企鹅与怪兽：互联时代的合作、共享与创新模式

人，到底是无私的，还是自私的？ ——读《企鹅与怪兽》 钟摆终于摆到这一边了么？数个世纪以来，人类社会按照对人性的一种不敢恭维的认识运行，这种认识就是：人是一种内在的自私动物，无论生活在哪里都是一样。经济学把这件事情看得最透，所以才有所谓的“经济人”假设，即把人看作关注自我、物欲横流的生物，不断试图通过理性计算达到效用最大化。其实，我们也都清楚，这是一种漫画化的说法。然而，在市场和政治的“真实世界”中，经济人假设的实际运行好得足以让我们接受它。毕竟，谁没见识过那些令人厌恶的、毫不利人专门利己的、贪婪的家伙！ 结果就是，现存最根深蒂固的社会结构——从上至下的商业模式、惩罚性的法律制度、对所有事务采取的市场化取向（从教育改革到环境监管）——都建立在“人是自私的”这一假设之上。在此种社会结构中，“人为财死，鸟为食亡”是金科玉律，“只问成败，不问是非”是社会认知。人们只被两样东西操控：自由市场的无形之手，或是高压政府的铁拳。 然而，在过去20余年里，经济人模型终于显示出了疲态，一批学者开始致力于提出新的解释人类社会的范式。在数以百计的不同文化中进行的研究显示，大多数人的合作能力要比先前假定的高得多。“理性人”的神话被戳出了很多漏洞，虽然新的范式也还没有赢得主流承认，无论是在经济学家、政治家还是普通人当中都是如此。 哈佛大学教授尤查·本科勒的书《企鹅与怪兽》（The Penguin and the Leviathan：How Co-operation Triumphs Over Self-Interest，2011）试图为此振臂一呼。他想告诉人们：合作是怎样战胜自我利益的。 在这本书中，本科勒列举了来自神经科学、经济学、社会学、进化生物学、政治学等学科的一系列新发现，并且提交了大量真实生活的案例，试图证伪“人是自私的”这一命题，志向绝不在小，其目的是要论证：人类一旦懂得驾驭合作之力量，就可以以之改进商业流程、设计更为智能的科技、改革我们的经济体系、将对科学的志愿贡献最大化、减少犯罪、提升公民运动的效力，等等，不一而足。 本科勒的全部要旨在于，诸多的科学研究成果和无数的基于互联网的例子揭示了：人类并非经济学家所想象的那种无可救药的、自私自利的人和社会逆行者，而是具有与生俱来的合作本性，可以在各自同意的社会结构中携手行动，而不是彼此发动一场永无休止的竞争。书名中的“怪兽”其实就是霍布斯(Thomas Hobbes)笔下的“利维坦”(Levia-than)，它象征着遏制“所有人对所有人的战争”的绝对权威。 本科勒充满乐观地写道：“Linux的吉祥物企鹅Tux正在一点一点地瓦解托马斯·霍布斯在《利维坦》一书中所宣扬的人性观。”这种人性观当然就是：从根本意义上和普遍意义上说，人是自私的。管理人的唯一方法就是建立政府并由它对人类进行控制，这样，人类就不会在盲目追求私利的过程中伤害到彼此，或是让彼此的生活悲惨到难以容忍的地步。同时，企鹅也在反对亚当·斯密提出的应对人类自私的另外一种解决方案——“看不见的手”。毫无疑问，企鹅代表着人类内在的无私本性。人类要做的是，设计合适的制度和政策以将这种本性发扬光大。 本科勒的上一本书——《网络财富》(The Wealth of Networks, 2006)，着重论述了源自国家、市场两大传统的资源分配模式之外的第三种合作努力，他称之为“共同对等生产”。这本书描述了一种新的社会经济生产模式。在这种模式下，大量的人通过互联网产生协作。与传统的商业模式相比，这一模式通常没有严格的等级体系，也不依赖专有知识，输入和输出以一种制度化的形式自由或有条件地共享，使其总是可以平等地供所有人使用，并由人们自行决定是否选择使用。通常（但并非总是如此），基于公地的项目也无须为贡献者提供经济补偿，维基百科、开源软件和博客圈都是例子。 《网络财富》虽然火花四射，却是以学术方式撰写的大部头著作，读来令人头疼。而这本新书一反常态，充满了各种轶事，脚注极少且一个参考文献都没有，与其说它是对自由市场的意识形态及其认知前提的学理式的解构，不如说它是一部有关人类合作的新科学发现的普及版著作。书中的例子，从丰田的管理文化、西班牙的村民自治，到唱片的自主定价和GNU/Linux数字化礼品经济，都表明合作的可行性在大范围内不断显现。那么，合作赖以运行的底层基础是什么呢？遗传？文化？法律和公共政策？商业组织？社会规范？ 真正的答案可能是：这一切。本科勒一开始就以进化生物学挑战了理查德·道金斯(Richard Dawkins)的名作《自私的基因》(The Selfish Gene)，以及自然选择只发生在个体层面而非集体层面的说法。他引用哈佛大学生物学教授马丁·诺瓦克(Martin Nowak)的话：“也许进化最引人注目的方面就是，它能够在一个竞争性的世界当中生成合作。这样，我们也许可以在突变和自然选择这两个进化的基本原则之外，加上第三个：自然合作。” 本科勒接着讨论了合作的心理与社会影响，沟通的加强如何导致了共情和团结性，以及在成功的公地管理中公平和信任的重要性。如何框定公平也是重要的，例如，我们能接受走运者的中奖、企业高管的高薪，却无法容忍排队中的插队。在《企鹅与怪兽》全书中，没有一种单一的、总体性的论述，作者更像一位导游，通过不同的学术研究和许多原型系统，带领我们欣赏斑驳陆离的人类合作风景。 “企鹅”讲得很多，但我失望的是，“怪兽”着墨甚少。那只“利维坦”——以国家为基础的从上至下的命令、控制和强迫系统，在书中只是一个陪衬物。在《网络财富》中，本科勒对公地的政治含义有很多论述。本来我期望，通过带进“利维坦”这个隐喻，他能够更加深入地探索在数字网络与合作的时代，国家权力会有何变化，但可惜我未能读到。 不过，瑕不掩瑜。过去20年，想了解学者在人类合作上有何发现，这本书是最好的导读。想了解21世纪，合作会在生活中占据何等地位，这本书有最好的预测。让我们期待，有关人类有能力合作的论证，能够成为更多人头脑中的常识，特别是政治家和经济学家。企业家也是一样：是否能够重新思考人的本性，而改变那些通过激励结构——既包括奖励，也包括惩罚——来管理人的古老的做法？

