创新公司：皮克斯的启示

鸡蛋好吃，母鸡也不会太差。 这本书适合以下几类人阅读： 1. 企业的管理者或者想创业的人 2. 创作者（创作文章、动画、音乐、产品） 3. 对皮克斯、动画电影、一流公司感兴趣的人 我是皮克斯动画电影的脑残粉，因为喜欢动画电影，所以对生产出优质作品的皮克斯也很感兴趣。属于典型的，因为鸡蛋好吃，开始研究起母鸡了。 无论是硅谷的公司还是国内的大厂，都有着极度舒适的办公环境、数不清的各种福利，但说实话，有点千篇一律了。 国内学国外公司只学到皮毛，没学到精髓，办公环境与国际接轨，内心依然停留在封建社会，在等级制度森严的环境中，每个人都只是这台巨大机器中的一个小小螺丝钉，只剩下工具属性，失掉了人性，没有了个性。 皮克斯的精髓在于，为优秀的人才提供了一个透明、平等、信任、开放、愉快的工作氛围。虽然是老生常谈，但作者绝对不是仅仅喊一个空洞的口号而已，皮克斯真的有在实践这些方法，这些方法的背后都有具体的案例和细节，让人感受到皮克斯的卓越。 皮克斯让我印象深刻的几点： - 80分钟的《玩具总动员》100个人花了5年时间才搞定；4分钟的影片花了1000多小时制作；一部90分钟的动画小样，大约由12 000张故事板构成。 - 为了完成《料理鼠王》，团队奔赴法国，花了两周时间在米其林餐厅就餐，与主厨聊天；为了完成《飞屋环游记》，飞到委内瑞拉的平顶山区进行实地考察；运了一直鸵鸟，作为设计大鸟的参考素材 - 想要见证伟大，就必然经历一段不伟大的平庸 - 信赖他人并不代表你相信此人不会犯错，而是在他犯错时你仍然信赖他 - 驾驶火车的人并不能决定前进的方向，铁轨才是 - 不要为了5%的人的利益而设置规矩

在动画电影史上，皮克斯的崛起堪称传奇。这家由乔布斯在1986年以1000万美元从卢卡斯影业收购的计算机动画部门，如今已成为全球最具创新力的娱乐公司之一。34年间，皮克斯推出24部长片，斩获16座奥斯卡奖杯，创造了《玩具总动员》《寻梦环游记》等一系列既叫好又叫座的经典作品。皮克斯的成功绝非偶然，其创新模式包含着一套精心设计的系统机制、独特的文化基因和技术艺术的完美融合，为所有追求创新的企业提供了宝贵启示。 创意机制：Braintrust如何让好故事脱颖而出 皮克斯最令人称道的创新在于其独特的创意反馈机制——"智囊团"(Braintrust)。这一机制由公司内部资深创意人员组成，包括导演、编剧和制片人等，在项目关键阶段举行定期会议，对作品进行坦诚而直接的批评。与传统企业的决策机制不同，Braintrust会议没有等级之分，参与者可以毫无顾忌地指出项目问题，而项目团队拥有最终决策权，可自主选择是否采纳建议。这种"批判性反馈而非指令"的模式，创造了一种既严格又自由的创意环境。 《玩具总动员》和《飞屋环游记》等经典作品的样片都曾在Braintrust会议中被全部推翻重来。这种近乎残酷的迭代过程背后，是皮克斯对创意质量的极致追求。Braintrust机制的精妙之处在于它解决了创意领域的核心矛盾：如何在保持创作自由度的同时，确保专业标准的把控。通过建立"同事对同事"的平等对话机制，皮克斯消除了会议室里的权力架构，让创意评价回归作品本身。正如皮克斯创始人埃德·卡特穆尔所言："我们花了很多功夫消除会议室里的权力架构，确保在沟通架构下我们可以有公平的对话。" Braintrust机制的成功还在于其对失败的重新定义。在皮克斯，失败被视为创新过程中的必然存在，而非负面事件。《料理鼠王》的早期版本中，主角雷米与人类厨师林奎尼的关系处理不当，剧情发展依赖"机械降神"式的巧合，这些问题在Braintrust反馈中被无情指出。团队并未因此气馁，而是吸收建议重新打磨，最终使影片获得奥斯卡最佳动画长片奖。这种"拥抱失败"的文化并非盲目宽容，而是建立在快速迭代、持续改进基础上的理性选择。 