绩效考核与薪酬激励精细化设计必备全书

补充了绩效考核方法，考核方式上更偏向传统企业，内容太过分散，大而不全，多而不精

最基础的表格堆砌，不要浪费时间来看了，实用性也很差

如果我来选，第一种“序列比较法”我会用在同岗同职人数相对而言较多的岗位，例如，车间同班组生产工人，考核周期可以最短为周，最长为月；第二种“关键事件法”我会用在工作无法量化的岗位，例如后勤部门，可以根据ta，考核周期最短为季度，目的是利益分配。第三种“强制分布法”目前觉得如果是我，一般不会用，因为这样就是简单粗暴的比较，就像小时候父母常说的“别人家”孩子没啥差，可能引起员工不满，也会让居中的大多数人，觉得这样也不错。第四种“目标管理法”我会用于目标可以阶段性，量化性的职位，例如销售岗，周期可以为月，这样可以通过绩效考核达成率来分配利益，也可在考核中给予指导，有利于后续业绩的完成。第五种“360”这种方法考核者人群较为庞大，觉得只适用于管理者，周期一年，可以作为升职考核。第六种“关键指标法”我会用在一些技术岗位，这些岗位着重技术，只要某些关键点达成，对公司或团队的整体目标实现有决定性作用，周期半年或一年。第六种“平衡计分卡”这种暂时没想法

一个公司制度的好坏关系到这个公司发展的趋势。没有快速发展的行业就不会有快速发展的薪资，对待薪酬的提升应该保持理智。公平是相对的，没有绝对的。重要的是绩效制度的导向，允许有人混日子，那些薪酬不能激励的人，不在乎钱，你也没办法，但必须确保完成岗位的基本要求，否则连基本的岗位也保不住。有人不干的工作就必须有人要干，那绩效制度的另一个重要作用就是不能让想干的人白干，把这些对于岗位有积极心态、想把工作干好的人，保持住他们的这颗心很重要，他们才能代表公司的未来。

绩效是大棒，激励是胡萝卜，这两个工具组合起来使用得当才能获得1+1 ＞2的效果。 绩效是结合组织的职责和定位，牵引各层组织持续改善的关键，而不是当成考核的工具把组织和个人引导到负向的状态，只有抓住牛鼻子才能真正起到牵引的作用。 薪酬激励其实只是激励当中的一种手段，对于那些经验丰富，业务能力强，有主动思考意愿的组织和个人，就一定要激励到位，因为创造80%价值的组织和个人往往只占20%，如果把20%这部分的激励给到位，会对其他80%也能起到正向的促进作用。 一套好的绩效考核方案匹配上适应组织特点的薪酬激励机制，一定会对组织和个人起到事半功倍的效果。

很详细很彻底的讲解了绩效考核精细化管理体系以及办法，还有大量实际案例分析，通俗易懂，若对这方面有兴趣，极力推荐的一本书！

就是表格的堆砌 还有很浅的常识  刚毕业半年工作经验就可以弄出这些信息了 没意义

合理的薪酬体系和绩效考核能使员工充分发挥主观能动性，由被动管理转为主动管理，反之，就会变得消极怠慢。干了就有奖跟不干就要罚可是不一样的。

基础知识都有介绍到，有很多类型与制度和表单设计模板，适合初级阅读。

评价，熟悉的词汇，不同的行业！