借力咨询：德邦成长背后的秘密

💕强烈推荐。 “咨询”是指通过专业知识、经验或技能，为个人、企业或组织提供建议、解决方案或信息支持，以帮助其解决特定问题、做出决策或提升效能的服务过程。 其核心特点包括： 专业性：咨询者通常具备某一领域的专业知识（如管理、技术、法律等），能提供专业视角。 针对性：聚焦客户的具体需求，比如企业战略调整、流程优化、技术难题等。 辅助性：咨询的目的是为客户提供参考，最终决策和执行由客户自主完成。 常见的咨询领域有管理咨询（如战略规划、组织架构设计）、技术咨询（如IT系统建设）、财务咨询（如税务筹划）等，像麦肯锡、IBM就属于知名的综合型咨询机构。 🌱德邦老总崔维星特点很突出：做事雷厉风行，注重结果和效率，缺点也很明显，带有强烈的个人领导色彩，不够灵活，缺乏规则。 这样的领导，在企业发展到一定规模后，一定会发展不上去。 在书中，副总出差，他突然把人叫回来上培训课，还说不回来就别干了，充分说明❶企业没有规则❷做事注重形式不够灵活❸强烈个人领导色彩❹不懂放权。 这让我想起联想CEO杨永庆。 他说过：“有规则按规则办，没有规则先制定规则，然后按规则办。” 一个大企业如果还是依靠人治而不是法治，他的局限性不言自明。 这样的氛围，也不利于企业诞生优秀的人才团队。 书中讲了很多企业日常中出现的问题（权责不清，流程不畅，纠错不明……），以及解决问题的方法，对于经营企业有很好的参照性，尽管具体内容保密，但根据给出的咨询思路和框架，结合自身企业的发展，也能举一反十，制定一些改善企业的好制度和规则。