技术与艺术：双螺旋驱动的创新引擎 皮克斯的创新从来不是单一维度的突破，而是技术与艺术的深度融合。从成立之初，皮克斯就确立了技术服务于创意的核心理念，这种理念在其旗舰渲染技术RenderMan的发展中体现得淋漓尽致。RenderMan从最初的REYES渲染技术到最新的RIS系统，始终在推动动画视觉表现力的边界。 在短片《Piper》中，皮克斯团队面临沙滩和水面渲染的巨大挑战。通过RIS系统的物理路径追踪技术和实例化方法，他们仅用12粒沙子的模型就实现了数百万沙粒的逼真效果，某些场景的光线深度达到了前所未有的128级。这种技术突破不仅带来了视觉震撼，更服务于故事表达——沙滩的细腻质感让小鸟Piper的成长旅程更具沉浸感。皮克斯技术主管指出："渲染如此庞大的数据集将是一项挑战，但我们能够非常成功地利用实例化技术。" 2023年发布的RenderMan 25进一步强化了技术与艺术的平衡，新增的Denoiser去噪技术和StylizedLooks工具集，既提升了渲染效率，又为艺术家提供了更多风格化表达的可能。更具突破性的是，皮克斯推出了免费版RenderMan 25，允许个人项目和学习使用，这种开放策略不仅培养了潜在用户群体，更推动了整个动画行业的技术进步。 技术创新与艺术表达的双螺旋结构，在《心灵奇旅》中达到新高度。影片通过炫目的视觉效果呈现抽象的"灵魂世界"，将"人生火花"这一哲学命题转化为直观的动画语言。网友评价："'灵魂'听起来就很难拍，'人生'听起来就很俗气，但皮克斯就是有此般魔力，把抽象概念表现得幽默易懂、把世间之情表达得深刻动人。"这种技术与艺术的完美融合，正是皮克斯作品能同时打动儿童和成人的关键所在。 空间与文化：创新生态的隐形架构 皮克斯的创新能力深深植根于其独特的企业文化和物理空间设计。乔布斯亲自参与设计的皮克斯总部大楼——史蒂夫·乔布斯大楼，被刻意设计成一个"创意孵化器"。大楼将厕所、咖啡机、餐厅等设施集中在中庭，迫使不同部门的员工每天多次相遇。这种"必经之路"的设计创造了大量非正式交流机会：动画师可能在咖啡间向程序员请教技术瓶颈，编剧的随口笑话可能激发动画师的灵感，导演偶然听到的配音讨论可能成为故事的转折点。 这种空间设计体现了皮克斯对创新本质的深刻理解——创意往往诞生于不同领域的交叉点，而非闭门造车。与苹果的圆环大楼和谷歌的"45米食物法则"类似，皮克斯通过物理环境的精心设计，将"偶然性交流"转化为"必然性碰撞"，让跨部门协作像光合作用一样自然发生。这种"无声的管理"比任何制度规定都更有效促进了知识共享和创意流动。 支撑这种空间效应的是皮克斯独特的文化基因。卡特穆尔执掌皮克斯33年间，始终致力于营造"鼓励员工从积极的一面去理解失败"的文化氛围。在皮克斯，人才选拔机制刻意避免只选择"过去取得过成功的人"，而是通过第三方评估给新人更多机会。这种机制有效防止了创新团队的固化和保守，让新鲜血液能够不断注入创意流程。 皮克斯文化的核心是对创意的敬畏与保护。当迪士尼在2006年以74亿美元收购皮克斯时，双方达成的关键共识是保持皮克斯的创作自主权和文化独立性。这一决策被证明极为明智——皮克斯不仅保持了自身的创新活力，还将其创意文化反向输出给迪士尼，帮助迪士尼动画推出了《冰雪奇缘》《疯狂动物城》等复兴之作。这种文化保护策略揭示了一个重要原则：收购创新公司时，最有价值的资产不是技术或IP，而是其独特的创新生态。 流程与迭代：把灵感转化为系统能力 皮克斯的创新绝非灵光一闪的偶然结果，而是建立在严格流程基础上的系统工程。《玩具总动员3》的剧本创作过程堪称这一流程的典范——编剧迈克尔·阿恩特与创意团队经历了整整3年、7次完整的剧本迭代，每个版本都要制作成粗糙样片(Reels)进行放映测试，再根据Braintrust的反馈重新改写。