IBM：变革之舞

四：IBM人开发与管理 1、理念 1.1、IBM的基本信念是尊重个人，尊重他的权利和尊严。依照这个准则，IBM应该：帮助每一个雇员开发他的潜能（相信每一个都有他的天赋才能，看到他的潜能，给员工指明方向），并充分利用他的能力；基于绩效的薪酬（前一章中讲到薪酬，保证了同行业无法从公司挖走人这也是以人为本原则贯彻）IBM和晋升；保持经理和雇员间的双向沟通，并公正地解决分歧。 1.2基于业绩的激励使得高管的利益和股东的长期利益保持一致。如果发放给高管的薪酬与他们为股东和社会创造的价值不成比例，或者与他们为客户创造的价值不成比例，这会打破这些高管和与他们有业务往来的人之间的信任关系。高管履历（截至2012年）。 1.3任何机构建立在价值观上的做法可以归结为两件事：清晰地知道你是谁和自信地做正确的事（你是谁？你要做什么？你要去那里?) 1.4IBM拥有基本的乐观主义信念。它一直相信进步、相信理智、相信科学以及相信人类生活条件能够得到改善。IBM能够在追求进步的社会议程、倡导宽容和在劳动力政策、同工同酬和环保意识方面领导企业，这些都不是偶然。 二、IBMer的开发与管理 2.1这个土壤中的矿物质元素包括IBM人力资源管理运作的四大模块——招聘、培训、绩效和薪酬，这也正是IBM打造蓝色精英的法宝。 2.2招聘及人员特质： 2.2.1IBM最喜欢校园招聘，因为IBM有一套非常完备的培训体系，可以让年轻人快速成长起来并担任重要职己写出工作目标，员工会努力工作达到目标。年中时，员工会小结一下自己的成果，回顾有什么地方做得好，哪些地方做得不好需要改进。年末时，员工会再次总结，直接主管也参与进来，指出优点和缺点，最后会有个评估结果。在这个过程中，员工会根据情况修改自己的工作目标。 2..2.3IBMer需要具备的9种基本素质：自我驱策、适应能力、客户为尊、沟通能力、创意解题、勇于负责、团队协力、值得信赖、工作热忱。 胜任力模型由以下几个方面组成： 必胜的信心：每时每刻都了解业务环境，从而制定能取得突破性成果的战略。具体细分为行业的洞察力、创新的思考和实现目标的坚持。 执行的能力：迅速、有弹性及依靠团队精神执行。具体细分为团队领导、团队精神和决断力。 持续的动能：获得可持续性增长的结果。具体细分为培养组织能力、领导力和工作奉献度。 对事业的热情：以IBM技术和服务能为世界创造价值而兴奋。对事业的热情是IBM领导力胜任模型的核心。 2.2.4优秀公司的标准： 第一个标准是看这个公司是否有前瞻性，是否走在最前沿，引领社会发展潮流；第二个标准是看公司的经营模式，是制度化的还是无序的；第三个标准是公司是否为员工提供适合其成长的发展空间；第四个标准是公司是否有人性化的制度来满足员工的需要。 2.2.5对员工要求 一是技能问题，二是态度问题。如果是技能问题，那IBM会想办法提供相应的培训，并根据员工的特点进行相应的调岗。如果是态度问题，在说服教育没有效果的情况下，IBM只能劝其寻找更好的发展机会。这都是处理人才去留方法。 2.3培训： 2.3.1IBM给实习生提供专门的培训课程，并为每位实习生安排员工导师，提供职业生涯规划辅导。 2.3.2公司给每个新员工安排一个师傅，一对一地进行教学，并且，师傅和徒弟共同制订一个实习计划，明确师傅教什么、徒弟学什么，在此期间，师傅要定期向人力资源部门反馈实习情况。阿里巴巴就是学习了IBM这一套培训，任何一个岗位都有一对一导师培训教育员工。 2.3.3IBM给员工提供两条渠道供他们成长：管理方向和技术方向，这可以使IBM员工有多种机会和更大的空间发展自己的职业生涯和实现个人的职业理想。 2.2.4管理方向：长板凳”计划是一个完善的管理系统，包含了一个标准、两个体系和三个步骤。 两个体系是指IBM的“长板凳”计划分为界限清晰的两部分——专业人才体系和管理人才体系。 三个步骤是指IBM的“长板凳”计划需要接受三个阶段的锤炼：案例培训、实践磨炼和评委审定。 案例培训：IBM相信，领导力是可以通过后天培养的，依据这个观念，“长板凳”计划的“明日之星”将被强化进行领导力方面的培训，培训方式有电子学习、课堂教学、角色模拟、案例讨论、面对面沟通，在这个过程中，IBM的高级主管都必须亲力亲为。 实践磨炼：IBM的“长板凳”计划强调员工在实践中得到成长，最好的例子就是师傅带徒弟，老员工帮助新员工，把他们多年的经验传承给新员工。此外，还有特别助理计划、岗位轮换、“外派到客户”学习等实践方法。 评委审定：“长板凳”计划的最后一关是接受由公司高级经理人组成的评委审定。这个委员会由市场、技术和销售等方面的高层经理组成，“明日之星”在答辩完成和成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。答辩考核的业绩包括两个方面：一个是个人业绩；另一个是帮助下属成长的业绩，比如你带过谁，结果如何。评委会事先不设定通过比例，只要半数以上同意就可通过。整个答辩过程由评委随机提问，不是结构化的问题。 2.4学习 IBM建立强大的学习性组织，从本书中，我的体会是，学习性组织建立是一系列动作确保实现，从招聘实习生开始培训，从员工发展圈⭕️贯彻，从两个体系管理人才与技术人才分开培训，在学习中工作，在工作学习。多方位多角度培训体系。 2.4.1学习是变革的一项战略推动要素。它可以支持新的举措、重组员工的技能，以及使员工了解重要市场的变化和组织变革，是一个必不可少的工具。 2.4.2学习培训在IBM是持续终身给到员工 IBM从最高管理者开始重视员工的教育培训，创始人老沃森认为，高级管理部门应该把40%～50%的时间用在教育员工方面。IBM的员工教育培训是个持续的过程，员工自进入公司开始接受培训，升入不同的岗位或晋升到新的职位都要接受相关的培训。 2.4.3成长也是人性需求，把学习成长组织的知识延生到供应商，客户和合作伙伴，大幅度提高粘度。 2.4.4学习可以提高生产率，能够开发员工的潜能，赋予员工和团队创新的能力，以及把组织中的知识延伸到供应商、合作伙伴和客户。 2.4.5持续对成功承诺：1916年，IBM的对公司产品线上的员工教育计划启动；1918年，IBM提供了第一个正式的客户教育；1921年，IBM管理发展项目教育开始了；1929年，IBM应对客户需求，开始实施客户培训；1936年，IBM客户教育项目诞生。这种持续对成功的承诺（通过利用学习的影响力来开发员工潜能）已经使IBM在商业界保持了最高的学习标准。 2.4.6学习方式 2.4.6.1源于资料的学习——绩效支持和参考资料通常作为学习的出发点。源于资料的学习——绩效支持和参考资料通常作为学习的出发点。它们常常是基于网络和充分利用在线信息传输的优势来实现的 2.4.6.2源于互动、模拟或游戏的学习——典型的多媒体驱动，这种学习方式能使学生把在线学习内容与现实生活情景联系起来。 2.4.6.3协作学习——这种方法让参与者和同一级别的人在虚拟教室、电子实验室和协作性会议中工作，以便参加者可以与其他人实时交流。 2.4.6.4嵌入工作中的学习模式。嵌入式学习模式的目标是在最大程度上实现工作与学习的结合，它主要通过公司的内部网络系统来实现。每个员工在IBM内部网络都拥有各自的个人网页，这个网页包括三个模块——公司、生活、工作，个性化的学习内容就嵌入在工作这个模块中，方便员工查找和学习。