从天生自私到后天合作，这也是一种进化吧

如果与合作的可能回报相比，自私行为的相对收益较小，那么，会有更多的人选择合作。

重点看了一头一尾，把合作这件事讲得还是比较清楚了。

内在动机（intrinsic motivations）与自利的关系问题至关重要又极其复杂。这本书是对《自私的基因》以及“人人追求自利”的主流观点进行了强烈批判和反驳。本书认为，除了自身以外，我们还会关心他人：我们的亲戚、同一个社区里的人、遭遇性骚扰的同事，只是程度有所不同。即使是陌生人，我们也能感到共情的纽带（common bond）或者共有的认同感。我们还知道，我们非常在意的是，在特定背景条件下，我们要做我们认为正确的、正常的，或者从社会角度看适宜的事情——即便做这个事情会让我们付出代价，例如付出劳动时间、被伤害的可能性甚或散尽家财。 也就是，本书提出了一条悖论：奖励与惩罚不总是与社会动机协调一致，这里面往往存在一定程度的挤出效应，来抵消掉我们的内在动机。书里用献血和开源社区来证明这条悖论的确存在。 在20世纪70年代以前，美国的献血机制还是报酬制，即献血者在鲜血之后会得到一定的现金补偿。有社会学家发现，有一部分献血者的确受价格和市场机制影响，它们会为了钱去血站献血，而另一部分人会受道德因素影响，他们之所以献血，不是因为钱，而是因为这样做在他们看来是正确的。如果取消报酬，会极大地影响第一个群体的献血量，而对第二个群体不会造成什么影响。进入20世纪70年代，美国进入了志愿者献血体系。做了这个改变以后，尽管为钱献血者的数量有所减少，但却大大增加了利他型献血者的数量。 开源软件社区（和其他UGC社区一样，如知乎、B站、小红书等）也有同样的特性。理查德·斯托曼是自由软件的奠基人，他说，自由软件中的自由，不是“免费啤酒“中的“免费”，而是“言论自由”中的“自由”。在众多开源软件开发项目里，很多参与者的工作是有报酬的，但是也有相当多的人不是为报酬工作。开源软件社区的成功，让经济学家非常难看。通过志愿者完成的软件，很多情况下比付费的开发人员写出来的代码更好。更加不可思议的是，这些志愿者不将代码据为己有，也不收取任何费用。他们无偿将自己的时间和能力贡献给协作型网上项目。为此，卡里姆·拉哈尼和罗伯特·沃尔夫展开了一项调查，发现参与开源软件开发的最普遍的原因，就是这项工作提供了智力激发（intellectual stimulation）乐趣。第二重要的原因是提高自己的技能。另外还有三分之一的开发者认为，他们参与的动机，仅仅是他们认为这样做是对的，增强了他们的认同感和社区感，或者更简单的说，因为很有趣。但如果这里面加一些报酬，就会立马发生挤出效应。 挤出效应发生之时，要么是提供的物质奖励与一个人对互动（可能是商业的，也可能是社会性的）的期待不一致，要么是提供的物质奖励妨碍了某个人的自主感和控制感。这里需要注意的一点是，钱并非不重要，只是相对于一部分人来说，另一部分人更看重其他利益，否则就不会有一些人成了股票经纪人和企业家，而另一些人成了教师和科学家。 其背后的核心理论依据就在于，我们的希望和行为就像是四匹马拉着的一辆四轮马车，这四匹马分别是物质利益、情感需求、社会动机或连接关系和道德承诺。如果四匹马都向同一个方向使劲儿，我们很容易就能够向那个方向前进——按照偏好、原则或者策略行动；但如果这些马向不同的方向使劲儿，我们向哪个方向前进就没那么简单了。这就是说，引入的物质奖励如果与马使劲儿地方向不同，大家的前进方向就不同，就会让我们偏离提供奖励的那个人想让我们去的地方。 相较于马斯洛的需求层次理论，四轮马车需求理论能更好地解释人的社会动机，因为人的所有需求都不是单一元素构成的，而是由多种需求混合而成的复杂成因，各方因素相互作用促成了最终的行为表现。同样，一种产品绝大多数情况下不止满足消费者的一种心理需求。我们在实际操作的过程中，要综合考虑各种需求动机，才有可能准确把握人的各种行为逻辑。 心理学家德西和赖恩进一步指出，人天生就具有自主需求，我们需要这样一种感觉：我们能掌控自身的偏好、原则和行为。所以，当我们觉得被别人的奖励与惩罚所操控之时，自主感觉就受到了威胁，于是，我们通过拒绝做别人希望我们做的事情进行反抗（尽管是下意识地），甚至会做出与别人希望我们做的事情相对立的事情出来。 如果想避免这种挤出效应，我们就要对奖励和惩罚进行重新描述，尽可能多地保留住人们的自主感；没错，他们是得到奖励了，但这是对他们根据自己意愿所选择做的事情的一种奖励。