阿恩特形容这个过程"宛如地狱"，却也坦言这是"超级棒的电影剧本创作流程"。 这种"剧本→样片→放映→反馈"的闭环流程，将电影创作这一高度不确定的过程转化为可管理、可优化的系统。约翰·拉塞特与乔布斯早在1995年就确立了这一流程的核心思想："我们可以在Reels中，用非常粗糙的动态分镜、临时音效+配音，然后在大荧幕上感受整个故事。如果某一次Reels我们觉得ok，那么后续加入动画等之后，这个故事如虎添翼；如果这个Reels我们觉得不行，那么动画也救不了它。" 皮克斯的迭代流程特别强调"早期失败"的价值。通过快速制作低成本样片，团队可以在投入大量资源前发现故事的核心问题。《玩具3》的早期版本中，六个主要角色的戏份分配失衡，情感线模糊，这些问题在样片测试中暴露无遗，促使团队重新聚焦"安迪长大"这一核心情感线索。这种"快速犯错、快速迭代"的模式，大幅降低了创新风险，提高了最终产品的成功率。 在IP开发方面，皮克斯创造了"原创+续集"交替进行的生产节奏。《玩具总动员》系列四部作品持续24年，既保持了IP的延续性，又通过每部作品的技术和叙事创新吸引新一代观众。这种模式既发挥了成熟IP的商业价值，又为原创作品保留了空间，形成了创新与传承的良性循环。皮克斯平均每年推出一部作品，在保持稳定产出的同时，仍能维持高口碑，正是这种系统化流程的最佳证明。 皮克斯启示：创新是一种可设计的生态 皮克斯的成功故事揭示了创新的本质规律：真正的创新不是天才的偶然之作，而是可设计、可管理的系统工程。从Braintrust机制到RenderMan技术，从乔布斯大楼的空间设计到"快速迭代"的创作流程，皮克斯构建了一套完整的创新生态系统，将创意的不确定性转化为可控的创新过程。 对寻求创新的企业而言，皮克斯的启示在于：创新需要基础设施。这种基础设施不仅包括硬件和技术，更重要的是机制设计和文化培育。Braintrust提供了创意筛选的基础设施，RenderMan构成了技术实现的基础设施，开放空间创造了交流碰撞的基础设施，而容错文化则是心理安全的基础设施。这些要素共同作用，使创新从偶然事件变成必然结果。 皮克斯的经验还证明，创新需要平衡艺术与商业、自由与纪律、传承与突破。通过"原创+续集"的模式，皮克斯在商业成功与艺术创新间找到平衡；通过Braintrust的"反馈而非指令"原则，在创意自由与专业标准间取得平衡；通过技术传承与叙事突破的双螺旋，在稳定与变革间维持平衡。这种平衡能力，正是皮克斯长期保持创新活力的关键。 在数字化时代，皮克斯的创新模式更显珍贵。当技术迭代日益加速，市场变化愈发剧烈，企业最需要的不是单点突破的创新，而是持续创新的能力。皮克斯通过构建系统化的创新生态，证明了即使是高度依赖创意的行业，也能建立可复制的创新机制。从《玩具总动员》到《心灵奇旅》，皮克斯的每部作品都是对这一机制的验证，也是对创新本质的最佳诠释——创新不是少数天才的特权，而是正确系统下的必然产物。

挺不错的，值得一读。 意外收获是作者重新解读了乔布斯，或者说补充了成熟后的乔布斯的待人处事方式以及他的“回声定位法”。在皮克斯的发展过程中，乔布斯前期有接盘后持续烧钱五千万的壮举，中期准确预判迪士尼邀约提前让皮克斯上市，后期又出于做大做强的目的同意并促成迪士尼并购皮克斯。乔布斯不被情感蒙蔽，商业手段之高明确实让人佩服，没有乔布斯的护航确实就很可能没有后来的皮克斯。 另外作者对皮克斯运作的重要机制的介绍也很重要。智囊团、考察旅行、点评日、短期实验、另外的视角看待失败等，都有所启发。尤其皮克斯和迪士尼合并后如何通过管理的改变让原来的团队脱胎换骨取得重大突破的章节，真是极好的商业案例。能看出来作者不仅仅是嘴上空谈理念，而是在细节上一一落实，重塑了团队和文化，释放创意生产力。 