IBM，从制造磅秤、制表机到硬盘内存，再到大型计算机，从提供硬件、软件到服务，再到专注云领域，IBM是一家伟大的公司。IBM强调三个词，即行动、行动、行动。不光是坐而言，必须起而行。美国人一般把IBM视为国家资产，它的兴衰与经济息息相关。

没有完全读完本书，因为还有不少篇章是关于公司管理、人力资源、市场策略的内容。 重点阅读了IBM公司的发展历程以及企业文化变迁，以及著名的ipd产品研发模式，帮助理解华为现有研发模式中各环节的目的与作用，以及相关角色的设立与协作。虽然Ipd是一个成熟且合理的流程但实际的施行中，仍然觉得这个流程的需求分析与设计的整体性不强，且颗粒度较大，除非每个部门都对IPD流程的目的和作用有比较清晰的认知，都能够主动地从全局考虑需求的解决方案，否则就容易出现方案的体验较差，部门间协作开发功能效率低下，返工开发等问题。 除此之外、IBM作为一家老牌科技公司，所提出的一些理念，在当下与未来仍具有很高的借鉴意义，如转型为中间件开发商，提供解决方案的服务，倡导服务导向架构，提供企业服务总线、云计算等能力，来创造更大的价值。

主要说一下这几点，首先这本书确实没看完所以评价比较偏主观，借鉴意义可能不大。这本书看下来给我最大的感觉就是像东拼西凑的一样，大段大段重复的内容，大段大段的类似维基百科似的平淡的叙述，感受不到作者本身对于IBM的理解。所以个人评价不行

很冗长，杂乱，很多重复的东西，不值得看！

一个伟大的企业，让人心生敬佩