中国一重涅槃奋起

《中国一重涅槃奋起》 中国一重是“一五”期间156个重点工程项目中重型装备制造业的长子，代表着我国重型装备制造的最高水平。 中国一重集团有限公司（以下简称中国一重）成立于1954年，伴随着共和国前进的脚步，沐浴着改革开放的春风，几经跌宕起伏，从建国初期的筚路蓝缕，到改革开放后的艰难探索，直至“十八大”后的浴火重生，始终在艰苦创业的历史大潮中搏浪前行！ 近70年来，中国一重为国民经济建设提供机械产品500余万吨，先后研制新产品和填补技术空白896项，创造了数百项“第一”，先后结束了我国不能生产重型装备的历史，不能生产成套机器产品的历史，不能生产核电设备的历史，不能生产大型铸锻件的历史。 做民族装备工业的工业母机。 中国一重主要为冶金及金属冶炼加工、核电及能源开发、石油石化、汽车制造、矿山开采、冷链物流、农业生产、原材料生产等基础工业和国防工业提供重大技术装备、大型铸锻件和生产性服务，为下游15个行业提供装备支撑。 中国一重不是冶金企业，因为它不生产钢材，但它生产钢铁厂的“成线轧制设备”！ 中国一重不是核电企业，因为它不直接进行核能转化，但它生产核电厂的“核动力装置”！ 中国一重不是石化企业，因为它不提供石化最终产品，但它生产石化厂的“裂化反应器”！ 中国一重不是汽车企业，因为它不制造汽车，但它生产汽车厂的“整形压力机械”！ 中国一重不是军工企业，因为它以民品生产为主体，但它生产“成套武器装备”！ 中国一重不是造船企业，不是矿山企业，不是航空航天企业，不是建筑企业…… 中国一重所提供的重大技术装备和大型铸锻件是“工业母机”，是“生产工厂”的重型装备工厂，是我国工业现代化的先决条件，是我国工业自立自强的必要条件！ 维护国家经济安全的工业长子。 重大技术装备是指大型、成套、技术含量高、难度系数大、综合性强、对国民经济有重大意义的成套装备。 作为共和国的工业长子，中国一重的生产制造能力必须满足我国装备工业体系建设的需要，不断追求高起点、高标准和高品质，不仅要带动我国机械制造水平的整体提升，而且要有力地支撑国民经济和国防建设。 中国一重必须在实现重大技术装备国产化征程上啃最硬的骨头，为国家实施一系列重大工程建设提供关键成套设备和基础材料保障，挺起民族工业的脊梁。 代表国家参与全球竞争的重要力量。 中国一重始终牢记“关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的”发展理念，积极为国家解决“卡脖子”的问题，把企业的技术、装备、制造及人才优势转化为国家竞争力和全球产业话语权。 国家建设中国一重的目的就是为了保障国防安全和装备安全，全面提升我国重型装备制造业的发展水平，并在军工、能源、冶金、环保等重大工程建设中，彻底摆脱大型铸锻件、核心设备受制于人的被动局面，彰显大国强国的实力和地位。 作为国家第一个五年计划苏联援建的156个项目之一，党中央及有关部门决定在黑龙江省齐齐哈尔市富拉尔基区建设富拉尔基重型机器厂（中国一重的前身），并由基建工程兵第五师（由原华东野战军99师转业组建，为中建集团中建二局的前身）承担建设任务。这些握惯了钢枪的手，拿起了各式各样的劳动工具，开始挖土、打桩。 从1957年下半年开始，冷、热加工厂分别投产，为包头钢铁公司设计和制造了1150毫米方坯初轧机，自行设计制造了我国第一台12500吨水压机，这两大产品在当时都达到世界先进技术水平。 1960年10月，富拉尔基重型机器厂正式更名为第一重型机器厂。 1961—1978年，中国一重实现了我国工业装备制造领域的多个“第一”。作为国内重型装备制造业的领军企业，中国一重曾研发出十多个打破国外垄断、被称为“国之重器”的产品。 在这一时期，中国一重大国重器的地位得以不断凸显，中国一重的重型机械设备在火电、水电、航空航天、国防军工、舰船等国家战略性产业中发挥了不可替代的作用。 在中国一重自主创新的支持下，我国的钢铁行业、石油化工行业、汽车制造行业、有色金属冶炼行业、大型矿山、大型电站等重要工业领域的重型机械设备不断推陈出新，相关产业的技术不断升级，我国逐步建立起独立自主、门类齐全的工业体系。作为大国重器，中国一重为我国的工业现代化作出了巨大贡献。 第一次起伏（1978-1992年）。 改革开放伊始，百业待兴，中国经济快速发展，中国一重也迎来了发展的春天。在1978—1992年的十多年间，中国一重的销售收入总体上呈现出稳定增长的态势，企业的主营业务收入从1978年的不足1亿元（9934万元）增加到1992年的4.5亿元。在收入规模持续增长的同时，中国一重在1978—1989年期间保持了连续盈利。 但随着改革开放后市场竞争的逐步加剧、企业内部包袱日渐沉重，中国一重的利润率逐年走低，直至形成1990—1992年连续三年较大幅度的亏损，企业陷入了改革开放后的第一次低谷。 第二次起伏（1993-2001年）。 1992年，党的十四大正式提出建立社会主义市场经济体制，1993年，党的十四届三中全会提出建立现代企业制度的目标。“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度探索，逐步将中国一重从改革开放后的第一次低谷中拉出。