初中时候个人就很喜欢皮克斯的动画，如今有机会再从商业和企业的角度来了解皮克斯，让我很开心。看到那一部部熟悉的动画背后的故事，激烈争论的智囊团会议，反复修改打磨的剧本，22000周工作量……高水准如皮克斯，作品也不来自于某个天才的灵光一现，而是扎扎实实423人年的工作量……只能说Respect。 遗憾的是书里面没有太多行业实践细节，比如作者对动画行业技术的对比，同行业整体发展情况，叙事核心艺术等没怎么提及，而核心灵魂导演约翰拉塞特也没有传记，希望以后会有吧。

读完8月书籍《创新公司》，越读越喜欢作者艾德，也越读越佩服乔布斯。 哪怕是迪士尼（收购皮克斯后，艾德过去管理）这样以创意著称的公司，也会有把福利当作理所应当的人、不断揣测和迎合上意的人，以及战战兢兢不敢突破的人。读这些具体的故事，会更清楚地看到一个组织是怎样运转的，以及遇到问题时应该如何判断和处理。什么事都没有一成不变的规则。一个原本好的原则，如果机械执行、不根据现实调整，也可能变成坏原则。 最后一节《创意文化管理札记》只有几页，却几乎是全书的精华，值得反复阅读。 这本书跟铃木敏夫的《吉卜力的天才们》其实有点类似，都是在世界闻名的动画工作室，如何管理创意人才、如何不断推陈出新，创造出打动人心的好作品。阅读这两本书，像是在近距离听令人景仰的作者，坦诚地讲述自己的人生、工作和管理经验。 Ps. 中信出版社还是老样子，挑书眼光不错，翻译水平…… 但瑕不掩瑜，整体是一次很棒的阅读体验。

成立觅凹时，除了要看见更多，还想要体量、速度、品牌声量、物质、精神、团队要庞大等等很多诉求，方向和方式都很重要，想所有都要。 现在我想，使我们还活着、近年主动流失率几乎为零的，应该是这些： “为好朋友 为好产品”是我们slogan，践行“一切围绕用户”。但我知道，同事们才是最大的用户，组织才是最重要的产品。 全力让觅凹的每个人保持成长，能力、物质、精神。个体的长期快乐、持续成长，是组织成长基本保障。 让真理成为真理，在追求真理的过程中，每个人都能更好的认识自己。 实事求是、求真务实，不装逼不讨好不套路不和任何人博弈，和高尚无关，是因为我们最终都会死去，真诚的面对这个世界的一切，是人生高效率的一种方式，看到自己和世界更大更丰富的样子。 坚守我们想要的，远离不适配的人、事、物；当然会放弃很多，但没有失去。 不要只谈说话的权利，要给予团队说话的勇气；有自由才有创新。 只做自己认为对的产品和输出，如果没信心做极致、提供不了独特的价值，那就不要这个增量。 真诚、热爱、远见，这三点可能不全，五年，已经形成觅凹的底色，大家的相信来自日常行为。昨天有同事认真说我们会做x百年企业，这个底色一直在，我们至少持续发展成一个成长型的公司。 可以不遵守所有默认的规则，建立自己认为的高标准，但一定时刻保持敬畏。

皮克斯公司十年磨一剑，利用绝妙故事情节加先进电脑技术，在科学与技术的十字路口游走，使三维动画电影从萌芽到鼎盛，创作了诸如《玩具总动员》《赛车总动员》《海底总动员》《超人总动员》《寻梦环游记》等脍炙人口、老少皆喜的巅峰之作，在北美与全球票房皆成绩不斐。可以说，皮克斯是美国硅谷最懂艺术的科技公司，也可以讲，它是美国好莱坞最谙技术的电影制作商，这种出类拔萃的现象级表现，足以激起读者和创业者的疑惑与兴致。 读完本书，最想看一份文件，一座房子，一卷录像： 一份文件，就是皮克斯并入迪士尼前夜双方签订的《公司文化五年契约》（共7页，59条），这是皮克斯高层为了保护其独有的创意文化而与迪士尼共同拟订的法律文书，我十分想看，但这是商业机密，作者仅仅介绍了几条，遗憾。 一座房子，就是跳跳灯玩具后面的皮克斯总部大楼，这是史蒂夫·乔布斯精心设计之作，设计过程经历颠覆，最终在突出员工个性与团队沟通交流方面别具匠心，很好地平衡了增加员工邂逅概率与避免互相干扰两方面，这座房子藏着皮克斯文化的硬实力。 