功的可能。 所以从构建第二曲线的角度来讲，作者从组织的力量去挖掘原因，并一口气将成功因素归结为三个要素是貌似顺滑的。 第二、组织的力量从本质上看没有离开必要性范畴 从追求第二曲线的目标来看，组织的力量始终没有离开必要性的范畴，尚无法进入充分性的领地。让我们还是回到前文所讲的那三件事儿，假设我们文化是匹配的，人才是OK的，机制也是到位的，但是还是无法保证第二曲线的圆满建立，因为我们无法保证我们下注的新业务是前景可观的，因为这种业务有可能被市场证伪；即使这种业务被市场证明OK，但是无法保证我们可以在市场中胜出；即使运气很好胜出了，也未必有足够的体量能够支撑的起新旧业务的接力。所以组织力量终归到底是成功的必要性，其质量提升也只能是帮助提升成功的可能性，但是不会真正成为一剂灵丹妙药。 综上所述，组织的力量并不能解决基业常青的问题，只能帮助企业强身健体。 ​

某网红餐饮品牌快速扩张后陷入管理混乱，新店开一家亏一家。这种业务增长掩盖组织问题的陷阱，正是张丽俊在《组织的力量》中揭示的本质——当企业沉迷于显性增长，该如何唤醒隐性能力的觉醒？ 张丽俊在《组织的力量》中提出，企业增长存在显性业务曲线与隐性能力曲线的非线性关系。组织发展的关键在于把握时间差、因果反转、阈值效应三重规律，通过动态校准目标拆解、灵活运用管理工具、平衡增长与健康，实现隐性能力托举显性增长的良性循环。 一、隐性曲线：组织进化的地下根系 隐性能力是组织的地下根系，显性增长只是地面枝叶。 张丽俊揭示，组织存在时间差-因果反转-阈值效应三重规律：隐性能力建设先于业务爆发，达到临界点后反成增长支撑。这种非线性关系决定了组织发展的阶梯式特征，优秀企业往往在业务平稳期提前播种能力建设。 华为早期斥资引入IBM流程体系，当时拖累短期利润却为全球化奠基；某网红餐饮品牌盲目扩张导致供应链崩塌，印证了隐性能力滞后的代价。 这与老子"有之以为利，无之以为用"思想相契合。隐性能力如同容器空间，决定了显性业务的承载上限，暴露了无形支撑有形的东方智慧。 隐性曲线的本质是组织的暗线托举。就像华为提前布局流程体系，看似牺牲短期利润，实则为后来的爆发积蓄能量。这种先播种后收割的时间差，正是组织作为活系统的特性——不是简单的线性增长，而是存在阈值突破后的跨越式发展。 隐性曲线是组织的地下根系，决定了显性增长的可持续性。忽视能力建设的短视，终将导致业务增长的昙花一现。 二、战略执行：从方向到动作的转化艺术 战略落地难，难在方向与动作的断层。 张丽俊指出，战略执行失效源于目标拆解假大空、工具误用、缺乏动态校准。OKR与KPI的本质区别在于拉着跑与推着走，前者适合创新业务，后者适合成熟业务，二者错位将导致执行脱节。 某企业将提升客户满意度拆解为好好沟通，结果沦为口号；某新业务套用KPI导致急功近利，印证了目标拆解与工具适配的重要性。 这与王阳明知行合一理论相呼应。战略执行需要知（方向）与行（动作）的统一，暴露了理论与实践割裂的管理困境。 战略落地的关键在于动作颗粒度。就像将提升满意度拆解为24小时响应投诉，每一层目标都需对应具体动作。OKR与KPI的错位使用，本质是混淆了挑战天花板与守住底线的管理逻辑。 战略执行的最后一公里，是从抽象方向到具体动作的转化。动态校准机制的缺失，将导致战略沦为空中楼阁。 三、健康增长：动态适配的平衡法则 组织健康是增长的底盘，而非增长的附属品。 张丽俊强调，增长速度必须与组织消化能力匹配，先生长后治理需算清纠错成本。组织健康度体现在系统进化与人才成长的动态适配，边生长边治理的成本远低于后期补课。 某企业快速扩张导致供应链混乱，纠错成本数倍于初期治理；某公司通过小单元管理+工具包实现团队裂变，印证了消化能力的重要性。 这与《周易》穷则变，变则通思想相契合。组织需在发展中动态调整，暴露了变易与不易的辩证关系。 增长与健康的平衡在于动态适配。就像吃饭不能超过胃的容量，业务扩张必须匹配系统与人才的消化能力。先生长后治理的代价往往高于同步进化，边生长边治理才是更经济的选择。 组织健康度决定增长的质量。忽视健康追求速度，终将陷入做不大或做大后垮掉的怪圈。 结语 张丽俊的智慧告诉我们，组织发展的本质是隐性能力与显性增长的博弈。把握非线性规律，打通战略执行的最后一公里，平衡增长与健康，才能实现组织的持续进化。 就像书中所说：真正的增长，是隐性能力托举显性业务的螺旋上升。你如何看待组织的隐性曲线？欢迎分享你的见解。

与其说是组织的力量，不如说是人的力量。企业的发展离不开组织，但本质是依靠优秀的人才。小企业靠关系，中企业靠制度，大企业看文化。身为管理者亦是组织管理的一份子，所以读到张老师的这本书不免有些激发内心冲突和深度思考。 作为从基层员工一路成长起来的管理干部，或是高层管理者，谈到组织管理，还是战战兢兢，如临薄冰。 书中的好多深入分析和观点我有非常深刻的感同身受，精华部分太多，我只能尝试分享其中一二： 1.一切业务问题本质上都是人的问题，一切企业发展的瓶颈本质上都是组织的发展跟不上业务的发展。 2.创始人的认知边界决定了企业发展的边界。老板要具备三种能力，我觉得主要有三方面的原因：首先，那股永立潮头的企业家精神，愿力很强；其次，战略上永远坚持做难而正确的事，坚持做具有长期价值的事情；最后，组织上永远在升级迭代，给年轻人更多的机会。 3.企业发展要要有能力和土壤让自己的第二曲线在主线业务抵达顶峰之前就找到并去行动和实践。与其说是第二曲线，不如说企业发展替补业务。也可以说第三业务，这里的第二曲线指的是道德经中多的意思。 4.管理的本质是通过管理他人，拿到结果。管理者有四项重要的职责： ·建立个人梦想与组织使命的连接，扣动员工的心灵扳机，激活组织活力。 ·建立事与人的连接，透过事关注人。 ·建立局部与整体的连接，有全局意识，能系统思考。 ·建立现在与未来的连接，关注长期有价值的事情。 5.企业不断壮大的成功实践当中，唯一能被我们复制的，就是组织能力。组织能力提升的隐性曲线，看似不起眼，却是支撑企业持续飞跃、绝处逢生的关键。 6.创业合伙人除了志同道合和能力互补以外，初创期企业在选择合伙人的时候，还要确保所选择的人才能够同时满足以下四个条件。 第一，合伙人需要具备创业精神。 第二，合伙人需要有一定的格局和高度 第三，合伙人要有落地的意愿和能力。 能够手把手地辅导团队，承担起培养员工的职责。 7.