在1993—2001年的国企改革攻坚期，中国一重迎来了改革开放后的第二个发展阶段。 与改革开放初期的销售收入规模持续增长不同，在1993—2001年的近十年间，中国一重的销售收入总额呈现出总体下滑的态势，整个集团的销售收入从1993年的10.26亿元逐年递减到2001年的5.3亿元。 企业利润总额止跌回升，从1993年的22万元微利增长到2000年的734万元。然而，尽管这一时期的中国一重进行了一系列管理提升，但却无法挽回公司销售收入持续下滑的态势，最终形成了中国一重2001年的巨额亏损。 第三次起伏（2002-2016年）。 进入2002年后，特别是2003年国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）成立，中国一重成为国资委直管的中央企业后，国资委进行了一系列国有资产监督管理体制改革。与此同时，进入2002年以后，随着中国新一轮工业化和城市化进程的加快，中国一重进入了第三次起伏期。 在2000—2008年的8年间，中国一重的年均产值复合增长率高达50.24%，同期重型机械行业总产值年均复合增长率为33.13%。在这一时期，中国一重曾荣获国资委颁发的“中央企业2004-2006年绩效进步特别奖”。然而，从2009年开始，随着重型机械行业产能过剩，市场竞争异常激烈，中国一重又一次陷入订单不足、销售量下降的困境，经济效益持续下滑，企业面临又一次生存危机，直至形成了2014—2016年连续三年的亏损。 一小两慢。 企业规模小，企业规模小是中国一重多年的发展顽疾。财务指标小、单件小批量共同构成了中国一重企业规模小的双重特点。 这个特点导致中国一重的需求订单随机性高、不确定性高、先期研发投入高、生产过程组织难和规模效应差等经营劣势。 发展速度慢发展速度慢是中国一重多年的发展痛点，企业收入规模不增反降、新产品推出速度慢等问题制约着这一时期的中国一重。一方面，2009年以后的中国一重营业收入不增反降。受外部工业化和城市化进程放缓、内部商业模式创新乏力等诸多因素的影响，中国一重最核心的装备制造业务在规模上始终没有获得较大的突破，甚至呈现逐年萎缩的态势，营业收入下降到百亿元以下。另一方面，中国一重在装备制造业的主营业务上，在2008年以后的近十年间，新产品研发进展缓慢，缺少重大技术突破，几乎没能形成规模化的支柱产品。此外，由于产品质量问题频发，产品交货屡屡延迟，合同订单持续萎缩，企业面临着严重的营销难题。 高质量发展慢除了企业规模小、发展速度慢以外，更严重的发展质量问题制约着中国一重的生存。“两金”占用大、价值链条短、业务结构单一等问题影响着中国一重的高质量发展。一是“两金”占用问题突出。步入2008年以后，中国一重的“两金（应收账款和存货）”占用大，由于历史等多种原因形成了高额不良资产。企业的带息负债总额高，现金流面临着断裂的巨大压力。装备制造与服务业务处于微利状态，经营性利润较少，成本费用占收入比重过大，在产业链、价值链中高附加值产品少。2019年，公司总资产报酬率仅为3.03%，净资产收益率仅为1.92%，全员劳动生产率仅为21.96万元/人。二是价值链条短。 这一时期的中国一重价值链节点布局较为单一，价值链条短，工程总承包能力、售后服务能力较弱，无法扩大产品的收入规模。三是业务结构单一。这一时期的中国一重主要布局在重型机械装备制造领域，而重型机械装备制造行业受宏观经济波动影响极大，因此很难避免主营业务与宏观经济周期的同频共振，因此存在着产业结构不合理的突出问题，还没有完全形成多点支撑、相对多元的产业发展格局，企业规模小，抗风险能力弱，没有形成有效的“养厂产品”。 在从计划经济体制向社会主义市场经济体制转型的过程中，中国一重也进行了艰难的改革探索，积极从计划经济时期的“工厂制”向社会主义市场经济体制下的“公司制”转型。 2010年7月23日，国资委公布了中国一重荣获“科技创新特别奖”和“管理进步特别奖”两个奖项，中国一重成为重型装备制造行业唯一获得这两项殊荣的企业。 一重股份是中国一重旗下唯一的上市公司，由于公司在2015年度、2016年度连续两个会计年度经审计的净利润为亏损，2017年4月21日，一重股份被“披星戴帽”。如果一重股份在2017年无法扭亏脱困，将面临被资本市场强制退市的风险。 党的领导软化弱化、思想观念落后、官僚主义、形式主义、不认真、不担当、不负责、不调研、不思考、不作为、不较真。其中思想观念落后，接受新思维、新观念凝滞迟缓等较为普遍，官僚主义、形式主义、不负责、不担当等问题较为常见，市场信息获取渠道不畅、工作机制不活、考核形同虚设等问题较为严重。 在完成从工厂制到公司制的产权改革之后，建立中国特色的现代企业制度就成为摆在中国一重面前的核心问题。 中国一重为了打通人员流动渠道，首创推行“两个合同”，在《劳动合同》的基础上，全员签订《岗位合同》，以《劳动合同》解决身份问题，以《岗位合同》解决进出问题。领导人员完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职，解除《岗位合同》后，一律“退长还员”，只保留工程等相应系列职称岗位和普通员工身份，形成“岗位靠竞争、收入凭贡献”的市场化选人用人机制。