一卷录像，就是书的后半部讲的“点评日”的同期声，“点评日”这个名字起的很有点儿仪式感，像“登陆日”“解放日”“独立日”，其涵养的内容也对的起这个名字，主要是鼓励所有人对公司的文化保护与发展建言献策，中间还夹杂着“批评与自我批评”，但形式上很有人情味，当然，这离不开他们釆取的各种灵活高效的方法，这才是皮克斯成功的密诀——软实力。 皮克斯公司成功的根源，与其说是机缘巧合，不如说是集聚顶尖人才。也许，谁都不比谁聪明多少，谁也不比谁傻多少。正如阿尔伯特·爱因斯坦所言，“每个人都是天才，如果你以爬树能力来评判一条鱼，那它毕生都会觉得自己是个笨蛋”。但我们普通人更多地缺少的是勇敢。我们知道真理可能很早，但一直没有勇气去践行。而另外一些人知道真理可能比我们还要晚一些，但他们敢撸起袖子去闯荡，这就是区别，而这才是人才与庸才的根本区别。怎么留住这些人才，是创业者兼领导者日思夜想的重点。著名管理大师卡耐基说过：“如果把我的工人带走，把工厂留下，那么不久后工厂就会杂草丛生；如果把我的工厂带走，把我的员工留下，那么不久后我们就会拥有一个更好的工厂。”从某种意义上讲，人才是王道，人才是一切。 皮克斯公司成功的根源，与其说是人才集聚，不如说是秉承创新管理。这要得益于皮克斯的顶层，具体是四个人，即史蒂夫·乔布斯、艾德·卡特姆、约翰·拉塞特、劳伦斯·利维，乔布斯总体掌舵，艾德则是技术与管理才能兼具的复合型或接口型人才（本书作者），约翰则技术精湛，编故事能力强，而劳伦斯则是法律、财务、后勤人才，也是另一本书（孵化皮克斯）的作者，这几个人有点儿像刘邦、张良、韩信和萧何，缺一不可。乔布斯可以算1/2的刘邦，因为他还经营其他公司。正由于这个团队的成就，支持乔布斯重掌苹果大印。 皮克斯公司成功的根源，与其说是创新管理，不如说是打造另类文化。约翰说娱乐他人是神圣之事！所以有些人甘愿做个小丑，但是他们的心灵却无比澄明。所以他与艾德极力保护公司所有人的平等性与个性，为这个目标，他们不惜从治表开始，比如撤销所有座次牌，比如每个员工有权个性化设计自己的办公室，只要不吸毒不放炸弹，他们基本上是不管，这种“放纵”为的是不给大家创新造成任何外部压力。 皮克斯公司成功的根源，与其说是打造文化，不如说是执着故事为王。乔布斯不同之处就在于它不仅给世界带来了方便，而且还带来了美。但他偏执狂的表现，让他难以与他人长期共事，他在苹果第一阶段遭遇“政变”，可谓众叛亲离。有员工甚至担心与他同乘电梯，害怕自己还未到顶层就被炒了鱿鱼。而在皮克斯公司，他变了，变的善解人意，变的耐心十足，变的人味十足。改变乔布斯的有皮克斯的创新文化，也有皮克斯精心编制的故事，故事为王，精心雕琢，可窥一斑。“把你本人与你的创意要拉开距离”“讲故事要先设计一套规则，故事中的所有人物都要遵循这套规则”，这是故事为王的落地原则，值得深思。 其实，皮克斯公司成功的根源，与其说是故事为王，不如说是坚持爱的信仰。因为他们创造任何卡通人物，比如巴斯光年、米格尔，都是基于对生活的热爱，对他人的热爱，对真理的热爱，他们的作品是有温度的，是热腾腾的，充满了人性的光辉。他们拥有大爱博爱之心，才创建了创新能力不世出的理想国。 这本书总体给五星，而后记应该给五星+。 史蒂夫·乔布斯虽然去世了，但他的气场一直在。