例如，慈善活动的组织者经常用杂志订阅、手提袋等作礼物而非金钱奖励捐赠者。因此，设计合作体系的一个关键点，就是我们不能认为提供物质奖励就会增加所希望的行为，换言之，它不是万能药。给予物质奖励的确有助于利益之马跑得更有劲儿，但是，它也会让情感、社会和道德之马的缰绳绷得更紧，从而导致四轮马车的急停。 无以计数的实验研究告诉我们，在任何情况下，差不多都有一半的人会表现出自私行为。因此，我们真正需要的体系，就是一方面利用好人的社会动机与自私动机；另一方面，避免后者将前者挤出。换句话说，我们所需要的体系，既要为倾向于受自利驱使的人提供物质奖励，同时又不妨碍本质上倾向于合作的那些人。我们身边的无数事实都告诉我们，这是可能实现的。这给现在的互联网公司提供了福利设置思路，例如硅谷式工作环境为什么广受欢迎，原因就在于宽松的、自我做主的工作环境让人们有一种很强烈的个人成就感、社区感和智力满足感（intellectual fulfillment）。与此同时，员工的薪水也不错。 四轮马车理论给互联网时代的合作、共享和创新提供了全新的思路。“丰田模式”VS“通用模式”，结果后者被前者吊打，在明显感到丰田模式更先进以后，通用开始主动寻求和丰田合作，两家汽车巨头在美国共同建立合资企业，并交由丰田运营。结果新工厂彻底改变了原来通用工厂那种低效无序的状态，新工厂在生产率方面远超通用其他任何一家工厂，在美国汽车制造厂的质量评比中也名列前茅。工作满意度从1985年的60%增长到90%。并且这种良好效果具有稳定的持续性。 同样的汽车工厂，为什么丰田模式能战胜通用模式？原因就在于丰田有针对性地利用好内在动机和动力，让工人不仅更具有创新精神和更高的效率，而且对他们地工作和工作环境也更加满意。那么丰田具体是怎么做的呢？区别于通用的泰勒科学管理模式，丰田的员工建立了4-6人组成的协作型团队。每个团队有一个负责人。为了进一步增强团结，这些负责人从联合汽车工会的成员中选拔。没有工业工程师对员工指手画脚，他们的每个动作不是规定好的。每个团队都有权力试验完成工作的不同方法，只要能在规定时间内共同完成一系列需要在他们小组内完成的工作，他们可以采用他们认为最好的方法。 在通用，每个员工都有一个特定的、不变的职责。但在丰田，团队成员轮换工作，公司鼓励员工对整个生产过程有一个全面的认识。由于扩大工人的知识面和工作柔性需要在业务培训时加大投入，与通用管理时相比，员工接受培训的时间增加了6倍（有时占用工作时间，有时利用业余时间）。 另外一个较大的改变是，丰田引入了当时美国人从未听过的改善思想：不断改进。丰田承担工厂的管理工作以后，即便是最底层的装配线工人，也可以提出改善意见并进行试验，如果得到批准，就可以成为标准规程。几年以后，丰田引入了“问题解决圈”（problem solving circles），志愿者在午餐时间进行非正式的头脑风暴会议。午餐由公司提供。公司鼓励管理者以平等的身份参与，而不是试图主导整个过程，普通参与者可以像团队成员和监督者一样畅所欲言。员工的自主性与协作能力，对体系的运转非常有效。通过给予员工充分的信任，员工的参与度和对公司的信任得到了空前的释放。 通用代表的美国模式，假定每个人都是自私的，从一线员工，到CEO，再到供应商，他们都试图从公司捞取更大的利益，因此，为了让所有人都向正确的方向前进，控制（“利维坦”）和个人的物质奖励（“看不见的手”）都是必不可少的。但以丰田代表的日本模式，一线员工所采用的团队方法扩展至供应商关系和高管薪酬领域，他们与供应商建立伙伴关系，一起致力于质量改进，将他们与谁的关系更持久作为选择供应商的标准，而不是根据最低价格。 在管理科学领域，主张控制和激励相容业务模型的人，与提倡道格拉斯·麦格雷戈50年前称之为“企业人性面”（the human side of enterprise）的人之间，一直存在争议。丰田、西南航空等代表后者观点的公司获得了如此大的成功，以至于我们对下面的事实不必有丝毫的怀疑：任何企业的成功都不是通过僵化的公司层级结构或者丰厚的CEO薪酬获得的，而是必须努力建立包容的、社会化的、协作的工作环境，因为在这样的环境下，人们的行为是受内在动机驱使的。 只有弄明白该如何调动员工的积极性，以及如何让他们像参与具有共同利益和共同目的社区一样参与到企业中来，组织才能健康成长。要想做到这一点，企业自上而下的所有人都必须是由人性的、价值驱动的、公平的、信赖他人的和值得他人信赖的。