一个优秀管理者最重要的职责应该是什么？我认为是“把公司的方向变成你的方向，把你的方向变成员工的目标”，使个人和组织共同发展。管理者是连接组织和个人最重要的载体和桥梁，不能仅仅是传声筒，要把组织“想要的”转化为自己“想要的”，再传递给每个人，这才是管理真正行之有效的前提。 8.岗位辅导和岗位培训只能解决管理中20%的问题。因为每个人处于不同的场景中，需要的辅导也是不同的。新入职的职场新人，技能很弱，但意愿很强，需要辅导业务技能；新晋的主管，业务能力强，管理能力弱，需要管理思维和能力的训练；明星员工容易懈怠，需要辅导的是心态，需要给他更大的舞台，让他挑战更高目标。 9.优秀管理者必备能力：我认为从本质来说，一名优秀的管理者至少应该具备三种能力：业务管理能力、团队管理能力和自我管理能力。 10.销售总监必备技能，五个方面： 第一，团队状态。销售团队的状态是第一位的，同样一支团队，状态好和状态不好完全是两种样子，状态不好的团队再好的流程和方法都没用。我会先从调整状态开始，通过PK（竞争）激发团队的斗志，带团队打一场胜仗。 第二，工作习惯。好的销售团队应该有好的工作习惯，每天早上做什么，晚上做什么，每天拜访哪些客户，我都会让他们规划好。 第三，业务流程。我会制定好业务流程，从获取销售线索，到第一次拜访，再到最后的签单和后期的服务，要求团队严格按照流程执行，并且每天抓过程量，比如客户拜访量。只有过程能带来结果。 第四，业务技能。有了好的习惯和标准的流程，这时候就需要提升销售的技能了，如跟客户沟通的方法策略，解答客户异议的思路等。提升技能的途径有很多，我会先做共性问题的培训，然后做个性化的辅导。 第五，业务工具。最后，好的工具能让销售人员事半功倍，我会尽可能提供便捷的工具，并且监督他们使用，比如CRM、成功客户案例等。 每一层管理者的挑战和要求都不相同：初阶见树木，管好自己这摊业务就可以；中阶见森林，不仅要管好自己这摊，还要和平行部门协同，要有全局视角，要系统思考；高阶见世界，不仅有内部视角，还要有外部视角，洞察商业本质，预测行业发展，不仅要实现内部协同，还要实现外部生态跨界协同。这三层是管理者成长的必经之路，每一位管理者的成长与发展，都逃不开这个路径。 回归管理的初心，还是那十六个字“我说你听，我做你看。你说我听，你做我看。”管理者的终极使命，以终为始，借事修人，借假修真。所谓的“借假修真”：借打好一场仗的假，修追求业绩的真；借取得业绩的假，修团队成长的真；借团队成长的假，修个人成长的真。借尊重人性、回归本质、挖掘真善美的领导方式去修团队文化，这就是借假修真。 愿有多大，路有多长。让自己成为那个永远最有能量的管理者，闪耀自己的同时，照亮他人。

2022年阅读的第20本书：《组织的力量：增长的隐性曲线》，作者：张丽俊。 近几年有关注张丽俊老师，张老师总是能够一针见血的戳穿问题，给出可行的方法论。 本书共六章： 第一章 基业长青的秘密，分析内外部因素，寻找企业发展的第二曲线。 第二章 隐性曲线：可复制的组织能力。包含三大核心要素，即文化体系、人才梯队和管理机制。 打造隐性曲线需了解四大基本原则： 1.“天晴时修屋顶”——未雨绸缪，看的长远，居安思危。 2.“开着飞机换引擎”——不干扰正常业务开展，实现平稳的过渡。 3.文化先行，人才是软抓手，制度是硬保障。这个可以关注萨提亚纳德拉的《刷新》，看看微软也许你会更明白。文化是高段位，是虚事实做。文化来做融入，吸引同频的人才，形成人才的圈子，用机制去保障和固化。 4.组织创新是一把手工程。这个是一号位的重要职责，需要一号位扛起大旗，带上高管团队来群策群力。 第三章 组织创新：穿越企业生命周期的隐性曲线。总结了不同发展阶段的组织共性，把企业按照生命周期的不同阶段进行划分，深度剖析了处于不同发展阶段的企业在业务和组织上的共同点与差异点。先对自己企业所处阶段进行判断，然后“对号入座”，找到自己企业现阶段的问题和解决方法。（这个图之前有分享过，关注不同发展阶段HR工作重心、战略工作重心、文化体系、人才梯度、组织结构这几个维度，了解不同阶段的组织特性。） 第四章 四大断裂：组织创新的窘境。非常写实的误区，希望读者能了解这些后，在建设组织时，尽量避开误区。 第五章 酵母天地图：企业打天下的营运系统。鲜明的天地图，内部逻辑能够自洽，可以根据这个图，去设计符合自身企业的营运系统。 第六章 愿有多大，路有多长。这个是落到人的层面，战略分解到最后，都需要由人来承接和执行。 这几年经常听到：读了那么多书依然过不好这一生，或者读书没有用等。读书不是没有用，而是你没有“用”，只是停留在知道、理解，还未到应用等更高层次。 一刷阶段目前更多是在了解阶段，接下来需要理解和运用，常用常新。欢迎各位小伙伴一起来探讨切磋。

1.天晴时修屋顶，开着飞机换引擎。未雨绸缪，居安思危。 2.一个人最大的进步来自对日常工作的总结每天你都会遇到很多棘手的工作问题，而对你价值最大的就是解决这些问题，把本职工作做到最好。借事修人，在解决问题的过程中修炼自己的心态和能力；借假修真，在完成工作目标的过程中遇到的困难和感受到的痛苦都是假的，你通过完成目标练就的能力，以及不断总结得出的经验，对你来说才是真的，这就是精进的秘诀。 3.营销思维，指的是客户导向和结果导向的思维。客户需求—提供服务—解决问题—塑造价值—获得认同。结构化思维是一种系统思考能力，是从整体到局部的逻辑思维，是抓住事物本质和总结规律的能力。 4.做难而正确的事，慢就是快。 5.人一定是为自己工作的，不为任何人。时间，是每个人最宝贵的不可再生资源。