【2021/08/88】8.8 | 五星好评，皮克斯是一家伟大的公司。而这本企业传记无论是对大到公司管理上或是小到个人的艺术创作中都有着很多宝贵的启示。企业管理上的感悟我这篇书评里就不总结了，至少现阶段的我用不到，此书评主要目的是为了自我学习。 “如果我们能做出我们自己想看的电影，那么别人也会想看这部电影的。” “自娱”永远是最重要且最基本的创作动机。我们首先必须喜欢自己所创作的东西，无论是影像还是文字，只有打动了自己才有可能感动别人。想要一样东西引起他人的共鸣，就先要问自己能不能为之产生共鸣。发自内心的热爱才会引发创造力的奇迹。就如同乔布斯设计 Ipod 时一样，因为他发自热爱音乐，因为他和每个设计师都梦寐以求地想拥有一台可以存放 1000 首歌的便携播放器，才有了 Ipod 的问世。 “故事为王”法则 把故事用心地说好是一个优秀作品的真正内核。画面和特效固然重要，但这些东西难免经不起时间的考验。技术效果永远在进步，有些东西我们眼下看来也许是走在时代的最前沿，但是可能过一段时间就被取代了，然而灵魂不会，触及心灵的东西永远不会因为岁月流逝而褪色。而且那些走心的有时代感的东西有时反而更能给观众带来共鸣。讲故事有技巧，对故事主旨，人物性格要经常打磨，关系设定，剧情冲突上我们可以有不同的处理方案，但要记住，在做关键决定时要相信我们的直觉。 “信赖过程”法则 想要见证伟大，就必然经历一段不伟大的平庸。困难和失误是任何复杂的创意事业都不可避免的，而我们往往会在失败过程中摸索出道路。皮克斯的第一部动画长片《玩具总动员》在问世之前，主创人员们花了整整 5 年时间将电影剧本一次又一次地推翻重写，于是才有了这不会褪色的经典，也开启了皮克斯 26 年的造梦之路。在创作的过程中，要相信我们可以从每一次失败的尝试中汲取到更好的经验，欣然接受那些失败，真正的伟大都是在一次次的改进中积累起来的。 人的努力要比点子更加重要 一部作品的成功不能只凭一个点子，而是众多点子堆砌的结果。一个点子再与众不同，它也是单薄的，是一个点。而要让点连成线，铺成面，聚成球，再发光，需要的是人在这些化学反应中为之灌注的灵魂。把高明的点子交予平庸的团队，点子就会毁在他们手上。把平庸的点子交予一支卓越的团队，在团队对点子进行改进或推翻，并提出更好的构想后，最终就会有好的成品。并且在团队合作中，我们都应把重点放在点子本身，而不是去关注这个点子是由谁想到的。人们往往会过于重视点子的来源，如果某个点子是乔布斯或是某个德高望重的导演想到的，那么大家可能就会全盘接受（或者不予批评）。 “变化是必然，也是机会”　　　　 不管是在创作上还是做人的道理上，我们必须要对那些曾助过我们一臂之力的随机事件有所觉察，不要妄自认为所有的成功都是靠自己的聪明才智取得的，只有承认幸运之神的眷顾，才能让我们做出更加符合实际的评估和决策。随机事件的存在同时也提醒我们，老方法并不是屡试不爽的。既然改变不可避免，与改变和谐共存才是打开创意之门的金钥匙。 书的最后，作者卡特姆·华莱士以一个和乔布斯共事了二十多年的同事及朋友的角度针对市面上很多对乔布斯片面的报道和文学作品，提出了一些不太一样的观点。读完后，我又从不同的视角里了解到了乔布斯的生平，对他的崇敬也又增添了许多。 有人说乔布斯对于皮克斯来说，他的身份更像一个投资人，我认为这个观点有失偏颇。在皮克斯建立之初，乔布斯就感觉到这家公司有其特别之处，但他无法具体确定这特别之处到底是什么，加上公司一路亏损的经营状况，让他感到万般沮丧。他的公司“烧钱”程度走在了时代前沿，在连自己都无法确定能否坚持等到皮克斯的潜力开花结果的那一天的前提下，乔布斯还是孤注一掷地继续追加投入，选择相信皮克斯的所有人对动画的热爱。要知道当时的乔布斯自己也刚刚离开苹果，处于人生的低谷期，这种无条件的信任感并不是一个普通投资人做得到的。并且，在后来公司发展后的并购计划中，他多次不惜和微软等巨头公司树敌也不愿降低一分公司价值，以给予整个公司自我肯定。在皮克斯步入正轨的时候，乔布斯懂得居安思危，给予皮克斯上市的建议。他存在的意义和价值远不是一个投资人的形象，他更像是皮克斯的父亲，承担了关爱和养育的责任。也许他没有相关的专业知识和技术，但他对于皮克斯来说就是一座灯塔，为公司的前进保驾护航，让皮克斯有足够的自由去航行的同时不会在黑暗中迷失方向。 最后，我想引用书中的原文来概括乔帮主对皮克斯的贡献，“乔布斯将皮克斯由一家濒临破产的硬件供应商打造成为动画界巨擘，如今，他又成功为皮克斯争取到了两个成功路上必备的利器：迪士尼这家可敬可佩的合作伙伴，以及鲍勃这位真心实意的支持者。”以至于，使皮克斯成为了一个即使在创始人全部离去的情况下，依旧能够保持稳定发展势头的伟大公司，正如苹果一样。