蓝鱼温故知新——把厚书读薄，再把薄读厚 【一句话讲什么】 德邦通过“外脑咨询＋内部机制化落地”，构建了战略、组织、流程、IT 四位一体的快速成长系统。 【核心问题】 1. ​​解决什么问题？​​ • 企业在做大后常陷“中等规模陷阱”：激情不足、能力断层、管理碎片化 2. ​​为什么重要？​​ • 一旦缺乏系统化成长机制，企业难以从“规模”迈向“有效规模”。 3. ​​最适合哪些人读？​​ • 处于 10–100 亿营收、希望借咨询实现升级的民营企业老板、高管与HR/运营/IT 主管。 【全书核心框架】 1. ​​核心主题​​： 借力咨询，打造自适应组织。 2. ​​关键模块​​： • 战略共识与项目取舍 • 高效高层会议与年度经营体系 • 领导力与人才模型 • 信息化与 BTIT 融合治理 • 流程思维与持续改进文化 3. ​​模块关系​​：战略是起点→组织与流程是载体→IT 是支撑→人才与文化是保障，形成闭环。 4. ​​逻辑链条​​： 认清差距→选择咨询→机制化落地→内生能力→持续自我革新。 【20%最关键内容】 1. ​​战略–项目双轮​​ • 先对齐战略，再用项目做实验。 • 防止“咨询热”却脱实向虚。 • 企业需建立项目取舍委员会，谁受益谁负责。 2. ​​高层会议“三化”​​ • 体系化、主题化、日历化。 • 让高层只开最有决策价值的会。 • 每类会议锁定长期/短期目标，不重不漏。 3. ​​中长期规划模型​​ • 收入、车辆、设备、人员、场地五维。 • 把战略拆成可量化、可追溯的指标。 • 同步人财物，一次算清，年度滚动更新。 4. ​​BTIT治理​​ • 业务与 IT 融合的六维模型。 • 解决“业务想法多、IT 跟不上”。 • 建立流程支撑中心，统一语言，谁受益谁承担。 5. ​​领导力“四力八条一核心”​​ • 洞察、执行力、连接力、决断力四力。 • 分层分级设定四力标准，负面行为清单。 • 让干部和战略同频。 6. ​​流程思维​​ • 任何改进先问“有没有更高效”。 • 让改进固化为日常行为。 • 借助流程管理部，持续优化并监测。 7. ​​成本模型​​ • 预测与分析项目成本。 • 防止预算失控。 • 项目级成本模型＋滚动复盘。 8. ​​核心组长制​​ • 项目经理＋核心组长共担风险。 • 提升风险识别与解决速度。 • 项目经理负责执行，核心组长负责业务成果。 【底层逻辑拆解】 • ​​基本假设​​：外部咨询提供方法，内部机制保证落地，两者缺一不可。 • ​​方法有效前提​​：企业家保持危机感、高层深度参与、数据基础可支撑量化管理。 • ​​与常见认知差异​​：书中强调“规划先行、预算控制”，而很多企业先做预算再谈规划。 • ​​去掉前提​​：若缺乏数据基础，咨询方法成本骤增，需先做数据治理。 【核心模型/方法论】 1. ​​战略–项目双轮模型​​：战略诊断→项目立项→资源匹配→复盘迭代。 2. ​​高层会议“三化”模型​​：会前定主题、会中定责任、会后盯结果。 3. ​​规划“五维”模型​​：收入、车辆、设备、人员、场地一体化。 4. ​​BTIT 六维模型​​：价值导向、规划先行、预算控制、融合团队、专业分工、技能升级。 5. ​​领导力“四力八条一核心”模型​​：分层分级评价，正负行为对照。 6. ​​流程–IT 融合模型​​：四阶段（规划→设计→开发→推行）29 步闭环。 【实践对接清单】 1. ​​立即行动​​： • 用“战略–项目双轮”梳理本年咨询需求，列出必要性、紧迫性、可行性。 • 建立“三化”高层会议：月度经营会、季度规划会、年度战略会，固定时间、固定议程。 2. ​​30 天内​​： • 启动中长期规划模型：收集收入、车辆、设备、人员、场地历史 3 年数据，开始滚动测算。 • 成立项目取舍委员会，审批新增咨询项目必须附带与战略目标的逻辑图。 3. ​​90 天内​​： • 上线 BTIT 六维治理：梳理业务需求→流程支撑中心评估→IT 子项目立项→预算归并。 • 启动领导力“四力八条”自评与访谈，输出干部改进清单。 4. ​​持续落地​​： • 每季度更新成本模型，对比实际 vs 预算，偏差>10% 须走红线流程。 • 每半年做一次流程健康度扫描，由流程管理部发布改进 KPI。 【适用边界与提醒】 • 本方法依赖顾问质量与高层投入，若缺乏深度参与，咨询费越高风险越大。 • 数据基础薄弱的企业需先做数据治理，否则规划模型失真。 • 本框架偏流程化、指标化，对需要高度创新或快速试错的企业需做剪裁。 只要把“外脑”变成“内功”，上述模型就能成为企业自驱的发动机。