身处一个不确定的时代，唯一能确定的是组织能力建设，我们要用组织能力建设的确定性应对环境的不确定性。 做企业，短期看产品，长期看组织。在这个世界上，没有完美的管理理论，只有适应当下的外部环境和内部能力的方法。创业期、成熟期、衰退期，每个阶段都不一样，创业者最容易犯的错误是“跨期学习”，结果把自己折腾死。 曾鸣教授曾经说过，有价值的研究一方面需要深入实践，以问题驱动；另一方面必须足够有前瞻性和体系化。 大多数企业都有两个问题：第一，很多企业只重视业务，组织能力极其薄弱。在不确定的时代会让企业不堪一击。第二，99%照搬照抄阿里巴巴管理方式（比如文化价值观考核、搭建“政委体系”等）的企业都会失败。企业所处阶段不同，内外部环境也不同，企业的管理方式虽有共性，但更多的是差异性，企业采用简单“抄作业”的方式显然解决不了根本问题，唯一的出路在于借鉴成功企业的经验，搭建自己的组织系统。 企业家是推动社会进步和经济发展的重要力量，有巨大的社会价值。他们是一群对世界充满了好奇心，愿意去改变世界，永立潮头的人，同时也是一群很不易的人，他们每天都在面对足够新、足够复杂的问题。创业之路只是少数勇敢者的舞台，他们注定是孤独的。 本文共分为6章： 第1章主要探讨企业增长的问题。主要从两个维度展开研究：①外部因素，剖析商业发展的昨天、今天和明天，对商业和科技的未来发展趋势进行预判；②内部因素，剖析业务的增长路径和增长类型，以及组织在增长中的价值。 第2章定义并详细诠释了“企业增长的隐性曲线”，深入剖析了两个经典案例，帮助我们穿透业务的表象抓住深层次的组织发展轨迹。 第3章重点总结了不同发展阶段的组织共性，把企业按照生命周期的不同阶段进行划分，深度剖析了处于不同发展阶段的企业在业务和组织上的共同点与差异点。 第4章介绍了组织建设中常见的误区，列举了很多失败案例并总结了其中的教训。 第5章重点阐述了企业营运系统，为我们描绘了一幅企业打天下的顶层架构设计图——“酵母天地图”，这里要关注的是“酵母天地图”不是很多模块的简单组合，而是一套有机连接的系统，我们不仅要学习每个模块的方法，更要关注系统整体的逻辑和运行规律。 第6章重点关注的是个人的发展，因为组织是由许多个体构成的，组织的发展离不开个人的发展。 一，基业长青的秘密1，早在1994年，美国管理学家吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在他们的著作《基业长青》中，就第一次提出了这个备受关注的命题：如何建立一个伟大并长盛不衰的公司？ 柯林斯和波勒斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18家卓越的公司做了深入的研究，这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等，它们平均拥有近百年的历史。但在随后的几十年中，这18家行业顶尖的公司都出现了不同程度的衰落。 基业长青，是企业永恒的追求，但总是求而不得。所有的经营者都希望自己的公司可以永续发展，但现实却是中国的中小企业平均寿命只有2.5年，每年有约100万家中小企业倒闭！ 纵观整个世界，一个企业的非连续性发展是常态还是非常态？答案显而易见，哪怕是曾经站在行业顶峰的巨头，大部分也难逃衰败的宿命，只有极少数企业可以跨越商业浪潮的非连续性，基业得以长青！ 2，“理解和判断我们到底在什么样的时代，面临什么样的机会和挑战，是战略决策的第一步”，更是组织创新的第一步。 在1997～2017年的20年里，全球产业发展的风向标一直在不断变化。1997～2007年，全球的主流产业是能源、银行和制造业；而到了2017年，传统能源垄断企业辉煌不再，民营企业开始如日中天，其中科技企业的表现尤为抢眼。每一个10年，产业发展的风口与上一个10年相比都有巨大的变化，换句话说，产业的发展具有明显的非连续性。（配图） 在这20年的商业发展过程中，能够始终保持在市值榜单前10名的只有两家公司，一家是埃克森美孚，另一家是微软。埃克森美孚作为一家能源企业，本身的发展就具备一定的特殊性，从这个角度来说，微软是更好的学习样本。而且，在过去的20年里，微软市值超过5000亿美元，并且在三任不同CEO（首席执行官）的带领下，成功实现了变革。 除了埃克森美孚和微软以外，榜单上的其他企业，一直都在发生变化。“花无百日红”，当年很多盛极一时的企业，在最近这10年之中，却逐渐衰落。由此可见，在全球范围内，产业的发展呈非连续性倾向。 曾鸣在《智能商业》一书中，将今天中国企业所处的商业时代称为三浪叠加的时代。线下交易、在线化、智能化三波浪潮同时存在，身处每一浪的企业都感受到了巨大的市场挑战和不同的经营压力。（配图） 第一波浪潮：线下交易。有三个特征：第一个特征是信息不对称（实体门店）；第二个特征是渠道为王（比如茅台到五粮液，然后洽洽食品）；第三个特征是消费者和厂家割裂。 第二波浪潮：在线化。随着科技的进步，微软推出了Windows系统和IE浏览器，使得人机交互变得可能。中国从2000年开始迈入PC互联网时代，这是中国商业的第二波浪潮。 用户的消费习惯逐渐转为线上消费，流量也逐渐向线上迁徙。在这波浪潮中成功的企业，实现了三个在线化，即业务在线化、数据在线化、用户在线化，彻底颠覆了上一个时代的交易模式。 第三波浪潮：智能化。智能化浪潮的一个标志是苹果发明了智能手机。随着智能设备的普及，以及AI（人工智能）算法和大数据技术的发展，我们开始进入智能商业时代，科技对于商业的影响也越来越大。这波浪潮的两个核心特征是“智能化”和“网络化”。 我们正身处一个剧变的时代，当我们看向未来的时候，发现未来商业浪潮的主旋律充满了不确定性：国际形势的不确定性，新技术的迭代与发展，人口红利的变化，资源红利的变化，流量红利的变化。这些不确定性一方面加剧了企业的变革，另一方面也带来了巨大的经济重构机会。 每次商业变迁的时候，我们组织的老业务文化土壤不能快速适应新业务的需要，我们的人才结构不适合新业务的发展，我们组织的各项管理机制不能匹配新业务的发展。因此，基业难以长青的根本原因是商业发展的非连续性，以及我们组织的发展、升级和变革跟不上商业的快速变化。 3，查尔斯·汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中讲道：在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。（配图） 关于第二曲线的几个核心观点：1、要先努力发展好第一曲线，成熟区要足够高和长久；2、不宜过早发展第二曲线；3、第一曲线要有能力储备为第二曲线提供充足的弹药。 要顺利跨越到第二曲线，找到企业新的飞跃点，我们需要具备两种能力，一种是业务增长能力，另一种是组织创新能力，而且组织创新能力要优先于业务增长能力，飞跃才能实现。第二曲线创新可以分为两层：第一层是“大创新”，从无到有开拓一条全新业务线，采用全新的模式实现新的增长，即在老业务的增长到达天花板之前，启动第二条全新的业务曲线；第二层是“小创新”，同一条业务线用不同的模式和方法去做，实现新的增长，如老业务换新品类。 