最近《创新公司：皮克斯的启示》这本书的名字两次映入我的视野。前阵子，在了解创新的组织文化可以看什么书的时候，ai给我推荐了这本书，我搜索了下豆瓣评分8.7，然后又上微信读书上看了下是有电子书的，便加入了“我的书架”，但一直也没读。 而后听了一期混沌的课程，是组织文化丛龙峰介绍《硅谷视野：从皮克斯看组织活力的创新实践》，让我对这家公司产生了些许的好奇，好奇是怎么一家公司规模不大但频频被人提及，是怎么一位“幕后且不可或缺”的人能带领着皮克斯的成长，大名鼎鼎的乔布斯又在这家公司充当了什么角色？ 于是，我便翻开了微信读书上的电子书，目前读了【皮克斯的起航】这一part，首先作者讲述了华特·迪士尼与爱因斯坦对于他的影响，尤其是华特·迪士尼对于他的影响，他从中找出了自己的热爱，即【要用毕生的精力制作第一部电脑动画电影】。而后讲述了皮克斯企业经历的种种，由原来在某企业的电脑部，单独出来后，经由乔布斯收购，从此以后经历的种种事件，包括业务如何从不明方向到走向正轨、作者在一次次的事件中反思自己进而带公司走向更可持续的方式。其中印象较深刻的有几个事儿： 一是，为了打破因职级出现的交流困难问题，把办公室中影响沟通的障碍物——细长条桌子换掉； 二是，在甲方满意、且ddl快到的时候，毅然决然地遵从品质这一原则，重新调整项目； 三是，在员工因为长期加班熬夜差点出岔子的时候，认真思考员工的核心需求，即便员工不在乎，也要让员工意识到身体健康的重要性。遂，设置了游泳池、瑜伽课等。 目前后边的还没看完~

一本关于皮克斯为什么能够在动画领域持续创造传奇的白皮书，相比于一般的管理学著作，它就像是一部皮克斯电影——细节、丰满、革新，也终将脍炙人口。曾在机房席地而眠的艾德·卡特姆在介绍皮克斯成长的同时，也在告诉我们如何构建并维系创意文化的管理哲学。 一、启航：人才以及合作皮克斯的诞生始于卡特姆绘画与科技结合的梦想，以及为了实现这个梦想的招聘哲学：“尽可能招揽比自己聪明的人才”。所以，1983年发现约翰・拉塞特时，打动他的不是他的技术功底，而是他说表现出来的“纯粹的好奇心”——这种对人才潜力的重视，远比具体点子更关键。 而人才之所以重要，是因为“把高明的点子交予平庸的团队，点子就会毁在他们手上。把平庸的点子交予一支卓越的团队，团队要么改进它，要么提出更好的构想。”而一个好的故事，正是一部动画电影最核心的内容。 优秀的人才已经具备，但是相比于每个人个人的光彩夺目，人才之间的合作交流才是更重要的内容。正如《玩具总动员》的诞生：安德鲁・斯坦顿的故事构架能力与拉塞特的动画天赋碰撞，让配合默契的合适的人才真正服务于“好故事”。 思想来源于人才，寻找优秀的人才，并去满足人才的需求，让他们得以默契合作，构成了皮克斯启航的基础。 二、文化：创新生态的核心引擎1.坦诚为基：智囊团的运作逻辑 皮克斯最独特的发明是“智囊团”制度。这个由资深制作者组成的团队，遵循两大铁律：无权威属性（导演无义务听从）、聚焦问题本身（不攻击创作者）。他们的任务是坦诚地寻找问题，提出建议。《玩具总动员3》编剧迈克尔・阿恩特曾坦言，正是智囊团“逼人从自我视角转向观众视角”、“以自己为出发点转变为以他人为出发点”，才让剧本突破瓶颈。