值得纳入商学院参考资料的一本书——既是如何用好外部咨询服务的教科书，也是如何进行组织内部管理的案例素材。 关于咨询顾问的定位问题，写于2020年的一段话感觉至今仍然大体上是正确的， “咨询顾问在企业经营中的角色是什么？对这个问题不同的人可能有截然不同的回答，最常见的、甚至很多咨询顾问会给出的答案是「医生」。 这个描述的出现毫不让人意外，“病人-医生”的关系确实很像“客户-咨询团队”的关系，没人比病人更懂自己的病症，但医生可以凭借其在该领域的专业知识和案例经验，科学地帮助病人梳理某个病症的前因后果，为什么会得病（外界环境因素、自身免疫系统受损）、有哪些症状、不进行主动治疗会怎样、别人之前都是怎么治病的、以及最后给出一个分疗程的治疗方案。 但「医生」的定位其实存在很多不合理的地方： 首先，医患关系中，医生具备在特定疾病的专业知识上的绝对优势，病人只能对一些表层的现象进行体会和描述，但没有能力对深层的成因进行任何程度上的探查。而这显然不是客户的状态，且不说客户本身就是特定行业的专家，具备绝不输于咨询顾问的行业洞察和专业知识，况且如果一家企业的管理层面对困难在外援到来前什么都不做，不对自己的病症进行梳理、并尝试找到病因的话，估计也早被股东们fire了； 另外，我们什么时候会去找医生呢，自然是当我们的身体处于消极的状态时，但在咨询案例中，业绩下滑、增长停滞当然是客户爸爸找到咨询顾问希望解决的主要议题，但仍有许多客户本就实现了阶段性的卓越经营，找到咨询公司是希望帮助其探求、筛选更多潜在的增长机会点，好上加好，这显然不适用于医患语境。 在奥利弗看来，咨询顾问在企业中的角色应该是「教练」。「教练」这一角色的职责在于通过对运动员自身能力的引导、训练计划和相关各组织的统筹规划、以及在运动员做出错误动作时适时地拨乱反正，来帮助运动员充分发挥潜能，不断提高成绩表现。咨询顾问之于客户，我们当然不会天真地认为我们能够在行业洞见和管理常识上以老师的姿态教育客户，但我们长于以科学的、体系化的方案帮助客户梳理其内部能力与外部环境的状态，帮助管理繁多的利益相关方，帮助制定合理的执行计划，以及——不可否认的——适时地对其错误战术和动作给出反对意见，毕竟老虎也会打盹。 咨询顾问对客户的态度，千万不能抱持「我要教你什么」这样居高临下的优越感，「我要帮助你」尚可，但仍然是一种单向的、非平等的相处方式，只有当我们发自内心地把自己当做客户经营决策的辅助工具，时时想着「我要让客户通过正确使用我来帮自己」，才是找准了咨询顾问做为「教练」的定位，真正打造长期的、持久的、紧密的合作关系。”

以往行业书籍多聚焦咨询公司如何服务企业，而这本书却反其道而行之，用大量篇幅讲解企业该如何用好咨询公司、做好合作，令人眼前一亮，企业老板与管理咨询顾问都值得一读。对企业家而言，关键在于正视咨询公司的价值：既不能抱有不切实际的期待，也不能否定咨询的价值，唯有建立客观认知，才能找到合适的咨询顾问助力企业发展。对咨询顾问而言，首要任务是回归行业本质：顾问是企业的帮手，不能因见多识广便自视甚高，需褪去职业光环，应认识到咨询是一份本分的工作，顾问的核心是做好企业“帮手”这一角色，扎实练好基本功，为企业的发展添砖加瓦。

本书与大部分讲咨询的书不同的是从企业角度看咨询，内容比较独特，尤其是下篇的17条经验很有参考价值。

这本书讲了一个带脑子的企业家和一群超级外脑共同完成一件伟大事业的故事。 对我们的借鉴意义是什么？ 首先要成为一个带脑子的人，不要把自己的想法，把自己的命完全交给别人。别人只有建议权，最终的决策权还是要自己。只有自己对自己负责，外人的想法只是参考。 这本书可以配合《毛选》来读，为什么这样讲？ 因为很多人分不清主次矛盾。就像一个人面对很多选择的时候，他不知道怎么办。本质上是他不知道给这些矛盾做加权，区分主次矛盾。 要形成自己的方法论，这个可以配合《思考的技术》进行修炼。很多人看书就是浏览，我把看书变成训练。把书中的间接经验变成自己的直觉经验！所以这个需要训练。

对于寻求变革和发展的企业来说，借力咨询确实是一条可行的道路。

大企业运作是要靠团队协作，咨询公司能用好也是双方融合的好，其实很多公司外力是很难推动的，要创始人亲力亲为去推动才能拿到好的结果。

企业发展过程中不可避免的会遇到一些困扰，内部力量有限，经常会借用一些外部资源来化解难题，咨询公司能给我们带来什么？如何选择？怎么更好的合作？方案如何落地？这一个个问题都是我们所关注的。上官先生作为甲方代表，与业内著名咨询公司合作了五十多个大大小小的项目，借力咨询讲出了与咨询公司之间的爱恨情愁～

当一个企业自己能力不足时，为了快速发展是应该借助外部的力量，在此过程中逐渐培养自己的力量。借力咨询值得学习