组织的运行需要制度：第一层是要正常运行，使组织这架马车跑起来。第二层是防止马车脱轨，正确的方向、行动的边界，都要通过制度这种形式来固化。第三层是调动组织内部的力量，使各种人员协同配合，激发出新的活力。 在实际的经营过程中，第二曲线是由显性曲线（业务增长）和隐性曲线（组织创新）两条曲线构成的。（配图） 显性曲线，即我们通常所说的业务增长曲线，是由无数个业务增长点构成的，比如新的业务模式、新的产品品类、新的用户群体等，很多创新业务曲线都是从一个业务增长点开启的。 隐性曲线，即我们通常所说的组织创新曲线。为了支撑新的业务增长，组织需要不断创新和迭代。比如新的模式下人员的能力如何提升，管理的机制如何更敏捷，文化如何迭代和发展等。 市场上，能够取得阶段性成功的企业不在少数，但真正能够成功完成业务变革、实现持续增长的往往只是极少数。因为大多数企业在发展过程中会陷入一个误区，那就是只关注业务增长的显性曲线，而忽视组织创新的隐性曲线。 4，世界上任何事物都有生命周期，企业也不例外。根据美国管理学家伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）的生命周期理论，既然企业是生命体，那么它就会有从孕育到出生、成长，再到老化、死亡的生命周期。这里，非常值得关注的是稳定期，这是一个最危险的阶段，因为稳定期过后必然步入衰退。（配图） 要想打破企业生命周期从稳定到衰退的过度，企业就要增长。市场上主流的增长路径有两种：一种是依靠资本的力量实现规模的扩张；另一种是凭借组织的力量获得持续的增长。前者看似增长很快，实际却很慢；后者看似增长很慢，实际却更快。 其一增长路径一：快就是慢（借力资本：业务→资本→组织）。简单来说就是首先找到可复制的业务，然后利用资本的杠杆不断扩大业务体量和提高市场占有率，等到业务遇到瓶颈后再去发展组织内生的力量。 其二增长路径：慢就是快（借力组织：业务→组织→资本）。中国各个行业的领先企业，都有一个共性：很多行业的头部企业之所以能成为行业领袖，靠的是“剩者为王”的坚持。在正确的路径上，不断前行，随着越来越多的同行因为市场或者自身的原因而败走，最终自己成了行业中的龙头。当然在这个过程中，会不断出现新的竞争对手，貌似来势汹汹，但同样面临时间的考验。这个就是我做好我自己和自己比较，而不管竞争对手。这种模式的典型代表就是老巴的盖可保险，不论竞争对手如何降保费拉客户，老巴都巍然不动，最后大多数对手自己就凉了。 投资和做企业都要目光长远，做个长期主义者。全球超过千亿美元体量的巨头企业，成为行业领袖的企业，都是长期主义者，长期坚持做正确的事，长期坚持打造组织能力，而这些正确但困难的事情，基本都要经历近20年的发展，才能有所建树。好的企业和业务是需要时间的沉淀才能慢慢显现出来的，因为企业的持续增长需要人才、管理制度等因素的支撑，而这些本身就是非常耗费时间的事情。 增长通常分为两种：一种是线性增长；一种是指数增长。 线性增长，即“加法式增长”。比如，销售驱动型企业的增长通常是线性的，增加1名销售，增加100万元业绩，增加10名销售增加1000万元业绩，以此类推。像这种依靠人数的增加而增加相应销售额的增长模式，我们可以称之为线性增长。线性增长通常有三大问题：首先，业务扩张难度大，很容易出现瓶颈。其次，人员培养周期长，业务发展受制于某些业绩杰出的个人或者区域。最后，加法式增长速度缓慢。 指数型增长，即“百分比增长”，与线性增长不同，它依靠的不是数的累加，它是飞跃式增长。比如，通过技术的革新或者商业模式的创新，为企业带来新的增长点，从而实现高速的指数型增长。 对比线性增长和指数型增长，不难发现，我们所追求的最好的增长，一定是通过技术的革新和模式的创新，实现“团队规模线性增长，业务体量指数型增长”。 二，隐性曲线：可复制的组织能力1，任何一家企业要想长久地持续发展，都必须有强大的管理系统支撑，而其中最核心的是两大系统：业务系统和组织系统。 从外部观察，我们能够看到的是企业业务系统在发展，但实际上真正起作用的却是看不到的组织系统。一切业务问题本质上都是人的问题，一切企业发展的瓶颈本质上都是组织的发展跟不上业务的发展。 因此在业务发展的同时，组织系统也应该保持不断迭代和进化的状态，这是一个渐进的过程，所以最终能够呈现出来的企业组织曲线，是一条不断上升的且在不断发展的曲线。理想状态下，这样的发展态势能够适配业务发展的需求。这条随着企业业务变迁而生长出来的组织创新曲线，就是企业增长的“隐性曲线”。但它不只是一条曲线，还是一个组织创新系统，更是一套可以落地的方法论。 隐性曲线是由企业的文化体系、人才梯队和管理机制三大核心要素共同构成的（配图）。 打造隐性曲线的四项基本原则：1.“天晴时修屋顶”；2.“开着飞机换引擎”；3.文化先行，人才是软抓手，制度是硬保障；4.组织创新是一把手工程。 2，在企业不断壮大的成功实践当中，唯一能被我们复制的，就是组织能力。组织能力提升的隐性曲线，看似不起眼，却是支撑企业持续飞跃、绝处逢生的关键。 观察大多数企业在第二曲线能够增长的，都有很多相似之处。 第一，三家拥有雄厚实力的企业的价值观逐渐趋同，基本确定了“用户至上”的核心价值观。 第二，三家企业的第二曲线创新都是由使命、愿景驱动，然后通过组织变革实现落地的。 第三，都是由一号位领袖亲自带领变革，并且是文化先行。 第四，都是“开着飞机换引擎”，在保障原有主营业务不下滑的前提下开展创新业务，这就要求操盘手必须是非常成熟的领导者。 企业要永续增长，必须持续创新，而创新背后最重要的就是隐性曲线的支撑。隐性曲线三要素：文化体系、人才梯队、建机制。 第二曲线的跨越从研究显性曲线开始，最终落地由隐性曲线驱动。 三，组织创新：穿越企业生命周期的隐性曲线1，20世纪80年代末期，美国最有影响力的管理学家之一伊查克·爱迪思在他的著作《企业生命周期》（Managing Corporate Lifecycles）中，把企业从初创到消亡的全部过程，按生物的成长路径，分成了10个阶段，分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡（配图）。 企业在不同生命周期阶段的有不同的组织共性。