这种“善意的点评”，恰是对“人人都能自由交流批评”的实践。 2.与失败共生：从“问题儿童”到杰作 卡特姆用“恐惧是创意最大阻碍”定义管理核心。《怪兽电力公司》制作中，彼特团队因“非拉塞特执导”的压力屡遭失败，但公司未干预——这种容忍最终催生了“怪兽世界”的完整逻辑。书中写到：“规避失败的代价远比纠正错误更惨重”，正如皮克斯内部流传的说法：“如果电影诞生时不是‘问题儿童’，我们才该担忧”。学会与失败共生，我们才算认识了创新的各种面貌。 3.平衡之道：野兽与婴儿的共生 “饥饿的野兽”（量产团队）与“丑陋的婴儿”（新生创意）的比喻，道破了创意企业发展壮大之后的核心矛盾。《飞屋环游记》四易其稿，从王子争夺王位到剔除“长生鸟蛋”的剧情，正是在保护创意雏形（婴儿）与推进制作（野兽）间的反复平衡。卡特姆的解决方案是：用剧本讨论会保护创意，用制片经理把控进度——人员比构思重要，让新生事物在这个社会既有机制与资源分配偏向于既得利益者的环境下，也能够站稳脚跟。 4.福祸共生：警惕“暗藏势力”的自我革命 卡特姆最深刻的洞察是“暗藏势力”——头衔带来的信息壁垒、个人或集体对层级制度的误解、管理者无法像当事人一样全面了解情况。为此，皮克斯推行“随机午餐座位”“跨部门联欢”，甚至取消劳动合同（“员工因兴趣留下，而非合同约束”）。这种设计确保“走廊交流不会比会议室更坦诚”，让一线声音直达核心，让每个一线人员都有暂停流水线的权利。 三、续航：创新永不停止的实践方法1.打破思维茧房的八大工具 皮克斯的持续创新依赖一套可复制的方法： 审片会：用更宽广的视野去观察和思考； 考察旅行：《怪兽大学》团队走访哈佛、耶鲁等名校，让“怪兽校园”既有真实感又有想象力； 设限的力量：用“冰糕棍代表工作量”，倒逼团队适时放弃“看不见的完美硬币”的苛求； 科技与艺术融合：艺术挑战科技，科技激发艺术； 短期实验：耗资百万的短片虽无收益，却成了技术试错（如材质贴图）与人才培养的“练兵场”； 学会观察：去捕捉真实，然后在动画中体现真实； 事后检讨会：总结经验，并把经验传授给没有参与的人员； 学无止境：不断学习，保持大脑的灵活和敏捷。 等等。而以上这些工具的核心则是“初心”——像孩童般接纳未知。 2.无需等待，即刻动手 预知未来最好的方法，就是去创造未来。皮克斯抵御风险的方法，就是再创辉煌。在创新的道路上，你不必完全按照卡特姆和皮克斯的方法，你可以完全构建自己的模式，只要你保持开放的心态，你就可以创造自己的未来。 四、验证：文化可移植的终极证明2006年的迪士尼并购案，成了皮克斯管理体系的一次文化移植的试验场。卡特姆与拉塞特通过“公司文化五年契约”保留皮克斯的核心传统，同时向迪士尼注入“创新管理、允许失败”的基因。同一批员工，卡特姆只是将自己的工作方法运用于一个运转不畅的团队上，就改变了团队的前进方向。 《创新公司》最动人的地方，是戳破了“创意不可管理”的迷思。皮克斯的秘诀从不是“天才扎堆”，而是用“信任人而非过程”“保护婴儿而非喂养野兽”“拥抱失败而非规避风险”的体系，让创意自然生长。对所有企业和我们个人而言，这或许就是最珍贵的启示：卓越的产品只是结果，健康的创新生态才是原因。

皮克斯影迷与果粉必读。这是一本优秀而真挚的企业传记，同时一定程度上补足了乔布斯在其传记中未能完整展示的领袖魅力与成长蜕变，但并不是一本值得学习的经管类书籍。作为企业创始人而非专业作家，Ed Catmull在回忆创业旅途和影片制作幕后的写作非常出彩，但在复盘管理经验上还是缺乏了条理，各章仅有一个概括模糊的总标题而不作分点，通篇说理但缺乏实例论证，使得第二、三部分的阅读体验不那么连贯；且皮克斯作为汇聚行业顶尖创意人才的影视公司，其弱化管理层级，倡导开放沟通和权力下放员工的理念不具备良好的可迁移性，适用范围相当有限。