商业的发展对组织的柔性要求越来越高，所以自管理组织和组织扁平化等话题怎一个热字了得，组织层级的降低必然对协作的要求越来越高，企业应该如何设计和优化自己的内外部协作体系呢？ 作者尝试从个体，群体的内在驱动因素角度来剖析并给予建议。由于文化背景和经济发展阶段的不同，很难对这些建议照单全收，但是这应该是值得努力的方向!

有点以德治国，以理服人的感觉，在如今充斥着资本运作的环境下，诸多观点已经不适合今天的时代，可以参考但不能做为日常工作和企业运营管理的论点，过时的书，做为自我认知边界的补充还算值得一读

企鹅与怪兽：互联时代的合作、共享与创新模式 一条悖论：奖励与惩罚不总是与社会动机协调一致，这里面往往存在一定程度的挤出效应，来抵消掉我们的内在动机。书里用献血和开源社区来证明这条悖论的确存在。

感觉翻译的不是非常好，所以四星给的是翻译分。书里提到的很多实验在《引爆点》《驱动力》《免费》中都有引用，看来这些实验确实很经典，可以从不同层面去剖析问题。前面部分略难理解，自己还是得提升修为

這是一本教導讀者面對自私、與人合作的書，對我而言，這是一本關於互聯網的創業《聖經》，謝謝胡老師推薦～