如图横坐标代表企业发展的四个阶段，分别为初创期、快速成长期、成熟期和鼎盛期，纵坐标则代表企业经营中的五个重要维度，分别是组织架构、人才梯队、文化体系、战略工作重心以及HR工作重心。（配图） 企业生命周期研究的是企业发展背后的本质和底层规律。我们可以准确地判断自己的企业处于企业生命周期的哪个阶段，了解在这个阶段具备哪些特征，以及在进行组织建设时会面对哪些挑战，并了解其中的原因，最后我们就可以知道如何去建立自己企业的管理系统。这是我们对企业进行自我诊断的重要工具，也是建立企业管理系统的第一步。 2，在初创期，企业需要搭建扁平、敏捷的组织架构。所谓扁平和敏捷，就是从决策到业务前线，再到触达消费者，中间不能超过两层架构，业务线的一把手必须能够直接触达用户。 对于初创期企业来说，组建一个团队一起创业的时候，合伙人的选择一定要百花齐放，求大同，存大异。求大同，指的是志同道合，有共同的愿景和相同的价值观；存大异，指的是你应该组建的是一支具备多种能力、拥有不同基因、彼此互补的团队。如果合伙人不能在能力方面形成互补，那么在后续的合作、经营中不但不能形成合力，反而会相互掣肘，相互制约，影响企业的正常发展。 除了志同道合和能力互补以外，初创期企业在选择合伙人的时候，还要确保所选择的人才能够同时满足以下四个条件。第一，合伙人需要具备创业精神。第二，合伙人需要有一定的格局和高度。第三，合伙人要有落地的意愿和能力。第四，合伙人要有足够的耐心，能够手把手地辅导团队，承担起培养员工的职责。 3，经过初创阶段对商业模式的不断试错，企业已然找到了一条行之有效的盈利途径。走到快速成长阶段，企业的工作重点自然就是通过扩大团队的规模，实现盈利的指数型增长。但在业务高速扩张的背后，机制和组织层面的问题会不断涌现，各种各样的问题交织在一起，形成了一种我们称之为“混乱”的状态，企业就是要在这样的情况下建立体系。 在快速成长期，企业潜在的危险性是极高的。快速成长期企业所遭遇的混乱和问题，对企业家来说是既幸福又痛苦，是“成长的烦恼”。幸福在于无论有多少问题，业务都在增长；痛苦在于组织处于无序的状态，始终跟不上业务的增长。 在企业快速成长期，企业有三个问题：1，决策靠老板，缺少决策机制；2，管理凭感觉，缺少业务精细化管理体系；3，架构无风控，缺少监督机制。 在快速成长期管理者该做到五条：1.组织架构：建立稳定的组织架构；2.人才梯队：重塑人才梯队。重塑人才梯队有三大核心：拔能搭建体系的中高层管理者、搭建内部人才培养体系、打造继任者计划。3.文化体系：注重文化的“扩张”与“传承”。4.战略工作重心：设计可快速复制的业务管控模式。管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”而商业模式之间的竞争包含两个方面：一个是模式的正确性，另一个是模式的可复制性。5.HR工作重心：打造规范的人力资源管理体系。 4，企业的成熟期是以企业业绩的增长来衡量的，通常当企业连续三年的业绩增长低于10%，或基本不增长，甚至出现下滑趋势时，企业就进入了成熟期。 成熟期是比较尴尬的一个阶段，因为企业不再增长了，必须通过第二曲线的创新业务实现新的增长。很多传统行业的成熟期企业，经过多年的发展已经形成了相对成熟的文化理念、管理制度和组织架构，以及与此配套的规则规范，并形成了一定的组织惯性。成熟期企业想要走出困境，重新焕发活力，变革是唯一出路。 为什么99%的企业变革是失败的？因为真正的企业变革不仅是表面上业务的变革，还有背后组织和文化的变革。企业要在一个稳定发展的状态下突然实行变革，而且从文化、使命、愿景，到组织架构、人才梯队，再到绩效考评等全都要变革，这必然是一个痛苦的过程。 成熟型企业至少需要完成三层变迁，才能真正实现变革的成功，即文化变迁、人才和知识结构变迁、组织架构变迁。这三层变迁，每一层都相当于一场变革（配图）。 变革的三层变迁是有顺序的，第一步是文化的变迁，不同的业务要搭配不同的文化。第二步是人才和知识结构的变迁。第三步是组织架构的变迁。 处于成熟期的企业，固化的不只有文化、组织，还有业务。组织需要变革，业务同样需要。所以，在成熟期的战略重心是继续围绕客户价值发展企业的第二曲线，从客户的需求出发共创创新业务，为下一阶段的发展找到新的增长点。 5，鼎盛期是超大规模的生态型企业，或者经历过多个企业生命周期轮回的行业头部企业所处的阶段。 只有极少数企业，会因为做成功了多条业务曲线，并且将这些业务曲线组成一个生态闭环，进入这个阶段——鼎盛期，也就是成为生态型的平台企业。 鼎盛期企业需要从以下五个方面做出组织调整： 1.组织架构：构建生态型组织架构。生态型组织架构，不再是部门和职能的组合，而是不同商业的协同生态。 2.人才梯队：平凡人做非凡事，非凡人做非凡事。 3.文化体系：文化多元化，求大同，存大异。所谓多元化，其实就是“求大同，存大异”。求大同，指的是有共同的使命、愿景和价值观作为基础；存大异，指的是在大同的文化之下，能够兼容并包，不同子业务可以根据自己的用户和业务场景有适合自己的子文化。 4.战略工作重心：分阶段构建生态协同系统。 5.HR工作重心：围绕战略优化组织架构、协同机制，激活组织活力 最后总结而言：企业初创期：从0到1，大浪淘沙，生存为王。企业快速成长期：搭建管理体系，抵御系统性风险，走从“游击队”到“正规军”的发展之路。企业成熟期：变革与转型是一把手工程，在痛苦中寻找出路。企业鼎盛期：跨界与共生，搭建生态型组织，激活组织活力。 四，四大断裂：组织创新的窘境1，大多数公司在管理中都存在着四大断裂。个人梦想与组织使命的断裂、事与人的断裂、局部与整体的断裂、现在与未来的断裂。（配图） 所谓断裂，我们可以简单理解为，在企业发展的过程中，各个重要环节之间无法形成有效连接的现象。虽然很多企业察觉不到，但这些断裂其实一直存在于企业的各个环节之间，有的在文化层面，有的在业务层面，有的在组织层面，有的在战略层面。无论断裂在哪个层面发生，都会对企业整体业务的推进、人效的提升、协同的实现等重点工作产生相当大的影响。 2，所谓个人梦想与组织使命的断裂，简单来说，就是员工“想要的”和企业“想要的”不一致。一个优秀管理者最重要的职责应该是什么？我认为是“把公司的方向变成你的方向，把你的方向变成员工的目标”，使个人和组织共同发展。管理者是连接组织和个人最重要的载体和桥梁，不能仅仅是传声筒，要把组织“想要的”转化为自己“想要的”，再传递给每个人，这才是管理真正行之有效的前提。 所谓事与人的断裂，这里有两个维度的表现：一是业务管理者维度，业务管理者只关注业务或业绩指标，而忽视了团队成长；二是人力资源管理者维度，人力资源管理者只关注人或组织，而忽视了业务的需求，缺乏对业务的深刻理解。 所谓局部与整体的断裂，指的是集团与子公司之间、公司与部门之间以及部门与部门协同时目标不一致。局部与整体的断裂通常存在三种表现形式：a，价值观不落地：贴在墙上的价值观无法走进员工心里；b，战略目标不一致：各部门目标与公司目标不统一；c，部门间协同不顺畅：各部门只关注自己的利益。 所谓现在与未来的断裂，指的是管理者只关注眼下而忽视未来，只关注短期而忽视长期，不主动去思考和谋划未来，甚至为了当下的利益放弃长期看来有价值的事情。现在与未来的断裂主要表现在两个方面：一是在战略方向的选择上，二是在人才的培养和任用上。 管理者要能提出超越数字的愿景和使命，唤起整个组织的激情，建设团队对于公司整体使命的认同感，使之为公司和个人的共同目标而奋斗！ 总体而言，管理者有四项重要的职责：a，建立个人梦想与组织使命的连接，扣动员工的心灵扳机，激活组织活力。b，建立事与人的连接，透过事关注人。c，建立局部与整体的连接，有全局意识，能系统思考。d，建立现在与未来的连接，关注长期有价值的事情。 五，酵母天地图：企业打天下的营运系统1，要想从根源上避免四大断裂，企业要建立一套完善的营运系统。这套系统是可以帮助企业打天下的，从一个城市打到全国，再打到全球。这套系统可以绘制成了一幅图，就是企业打天下的酵母天地图（简称天地图，配图） 天地图由头部、腰部和腿部三部分构成，头生腰，腰生腿，形成一个有机整体，与道家“一生二，二生三，三生万物”的思想非常接近。 头部系统是企业的“天眼”，也就是我们常说的使命、愿景、价值观，这部分内容反映的是企业未来发展的高度。只有具备了使命、愿景、价值观，一家企业才有了灵魂，它们是企业一切发展的源头，也是企业存在的意义和价值。 从头部向下衍生出腰部的支撑系统，在腰部开始分化出业务、组织、资本三大模块，使命、愿景驱动业务战略的产生，战略的变化又引发了组织架构和财务资本的迭代和发展。至此，从无形到有形，一家企业的架构基本成型。 腰部起着支撑整个企业营运系统的作用，就好比一栋建筑物的四梁八柱，腰部是否强壮决定了企业系统结构的稳定性。腰部同时也起着上下联结的作用，向上承载企业的使命、愿景，向下又衍生出了腿部。 腿部的执行系统是企业的“地基”，决定了企业当下每一步走得是否扎实。人才的选用育留、业务目标的落地执行、业务营运的保障机制、财务的风控与合规等都是一家企业腿部力量的体现，腿部的执行系统越强大，企业的底盘就越稳健。 2，企业文化系统由三个方面构成，即使命（Mission）、愿景（Vision）和文化价值观（Values）。 企业存在的意义以及所追求的价值，就是企业的使命。实际上，使命回答的是Why（企业为什么存在）的问题，主要包括以下三个核心问题。a，我们为什么要办这家企业？b，为什么是我来做这件事情？c，为什么我做这件事情跟其他人做不一样？ 愿景是你站在现在能够看得到的远方和彼岸，追求愿景的过程就是从此岸到彼岸的过程。愿景回答的是What（企业是什么、成为什么）的问题，说得直白一些，就是你要做一家什么样的公司。愿景是会不断变化的，因为愿景是看得见、可实现的，比如爬山。 文化价值观解决的是我们信仰什么的问题，它有两种类型。一类是原生型文化价值观。每家公司都有自己的独特基因，也就是创始人的基因和特质。另一类是发展型文化价值观。公司在不断发展壮大的过程中，在面向未来的发展时，仅靠原生型文化价值观已经不能适应新的挑战。 总结而言，使命、愿景、价值观是一家企业的头部，虽然无形，但能量巨大，主要包括以下三个层面。 第一，使命一定要远大，它决定了我们存在的意义和价值，是我们一辈子为之奋斗的事情，因为有了使命，无论遇到多少艰难险阻都不会放弃。 第二，愿景一般十年一变，它决定了我们要成为一家什么样的企业，指引着企业的发展。随着企业进入不同的发展阶段，要树立不同的愿景，一般来说，每隔十年需要重塑一次愿景。 第三，价值观需要不断迭代，要具备发展性，业务变化很快，原生的价值观要不断更新迭代，才能充分适应新业务的发展。 3，沿着使命、愿景，首先产生的是业务的战略。战略用最朴素的话说，就是Do the right thing（做正确的事），换言之，战略是一种选择和取舍，做什么和不做什么。而策略是Do things right（正确地做事），为了实现战略而正确地做事，换言之，策略是做事的方式、方法，即怎么做，两者是完全不同的。 简单地说，战略选择就是要在三个圈中找交集。（配图） 第一个圈是“想做”，就是公司的使命、愿景。我们想做什么，想成为一家什么样的公司，要从使命、愿景出发思考战略。“想做”部分最核心的是公司想做的必须跟用户需求的达成一致。 第二个圈是“可做”，你想做的事情到底可不可做？我们要通过两个维度来判断。 一个维度是人性的需求，大到战略规划，小到价格的制定，都是基于人性的需求（配图）。 另一个维度是基于商业发展的大趋势，从商业发展的趋势和规律来判断是否可做。比如：是否符合历史进程？是否符合行业趋势？是否符合国家政策？是否符合经济预期？是否符合技术发展？ 第三个圈是“能做”，指的是你自己的能力圈和优势圈，也就是说你的能力和优势到底能支撑什么样的发展，包括绝对优势和相对优势两个维度。绝对优势，简单地说就是“人无我有”。相对优势，可以简单概括为“人有我优，人优我特”。 “想做”“可做”“能做”这三个圈的交集，就是我们该做的战略选择。战略是做正确的事，而三位一体图的核心价值就是帮助你用最简单的思考路径快速找出什么是你该做的正确的事。 总结而言，战略与使命、愿景是一脉相承的关系，战略的源点基于企业的使命、愿景和客户价值，然后去做外部研究（可做）和内部分析（能做），在中间找交集，找到足够宽的赛道。基于战略选择，设计商业模式和商业产品，要足够专注和聚焦，把生产、制造、营销、品牌等各条线的效率发挥到极致。 公司的战略之下是各个部门的子战略，集团战略之下也会有不同子公司的子战略。每个部门和业务板块在公司战略中的发展是不均衡的，定位和价值也不一样。子战略要向上承接集团的战略，并根据业务板块的定位形成差异化的子战略，有的成熟业务为今天，侧重于现金流；有的新业务刚起步，侧重于市场开拓和用户覆盖；有的新业务为明天，着重关注技术创新和变革。 战略和子战略确定之后，就会形成我们的营运目标，比如今年销售目标是多少、利润是多少、新增用户数是多少、续签率是多少、SKU（库存量单位）品类增加多少，这些都叫具体的营运目标。 目标制定出来后要落地执行并拿到结果，需要两套体系予以保障。一是业务追踪体系。二是业务中台体系。 业务系统有以下两个关键点： 第一，业务要一竿子插到底，也就是说从使命、愿景开始导出企业的战略，战略分解到各业务板块子战略，再拆解出一年的营运目标，最后为保障战略落地和目标执行，必须要有业务追踪系统和业务中台系统，从上至下一脉相承，一竿子插到底。 第二，兼顾长期和短期，避免现在和未来的断裂。愿景管十年，是长期目标；战略管三年，是中期目标；营运目标管一年，是短期目标。管理者既要仰望星空，有长期的视野和布局，也要脚踏实地，能踏踏实实地完成每个阶段目标。 4，组织保障系统由业务营运系统派生而来，由腰部的组织架构、核心人才盘点和腿部的人力资源体系构成。 组织架构，通俗的说法，就是排兵布阵，就是方法策略。战略决定你要做什么、不做什么，而组织架构设计则决定了哪些角色是执行战略的关键人物。 当组织架构进行调整时，核心岗位会随之发生变化，人才也会相应地流动，此时人才盘点就是最重要的工具。人才是企业最重要的核心资产，企业需要不定期地对核心人才进行盘点和调整，把合适的人放在合适的位置上，让人才流动起来。 总体而言：天地图作为企业的营运系统是一个相互连接的有机整体，头、腰、腿环环相扣，牵一发而动全身，不能头痛医头，脚痛医脚。这里面有三层核心逻辑：第一，头、腰、腿的派生与相互制约；第二，双轮驱动：这套系统的高效运转，驱动力来自两个方向，一是自上而下的使命、愿景驱动，二是自下而上的用户驱动，共同推动企业的发展和进化。第三，关键连接点：三大系统在腰部和腿部之间，分别有一个连接点，它们起到的是承上启下的连接作用。比如，业务营运系统里的营运目标，就是重要的连接点。还有组织保障系统里的核心人才盘点，也是承上启下的重要连接点。 六，愿有多大，路有多长组织能力优先于业务能力，个人领导力优先于组织能力。 领导者分为两类：一类是领导者，一类是管理者。在企业中，领导者最重要的职责是关注长期，为企业发展指明方向，做正确的事；而管理者则负责实现目标，提高效率，执行并落地各种计划，正确地做事。两者有着天壤之别。最怕的事情就是一家企业在领导者位置上的人却按照管理者的思维去做事，那这家企业是很难有长期发展的，反之亦然。 一名优秀的管理者至少应该具备三种能力：业务管理能力、团队管理能力和自我管理能力。 业务管理能力：用体系化的方式管好业务，建立业务管理的体系。 团队管理能力：建立团队管理体系，通过团队拿到结果。 自我管理能力：包括管理者的思维认知、职业素养、工作习惯，也就是说管理者首先要管好自己。这是最难的，也是最底层的。所谓“一屋不扫，何以扫天下”，说的就是这个道理。 每一位优秀的管理者，无论他做没做过销售，都具备非常强大的营销思维。所谓营销思维，指的是客户导向和结果导向的思维。任何一个工作岗位和人生角色，在本质上都是在重复着营销思维的这个闭环，客户需求—提供服务—解决问题—塑造价值—获得认同。 作为一个优秀的管理者，不止要有营销思维，还要有结构化思维。结构化思维是一种系统思考能力，是从整体到局部的逻辑思维，是抓住事物本质和总结规律的能力。 影响团队业绩的关键因素有五个，我们要从这五个方面入手。 第一，团队状态。销售团队的状态是第一位的，同样一支团队，状态好和状态不好完全是两种样子，状态不好的团队再好的流程和方法都没用。我会先从调整状态开始，通过PK（竞争）激发团队的斗志，带团队打一场胜仗。 第二，工作习惯。好的销售团队应该有好的工作习惯，每天早上做什么，晚上做什么，每天拜访哪些客户，我都会让他们规划好。 第三，业务流程。我会制定好业务流程，从获取销售线索，到第一次拜访，再到最后的签单和后期的服务，要求团队严格按照流程执行，并且每天抓过程量，比如客户拜访量。只有过程能带来结果。 第四，业务技能。有了好的习惯和标准的流程，这时候就需要提升销售的技能了，如跟客户沟通的方法策略，解答客户异议的思路等。提升技能的途径有很多，我会先做共性问题的培训，然后做个性化的辅导。 第五，业务工具。最后，好的工具能让销售人员事半功倍，我会尽可能提供便捷的工具，并且监督他们使用，比如CRM、成功客户案例，等等。 优秀的管理者会按照每日、每周、每月、每季度、每年的不同维度思考并养成自己的工作习惯，每个维度三件事，我称之为管理者的“三个一工程”（配图）。 每日“三个一”：过程追踪，以日为单位。每周“三个一”：业务节奏，以周为单位。每月“三个一”：业务复盘，以月为单位。每月“三个一”：业务复盘，以月为单位。每季度“三个一”：团队复盘，以季度为单位。每年“三个一”：每年一定要开三个会，首先是战略共创会，决定明年做什么，不做什么；其次是人才盘点会，根据公司明年的战略目标排兵布阵；最后是财务预算会，按照战略目标和人才规划来测算明年的财务预算，到底钱往哪里投才能出结果。 每个人职业发展的终点都不一样，决定我们最终走到哪里的，是我们的愿力。你有多大的愿力，就能成就多大的事业。你的愿力若只为你自己就很小，如果你工作只是为了赚钱，那你能做的就只有这么多，赚到钱了可能就没有动力了，职业发展的道路也会随之结束；你的愿力若能为他人就很大，如果你有利他精神，工作是为了帮助身边的人，那你可以做的就很多；当你有更大的社会责任感时，你的职业发展之路就可以走得更远。

在快速成长期，混乱是常态，解决的方法是回归组织建设，一步步搭建体系，去抵御快速成长期的系统性风险。因此，在这一阶段管理者的核心任务就是在混乱中建体系，从无序到有序，建立公司的各项管理制度。只有建体系才能规避整个公司组织层面的系统性风险，才能够让你从每天“救火”的忙乱中走出来。没有建立这个体系，你永远走不出来，每天都要“救火”。

绝大多数老板，眼里只有营收、利润、市场占有率这些看得见、可量化的显性曲线，一门心思往前冲，恨不得把所有时间、精力、资源都砸在业务上，却完全忽略了那条看不见、摸不着，却决定企业生死的隐性曲线。在他们眼里，组织建设就是虚东西，是可有可无的成本，觉得赚钱才是硬道理，搞管理、搭体系、建文化都是瞎耽误功夫，不如多谈一个客户、多签一个订单实在。可他们忘了一个最朴素的道理，业务是车，组织是路；业务是枝叶，组织是根基。路没修好，哪怕开的是豪车，也只会越开越颠，最终翻车坠毁；根基不牢，哪怕枝叶长得再茂盛，一阵风雨就能连根拔起。那些盲目扩张、忽视组织建设的企业，就像一个只练肌肉、不练内功的壮汉，看似强悍，实则外强中干，稍微遇到一点挫折，就会瞬间崩塌。 这本书最难得的地方，就是没有灌鸡汤、讲空洞的大道理，也没有照搬西方管理学的晦涩理论，而是用无数真实的企业案例。有从小做大、靠组织能力实现持续增长的正面典型，也有因组织失控、从巅峰跌落谷底的反面教材，给所有盲目扩张、急功近利的企业泼了一盆清醒的冷水。它用最直白的语言告诉每一位老板。增长的终极底气，从来不是业务有多猛、规模有多大，而是组织有多稳、内功有多硬。 真正厉害的企业，从来都不是先冲业务、后建组织，而是先练内功、再拓疆土；真正高明的管理者，从来都不会只盯着短期业绩的起伏，而是会深耕组织建设，把人才梯队搭扎实、把企业文化落到位、把管理机制建健全。唯有如此，才能让企业在快速增长中保持清醒，在市场波动中站稳脚跟，避免昙花一现的虚假繁荣，实现真正可持续的长期发展——毕竟，能走得快的企业靠业务，能走得远的企业靠组织。

最近一直在思考一个问题：企业如何实现持续增长？被书名中的“隐性曲线”吸引，通览了全书后有所启发。 核心洞见：企业长青 = 显性曲线 × 隐性曲线 企业的业务增长（方向、规模、数据）是容易被看见的显性曲线，但它往往受限于产品生命周期，注定会走向衰亡（商业发展的非连续性）。而企业的隐性曲线——即文化、人才、机制的有机结合——才是支撑企业跨越周期、寻找到第二曲线的真正动力。 作者提出的隐性曲线三要素（文化体系、人才梯队、管理机制），与《理念·制度·人》中的观点不谋而合。如果说《理念·制度·人》更侧重于理论的闭环构建，本书则更像一本根据企业生命周期定制的实操指南。 以下是我对企业在四个核心阶段组织建设要点的梳理与思考： 一、初创期：生存验证，野蛮生长 这个阶段的核心矛盾是“活下去 vs 没资源”。 文化：生存导向。此时谈使命愿景可能过于奢侈，最重要的是全员具备“把钱花在刀刃上、快速做出东西”的紧迫感。 人才梯队：选拔重于培养。尤其是合伙人的选择，决定了企业的天花板。书中提到的三点（创业精神、格局高度、落地意愿）非常精准——很多大厂出来的高管在初创期折戟，往往就是因为缺乏“脚踏实地的意愿”。 管理机制：极简流程，快速迭代。机制不是为了管控，而是为了服务“验证商业模式”。要容忍混乱，但不容忍不行动。 二、成长期：规模扩张，建章立制 找到了可复制的模式后，企业容易死于“混乱”。 文化：衣钵相传。人多了，老味道容易淡。需要有意识地将创始人文化转化为组织共同的行为准则。 组织架构：简单稳定，便于复制。只有架构清晰，权责明确，才能支撑“千城万店”的快速扩张。 管理机制：搭建三大体系（业务体系、人才体系、监督体系）。其中人才体系的建设尤为关键，不仅要选拔能搭体系的中层，更要开始布局继任者计划，避免“蜀中无大将”。 思考：这一阶段的管理者容易陷入“事”与“人”的断裂（四大断裂之一），只关注业务数据，忽略团队情绪，导致后期乏力。 三、成熟期：存量博弈，变革求生 当增长连续低于10%，企业进入成熟期。此时最大的敌人是惯性。 文化：拥抱变革。不变革就是温水煮青蛙。 人才梯队：引入“外星人”。这是打破组织惯性的最快方式。内部提拔的人才往往带着过去的思维定式，引入不同业态的高端人才（即“外星人”），能带来新的视角。 管理机制：包容试错。成熟期的资源相对丰富，应该划出独立的创新单元，在机制上允许“新业务”烧钱，不能用主航道的KPI去考核第二曲线。 四、鼎盛期：生态协同，多元共存 对于生态型企业，管理的复杂度呈指数级上升。 文化：求大同，存大异。不再是单一文化，而是能够包容多种业务形态的多元文化生态。 组织架构：生态型架构。不仅要协同内部前中后台，更要协同外部伙伴（供应商、渠道商、技术开发者），形成命运共同体。 在正面讲述企业在不同阶段分别需要的组织能力基础上，书中专门用一章讲述“组织创新的四大断裂”。这部分非常具有现实意义，它揭示了为什么很多制度落不了地： 个人梦想与组织使命的断裂：这是“要我干”与“我要干”的区别。管理者如果只是传声筒，无法将组织目标转化为个人内心的驱动，团队就是一盘散沙。 事与人的断裂：业务型管理者容易只盯KPI，HR型管理者容易只搞考勤，两者都是“只见树木不见森林”。 局部与整体的断裂：成员和团队的目标不一致，部门和公司的目标不一致，使得整个公司没有形成合力。 现在与未来的断裂：赢了当下，输了未来。这往往是因为对“非连续性”的忽视，以及对核心岗位的人才任用缺乏长远眼光。 这本书帮助我们意识到，企业的隐性曲线才是真正的护城河。当业务增长乏力时，往往是组织内耗严重；而当组织充满活力时，总能找到新的增长点。作为管理者，我们要时刻保持对“人”和“机制”的敬畏，用组织的确定性，去对抗商业的不确定性。 正如彼得·德鲁克所言：“管理的本质是激发人的善意和潜能。”无论处于哪个阶段，文化、人才、机制这三要素的最终指向都是人。好的机制，不是把人管死，而是通过柔性的文化引导人性向善，通过刚性的制度约束人性弱点。

提供一个系统化思考的视角 对于企业而言，周期变化的过程中，在企业从小到大，可持续发展的过程中，如何能够穿越风险，能够战胜周期，保持核心竞争力，在书里面提到了一些案例和范式，不够深入，不过也能启发思考。 很多东西在变，但是本质的一些东西事能够经得起时间考验，并成为指导企业经营的标准法则的 在业务成长的时候不能忽略掉组织能力建设，大部分公司死在了两者的不匹配上，具体表现在人和事的断裂，局部和整体的断裂，短期和长期的断裂 要解决这些问题，要懂得天晴的时候去修补屋顶，做到未雨绸缪。 而对于个人而言，要想不断精进，有几个点是需要持续练习并坚持的 业务层面的思维，要不断精进个人能力，在专业领域里取得领先 管理思维的领先，要具备营销思维和结构化思维，帮助自己穿过现象看到本质 个人习惯和素养的领先，做事有规律，有节奏，能坚持，能够建立系统的方法并持续践行，懂得以身作则 最后，要想精进，要懂得总结和复盘，复盘不是无意义的复盘，而是把自己放在具体的事情上去磨练自己，通过解决问题，获得经验，通过解决问题并做系统思考，获得能力的系统提升